论企业战略联盟

一、导言（一）写作背景经济的全球化和技术的迅速变革，使得国际竞争日益激化和复杂。

任何公司不管其规模多么庞大，实力多么雄厚，要单靠自己的力量成功地在国内国际市场上竞争，已越来越困难。

战略联盟作为企业获得一种长期、持续竞争优势的行为或组织，应运而生。

特别是90年代后大量兴起，并且也开始逐步改变世界的经营环境。

使得现在的企业竞争不再是单纯的公司与公司之间的竞争，而越来越强调一种合作与竞争并存的局面，越来越表现出一种集团合作，各集团相互竞争的局面。

随着改革的深入和环境的变化，我国企业也进入到一个新的调整期，集中归结为市场约束增强，竞争加剧，在一批优势企业崛起的同时，另一部分却深陷困境，企业两极分化迅速展开。

因此我们在研究现代企业制度，为我国企业做好体制改革的同时，也应适应环境变化，从战略管理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营，因此正确地认识战略联盟、应用战略联盟，增强我国企业的竞争优势就成为研究这一问题的所在。

目前我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，也通过同国内外的公司联盟而大大增强了竞争力。

比如：北大方正集团和IBM的联姻，海信集团与联想集团共同承担计算机国家攻关项目等。

但从总体上看，我国企业的战略联盟尚处于实施的初级阶段，对战略联盟尚不很重视，尤其是国内企业之间的联盟，而已组建的许多企业集团也因缺乏合作经验或其它原因不能达到预期的效果。

针对以上几点，我写了《简论企业战略联盟》这篇文章，旨在于帮助我国企业加深对战略联盟的了解和认识，促进我国企业战略联盟发展，并提高我国企业对内对外的合作水平。

（二）研究现状对战略联盟的研究，主要可以从以下三个方面得以展开，首先可以从经济学的角度，借助于企业理论（包括交易费用理论、委托代理理论、契约理论、激励理论、产权理论、厂商理论、博弈论与信息经济学等）的研究成果，从企业联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及对联盟成员的制约机制等方面展开研究；其次可以从管理学的角度对企业联盟的内部管理与协调展开研究，可以说企业联盟是一种极难管理的组织形式，因为联盟中各盟员的利益与冲突不能以行政命令的方式加以解决；第三要对与企业联盟相“配套”的社会环境展开研究，包括对可控环境（如政府的政策、法规、制度以及有关的“软件”和“硬件”等）与不可控环境（如市场和技术的风险、挑战与机遇等）的研究。

（三）研究思路和内容框架基于以上情况，本人在比较充分的学术资料和现实案例的基础上，实证分析和规范分析相结合，运用制度经济学，产业经济学以及战略管理学对战略联盟的兴起、本质、优势、弊端（劣势）及对策、机制进行了一些分析和解释，并结合我国实际就我国企业实施战略联盟的必要性和应注意的问题做出了自已阐述。

文章的内容框架如下：首先从战略联盟的基本概念入手把其定为一种带有战略性目的松散型合作组织或联合行动，并对其特征和分类也做了一定的阐述和介绍。

其次，对其兴起和形成的原因，从实践背景和理论解释两个方面做了阐述，从背景来看，它是经济全球化与技术迅速变革的产物；从理论上来讲，战略管理理论认为战略联盟的产生是基于企业的重要资源有可能超越了单个企业的边界转向企业群体或企业网络，从交易费用理论来分析，战略联盟则可以看成是当企业对市场交易与企业合并的费用难以清楚比较或认为两者相差不大时，采取的中间组织战略，并且组建和运行这种中间组织的费用，明显地既低于合并将带来的管理费用和成本的提高又低于市场交易费用。

再次，深入详细地分析了战略联盟在实际运用时所表现的制度优势与组织优势，以及最大劣势——合作中的机会主义行为和对策——信任机制的培养与产生机制。

在制度方面，战略联盟并不以产权交换而是以产权共享或多数情况下无产权交换为特征，从而其制度交易成本可以通过共享利益得以降低，并进行知识型扩张；在组织方面，其松散性给其成员企业带来了极好的识别，适应市场机会灵活性，及成员企业相互学习、共同进步的可能性。

然而，正是由于这种松散的合作性给联盟带来了其最大的弊端，即成员的机会主义行为。

要克服这一弊端，相互信任的培养和产生则至关重要，它首先可以随着联盟的成长成熟而产生，其次也需要注意一种文化的融合，最后还可以通过一套规范机制来约束。

最后，接合我国实际，并以两个案例为说明，谈了自己对我国企业实施战略联盟的一些思考。

由于中国尚处在战略联盟的初级阶段，不管是为适应时代环境的变化，还是迫于入世的压力，它都值得倡导。

而更重要的意义则在于它对于中国企业市场化合作和大型国有企业外部化改革的推动作用。

同样在具体应用时，我们首先应解决的也不是较细的微观管理方面的问题，而必须注意以下几点：一是从低级形态的合作向具有战略意义的高级形态的跨国战略联盟转变；二是在多行业建立多种形式的战略联盟；三是为战略联盟创造一个良好的制度、政策环境。

二、企业战略联盟简介随着经济的全球化，企业越来越面对一种以多变性和不确定性为主导的市场竞争环境。

科技发展日新月异，市场环境变幻莫测，商业机会转瞬即逝；面对这样的挑战，企业常常感到无力独自应付，越来越多的企业已将寻找战略伙伴，建立战略联盟进行合作视为生存与发展的必不可少的手段，那么究竟什么是战略联盟呢？（一）战略联盟的定义对于战略联盟的定义，学术界目前还存在很大的分歧。

一种观点认为，战略联盟是由很强的，平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。

西尔拉（sierra,1995）康特拉克特（Contractor,1988）也持类似的观点，他指出：“近年来的伙伴关系许多涉及经营过程众多阶段的联合行动，如联合生产、联合采购、联合研究开发。

这些联合经常是规模实力大致相等，且都从事国际经营的公司之间的联合，双方做了的贡献是类似的而不是互补的，”[1]按照上述定义，战略联盟是从事同一种活动的公司之间的合作，比如两家生产飞机发动机的公司的合作。

另一种观点认为：战略联盟是“不同国家的公司之间的长期联合。

它超出正常市场关系，又没有达到合并程度的长期协议”。

[2]（波特与富特Porter&Fuller,1986）按这种观点划分，战略联盟是市场与公司之间的某种交易方式，其中包括合资、许可证、供应协议、营销协议和其它各种协议，如图。

市场非正式合作项目正式合作项目合资企业多数股权参与无一体化程度大图战略联盟是介于市场与公司之间的交易方式图的右边是公司,它代表生产某一产品(或服务)的所有交易活动部都在内部一体化进行的组织形式；左边是市场，这时公司只从事生产某一产品的所有活动中的一部分，其它活动都依靠外部的公司进行，战略联盟是介于市场和公司之间的所有各种安排。

按这种划分，战略联盟的范围十分广泛，因为超出市场的交易关系实在太多。

这两种定义都不很恰当，实际上，战略联盟是公司之间为了战略目的达成的长期合作安排。

它既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性活动的公司之间的合作，既包括强强联合也包括强弱联合。

但这种合作或者联合必须涉及公司的战略考虑，是公司为了长远的生存或发展而采取的重大步骤，而公司之间出于友好，在一些无足轻重的事情上的协作就不能算战略联盟。

需要指出提是，联盟时间的长短依合作目标和结构及各方现行的业务条件和管理能力而定。

所以，战略联盟是指两个或两个以上的企业或跨国公司，为了提高各自的竞争优势，出于战略考虑，而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动或松散型组织。

（二）战略联盟的特征战略联盟具有不同于一般法人企业，也不同一般经济组织的特征。

1．组织的松散性。

战略联盟以共同占领市场，合作开发技术等为基本目标，其所建立的并非一定是独立的公司实体，联盟各成员之间的关系也并不正式。

因此，战略联盟本身是一个动态的开放的体系，是一种松散的公司间一体化组织形式。

2．行为的战略性。

战略联盟的方式结果，不是对瞬间变化所作出的应急，而是对优化企业未来竞争环境的长远谋划。

因此，联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。

战略联盟最大着眼点是在经营活动中积极地利用外部经济。

战略联盟的建立，使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可以提高本企业资源的使用效率，减少埋设成本；另一方面又可节约企业在获取资源方面新的投入，降低转置成本，从而降低企业的进入和退出壁垒，提高企业战略调整的灵活性。

3．地位的平等性。

联盟各方的经营行为只受所定协议，契约的管制，在此之外都具有独立平等的法人资格。

它一般都是通过谈判签订能增加共同利益的合同，以及基于共同信仰和价值观相似的长期交易合同来实现，一旦联合任务完成，战略联盟的使命即告成结束。

4．范围的广泛性。

联盟网络的出现反映了战略联盟范围的广泛性。

所谓联盟网络是指联盟各方围绕在具有主导影响力的某一方（联盟中心）周围，根据各自的核心专长，以及所处的开发和生产的不同环节而形成的距离不等、错综复杂的网络。

在这种联盟网络里，联盟伙伴不仅包括了跨国公司，同时也包括了大学、研究机构甚至企业工会等。

联盟的目标指向集中于知识的创造。

通过联盟网络分享信息，实现能力互补，提供战略柔性，促进知识的创造是联盟网络的特征。

同时战略联盟可以产生于价值链[3]的各个环节，从研究开发到售后服务。

不仅如此，它还涉及众多行业。

从产生方式看，包括技术转移、相互特许、中间产品联营、合作生产、管理协议或市场协议等多种方式，范围相当广泛。

5．合作与竞争共存。

传统的企业关系往往是纯粹的竞争，而战略联盟则存在着一种以合作和联盟为基础的竞争，为赢得更大的竞争优势而合作，而合作又将产生新的竞争，竞争中的合作与合作中的竞争并存不悖。

这种竞争与合作并存的方式主要有三种：一是先合作后竞争，合作各方在一定领域中合作，再在其它领域中竞争。

典型例子是索尼、松下和日立三家公司曾首先共同制定统一的与高清晰度电视机相容的盒式录像机制式标准，然后各方在市场上展开竞争；二是竞争与合作同时进行，如在某些职能上合作，在另一些职能上又竞争；如美国通用汽车公司与瑞典沃尔沃公司在美国建立合作生产重型卡车项目的同时，仍在其它产品市场相互竞争；三是合作各方与他方竞争，即整个联盟体与联盟体之外的竞争。

6．管理的复杂性。

这种合作与竞争共存的局面也常常给联盟在运行过程中带来这样那样的问题，即管理的复杂性加大。

主要表现在以下方面：①管理权关系模糊，管理权关系模糊不清，使得协调和控制过程中带有很大的不确定性。

其中每一方都期望自身收益最大化，联盟各成员往往难以协调一致。

②收益不平衡。

战略联盟的收益往往不是在所有合作伙伴之间均分，这可能与各方原有的期望值相悖，从而难使联盟各成员始终如一地保持合作热情，并将威胁着联盟的存在。

③企业文化的冲突。

联盟各成员由于分属于不同的企业文化，在合作中难免发生管理方式甚至价值观的碰撞，至使联盟效率低下。

④合作伙伴的“背叛”危险。

当合作各方在合作过程中或提出合作意向时，发现其中一方正与其竞争对手结为联盟，将有可能使合作或合作意向告吹。