项目风险管理(ppt 60页)
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项目管理之风险管理(PPT)
单因素敏感性分析一般按以下步骤进行： ✓ 1、确定分析指标 ✓ 2、选择需要分析的不确定性因素 ✓ 3、分析每个不确定性因素的波动程度及其对分析指标
可能带来的增减变化情况 ✓ 4、计算敏感性系数和临界点，确定敏感性因素
三、风险评价方法
风险评价是在不确定情况下 进行决策的一种量化的方法
决策树方法
工程项目风险基本概念
工程项目风险是指工程项目在设计、施工和竣工验 收等各个阶段可能遭到的风险，可将其定义为，在 工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可 能性。
对建设工程项目风险的认识，要明确两个基 本点：
第一，建设项目风险大。 第二，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风
险不尽相同。
《建设工程项目管理规范手册》中对项目风 险管理的定义是：项目风险管理是指通过风 险识别、风险分析和风险评价去认识项目的 风险，并以此为基础合理地使用各种风险应 对措施、管理方法、技术和手段，对项目的 风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造 成的不利后果，以最少的成本保证项目总体 目标实现的管理工作。
Delphi法的特点是： ①匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的
诸如权威人士或领导的影响。
②信息反馈、沟通比较好。
③预测的结果具有统计特性。 应用德尔菲法时应注意： ①专家人数不宜太少，一般4～8人为宜； ②对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素
影响，因此有可能发生偏差； ③预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。
决策树法是因解决问题的工具是“树”而得名。 其分析程序一般是：
①绘制决策树图。 ②预计未来各种情况可能发生的概率。 ③计算每个状态节点的综合损益值。 ④择优决策。
图 决策树结构图
【例】为生产某种产品有两种方案，一是建设大厂，
可能带来的增减变化情况 ✓ 4、计算敏感性系数和临界点，确定敏感性因素
三、风险评价方法
风险评价是在不确定情况下 进行决策的一种量化的方法
决策树方法
工程项目风险基本概念
工程项目风险是指工程项目在设计、施工和竣工验 收等各个阶段可能遭到的风险，可将其定义为，在 工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可 能性。
对建设工程项目风险的认识，要明确两个基 本点：
第一，建设项目风险大。 第二，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风
险不尽相同。
《建设工程项目管理规范手册》中对项目风 险管理的定义是：项目风险管理是指通过风 险识别、风险分析和风险评价去认识项目的 风险，并以此为基础合理地使用各种风险应 对措施、管理方法、技术和手段，对项目的 风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造 成的不利后果，以最少的成本保证项目总体 目标实现的管理工作。
Delphi法的特点是： ①匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的
诸如权威人士或领导的影响。
②信息反馈、沟通比较好。
③预测的结果具有统计特性。 应用德尔菲法时应注意： ①专家人数不宜太少，一般4～8人为宜； ②对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素
影响，因此有可能发生偏差； ③预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。
决策树法是因解决问题的工具是“树”而得名。 其分析程序一般是：
①绘制决策树图。 ②预计未来各种情况可能发生的概率。 ③计算每个状态节点的综合损益值。 ④择优决策。
图 决策树结构图
【例】为生产某种产品有两种方案，一是建设大厂，
精美的项目风险管理ppt
影响超出了预期的程序。能够采取的最好的措施
是（）。
C
• A. 执行应急计划
• B. 制定权变措施
• C. 进行额外的风险应对计划
• D. 制定风险转移计划
THANKS FOR ATTENTION
等资源储备。
4.项目风险管理规划的主要工作 如图9-4所示，P233
二、风险管理规划的工具与技术
——规划会议和分析
项目风险管理的工具、方法、具 体的时间计划以及报告与跟踪 形式等内容，都可以通过规划 会议来决定。
三、项目风险管理规划的成果
1.风险管理计划
就是描述项目进行过程中风险的管 理如何操作与实施的具体化指导 文件。
4.风险的阶段性
一般分为：潜在阶段、发生阶段、造成 后果阶段。
5.风险与收益对称性
即收益是以一定的风险为代价的，往 往是风险越大，收益越大。
三、风险成本
1.风险成本的含义
指风险事件造成的损失或减少的收益， 以及为防治风险事件采取预防措施 而支付的费用。
2.风险成本分类 一般分为有形损失、无形损失以及
第九章 项目风险管理
第一节 项目风险管理概述 第二节 风险管理规划 第三节 风险识别 第四节 定性风险分析 第五节 定量风险分析 第六节 风险应对规划 第七节 风险监视和控制
1
学习目标
• 熟悉项目风险管理规划的内容； • 掌握项目风险识别的方法； • 掌握项目定性风险分析的方法； • 掌握项目定量风险分析的方法； • 掌握项目风险应对规划的内容； • 熟悉项目风险监视和控制的做法。
（4）接受风险
也称风险自留。接受风险有主动和 被动之分；当风险发生时，主动 接受风险如启动相应的应急计划， 被动接受风险则是没有任何措施。
项目风险管理PPT课件
承担风险能力，由他们合理分担项目风险的一种应对措施。
9．风险自留措施 有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。当采取其他风险规
避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
10．后备措施 有些风险要求事先制定后备措施，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备
措施，主要有费用、进度和技术三种后备措施。
2．项目的计划信息 项目的计划信息包括项目的集成计划和各种项目专项计划中所包含的全
部信息和文件。这些信息有两方面的作用：一是作为项目风险识别的依据； 二是作为项目风险识别的对象。
3．历史资料 历史资料是以前完成项目实际发生的各种意外事情（风险）的历史资料，
它们对于非常重要的一种信息和依据。
9.3.2 项目风险的识别方法
项目风险可以从不同的角度进行分类，并通过分类进一步认识项目风险 及其特性。
9.2 项目风险的分类
风险产生的原因很多，按风险引发的原因进行分类最为常见， 主要有以下几种。
（1）自然风险 （2）社会风险 （3）经济风险 （4）技术风险 （5）政治风险 （6）法律风险 （7）责任风险 （8）信用风险
9.3 项目风险的识别
项目风险管理是一种系统活动，是项目管理的一个有机组成部分，贯 穿于项目管理的整个过程，目的是保证项目目标的顺利实现。项目风险管 理是一个正式的过程，它的主体是项目管理组织，特别是项目经理。项目 风险管理要求项目管理组织采取积极主动的行为，而不应消极地仅仅在风 险事件发生之后被动地应付。
9.2 项目风险的分类
险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。
9.4.2 项目风险应对的方法
6．风险应急措施 风险应急措施是对付无预警信息风险事件的一种主要措施。
9．风险自留措施 有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。当采取其他风险规
避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
10．后备措施 有些风险要求事先制定后备措施，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备
措施，主要有费用、进度和技术三种后备措施。
2．项目的计划信息 项目的计划信息包括项目的集成计划和各种项目专项计划中所包含的全
部信息和文件。这些信息有两方面的作用：一是作为项目风险识别的依据； 二是作为项目风险识别的对象。
3．历史资料 历史资料是以前完成项目实际发生的各种意外事情（风险）的历史资料，
它们对于非常重要的一种信息和依据。
9.3.2 项目风险的识别方法
项目风险可以从不同的角度进行分类，并通过分类进一步认识项目风险 及其特性。
9.2 项目风险的分类
风险产生的原因很多，按风险引发的原因进行分类最为常见， 主要有以下几种。
（1）自然风险 （2）社会风险 （3）经济风险 （4）技术风险 （5）政治风险 （6）法律风险 （7）责任风险 （8）信用风险
9.3 项目风险的识别
项目风险管理是一种系统活动，是项目管理的一个有机组成部分，贯 穿于项目管理的整个过程，目的是保证项目目标的顺利实现。项目风险管 理是一个正式的过程，它的主体是项目管理组织，特别是项目经理。项目 风险管理要求项目管理组织采取积极主动的行为，而不应消极地仅仅在风 险事件发生之后被动地应付。
9.2 项目风险的分类
险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。
9.4.2 项目风险应对的方法
6．风险应急措施 风险应急措施是对付无预警信息风险事件的一种主要措施。
项目管理(风险管理沟通管理PPT课件
沟通还可以促进项目团队成员 之间的信任和合作，增强团队 的凝聚力和战斗力。
风险沟通的最佳实践
定期进行风险评估和报告
建立风险管理组织
明确风险管理组织结构、职责和 分工，确保风险信息的传递和应 对措施的有效实施。
定期评估项目风险，及时报告风 险状况和应对措施，确保项目团 队成员了解风险状况。
制定风险管理计划
制定绩效报告周期
根据项目特点和干系人需求，制定合适的绩 效报告周期，如周报、月报或季报等。
绩效报告反馈与改进
根据绩效报告的反馈情况，及时调整项目实 施和管理措施，提高项目绩效。
利益相关者管理
识别利益相关者
明确项目的利益相关者，包括项目团 队成员、干系人、管理层等。
分析利益相关者需求
分析利益相关者的需求和期望，了解 其对项目的影响力和重要性。
风险信息共享有助于提高项目团队的协同作战能力，减少信息不畅导致的决策失误。
风险信息共享需要建立有效的沟通渠道和机制，以确保信息传递的准确性和及时性。
沟通在风险应对中的作用
沟通是风险应对的重要环节， 通过有效的沟通可以更好地识 别、评估和应对项目风险。
在风险应对过程中，沟通有助 于项目团队成员共同分析问题、 制定解决方案，提高风险应对 的效率和效果。
风险应对
制定风险应对计划
针对不同等级的风险，制定相应的应对措施，包括规避、减轻、 转移和接受等策略。
确定应对措施负责人
明确各项应对措施的负责人，确保应对措施的有效实施。
调整项目计划
根据风险应对的需要，调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺 利进行。
风险监控
监控风险状态
在项目实施过程中，持续 监控风险的状态和变化情 况。
工程项目的风险管理PPT课件
SWOT分析一般分成五步：
（1）列出项目的优势和劣势，可能的机会 与威胁，填入道斯矩阵的I、II、III、IV区， 如图所示。 （2）将内部优势与外部机会相组合，形成 SO策略，制定抓住机会、发挥优势的战略， 填入道斯矩阵的V区。
图 道斯矩阵
III IV
优势
列出自身优势 I V
劣势
具体列出弱点 VI
(3)择优决策 由于建大厂方案的综合损益值大于建小 厂方案的综合损益值，若不考虑其他因素, 建大厂比建小厂效益好。 除上述风险评估方法外，还有非确定型 决策分析法、层次分析法、网络模型（包 括CPM、PERT、GERT）等。
决策树图
14.4 风险应对计划和风险控制
风险应对计划就是对项目风险提出处 置意见和办法。风险应对的依据主要有： 1、风险管理计划。 2、风险排序。 3、风险主体。
专家经验法 德尔菲法(Delphi法)是邀请专家匿名参加项目风险 分析识别的一种方法。概括地说，Delphi法是采用 函询调查，对与所分析和识别的项目风险问题有关 的专家分别提出问题，而后将他们回答的意见综合、 整理、归纳，匿名反馈给各个专家，再征求意见， 然后再加以综合、反馈。如此反复循环，直至得到 一个比较一致且可靠性较大的意见。 Delphi法的特点是： ①匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的 诸如权威人士或领导的影响。
1、风险定量分析的程序 系统研究项目风险背景信息。 确定风险评价基准。 使用风险评价方法确定项目整体风险水平。 使用风险评价工具挖掘项目各风险因素之 间因果联系，确定关键因素。 作出项目风险的综合评价，确定项目风险 状态及风险管理策略。
项目风险管理课件(PPT 62页)
奇怪的是，帐篷里有充足的食物，只是装燃料的油 桶是空的。科学家们经过仔细察看后发现，这些桶是用 锡焊接的，在低温条件下，锡变成了粉末，使燃油全部 漏光。当疲惫不堪的探险队员回到基地帐篷中时，因为 没有燃料取暖，而食物又冻得像岩石般坚硬，探险家们 只能无可奈何地坐在那里等待生命最后时候的到来了。
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
第十三章 项目风险管理PPT课件
价 值 美 元
风险影响 最大时期
时间
5
存在于各个知识领域的风险事件
知识领域
整体 范围 时间 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购
风险事件
计划不充分、错误的资源配置、拙劣的整体管理、缺乏项目评价
工作定义欠妥、质量要求的定义不完全、范围控制不恰当
错误估算时间或资源、浮动时间分配管理较差、竞争产品早上市
D B CA
24
风险定性分析
➢ 2、概率-影响矩阵 概率和影响矩阵将概率与影响的标度以矩阵的
形式结合起来，把风险分成低、中或高等级的 分级。
25
风险定量分析
➢ 1、敏感性分析 ➢ 通过逐一改变相关变量数值的方法来解释关键
指标受这些因素变动影响大小的规律。 （1）确定分析指标：净现值、内部收益率 （2）选定分析因素，设定变化幅度 （3）计算影响程度 （4）寻找敏感因素：敏感因素β=评价指标
2
13、1 项目风险管理概述
➢ 风险管理的发展： 1、理论探索和学科发展：20世纪30年代至70
年代 2、在政府开始得到广泛应用：20世纪70年代
至90年代 3、各国政府全方位普遍重视：21世纪初至今
3
风险的定义
➢ 风险是遭受损失的一种可能性。 ➢ 美国项目管理协会（PMI）认为“风险是一种
➢ 内部收益率的计算： 当i为16%时， NPV为69.91万元； 当i为18%时， NPV为-192.52万元； 内部收益率IRR=16%+（18%-16%）×69.91/
（69.91+∣-192.52∣）=16.53%
31
例：生产性投资项目敏感性分析
➢ 3、进行项目建设周期延长的敏感性分析
是确定风险发生的可能性及其后果的严重性； 定量分析是量化风险的发生概率及影响后果。 ➢ 风险评价就是根据风险分析的结果进行评价， 并按照严重程度进行排序。
项目风险管理教材PPT44页
应对：一是应该停止项目甚至取消项 目或采取措施避免或减弱风险带来的损失。 二是把项目风险造成的损失控制在最小的 范围内。
项目风险应对的主要工作
依据
工具和方法
结果
量化的项目风险清单
回避风险
项目风险管理计划
项目团队抗风险的能力 转移风险
应急计划
可供选择的风险应对措施 减轻风险
应急储备
接受风险
1.项目风险应对的依据
依据
工具和方法
结果
已识别的风险
统计法
量化的项目风险清单
项目的进展情况
风险值法
项目的性质
决策树方法
数据的准确性和可靠性 模拟法
风险的重要性水平
专家判断
1.项目风险评估的依据
➢ 已识别的风险 ➢ 项目的进展情况 ➢ 项目的性质 ➢ 数据的准确性和可靠性 ➢ 风险的重要性水平
2.风险评估的工具和技术
➢ 统计法 统计法应用大数法则和类推原理，主要指标有分布 频率、平均数、众数、方差、正态分布、概率等。
项目风险评估最重要的结果就是量化的 项目风险清单。内容如下： （1）项目风险发生的概率大小 （2）项目风险可能影响的范围 （3）对项目风险预期发生时间的估算 （4）项目风险可能产生的后果 （5）项目风险等级的确定
灾难级；严重级；轻微级；忽略级
§11- 4 项目风险应对
经过风险评估后，项目风险一般会有 两种情况：一是项目的风险超过了项目干 系人能够接受的水平；二是项目的风险在 项目干系人能够接受的范围。
（3）项目风险应对：制定增加成功机会和应 对威胁的计划。
（4）项目风险控制：跟踪已经识别的风险， 识别剩余风险和未出现的风险，保证风险应 对计划的执行。
§11-2 项目风险识别
项目风险应对的主要工作
依据
工具和方法
结果
量化的项目风险清单
回避风险
项目风险管理计划
项目团队抗风险的能力 转移风险
应急计划
可供选择的风险应对措施 减轻风险
应急储备
接受风险
1.项目风险应对的依据
依据
工具和方法
结果
已识别的风险
统计法
量化的项目风险清单
项目的进展情况
风险值法
项目的性质
决策树方法
数据的准确性和可靠性 模拟法
风险的重要性水平
专家判断
1.项目风险评估的依据
➢ 已识别的风险 ➢ 项目的进展情况 ➢ 项目的性质 ➢ 数据的准确性和可靠性 ➢ 风险的重要性水平
2.风险评估的工具和技术
➢ 统计法 统计法应用大数法则和类推原理，主要指标有分布 频率、平均数、众数、方差、正态分布、概率等。
项目风险评估最重要的结果就是量化的 项目风险清单。内容如下： （1）项目风险发生的概率大小 （2）项目风险可能影响的范围 （3）对项目风险预期发生时间的估算 （4）项目风险可能产生的后果 （5）项目风险等级的确定
灾难级；严重级；轻微级；忽略级
§11- 4 项目风险应对
经过风险评估后，项目风险一般会有 两种情况：一是项目的风险超过了项目干 系人能够接受的水平；二是项目的风险在 项目干系人能够接受的范围。
（3）项目风险应对：制定增加成功机会和应 对威胁的计划。
（4）项目风险控制：跟踪已经识别的风险， 识别剩余风险和未出现的风险，保证风险应 对计划的执行。
§11-2 项目风险识别
项目风险管理教材(PPT 57页)
(3) 抽取随机数作为输入变量 (4) 将抽样的随机数作为输入变量的抽样值 (5) 将抽样值作为项目整体风险的基础数据 (6) 根据基础数据计算出目标值 (7) 整理模拟结果
风险定量分析的结果
更新的风险名单
8.6 风险应对计划
风险应对计划是针对风险识别和量化的结果， 为了提升实现项目目标的机会、降低风险对项 目目标的威胁，而制定风险应对策略和技术手 段的过程。
项目风险管理教材(PPT 57页)
2021年8月6日星期五
8.1 概述
一、风险定义、特征及要素 二、项目风险类别 三、项目风险事件及其后果 四、项目风险量、风险坐标和等风险量曲线 五、项目风险管理概念及过程
一、风险定义、特征及要素
风险的定义
关于风险的概念，至今尚无统一的定义， 较为普遍接受的有以下两种定义：
，项目风险量越小；反之，则项目风险量越大 。因此，R 1< R2< R3。
五、项目风险管理概念及过程
项目风险管理概念
识别、分析和应对项目风险的过程。包括使 积极事件（机遇）的影响最大化和使负面事 件（风险）的结果最小化。
项目风险寿命周期
风险在寿命周期内有变化 在概念和开发阶段风险高，随着工作逐渐完
已知风险（已经经过识别和分析的风险）和未知风险 范围风险、进度风险、成本风险和质量风险 内部风险和外部风险
内部风险 技术风险和非技术风险
外部风险 外部不可预测和不可控风险 外部可预测但不可控风险
Critical risk and Non-critical risk Non-critical risk 可能转化为Critical risk
自然风险 决策风险 组织和管理风险 技术风险 责任风险
项目风险的其他分类
风险定量分析的结果
更新的风险名单
8.6 风险应对计划
风险应对计划是针对风险识别和量化的结果， 为了提升实现项目目标的机会、降低风险对项 目目标的威胁，而制定风险应对策略和技术手 段的过程。
项目风险管理教材(PPT 57页)
2021年8月6日星期五
8.1 概述
一、风险定义、特征及要素 二、项目风险类别 三、项目风险事件及其后果 四、项目风险量、风险坐标和等风险量曲线 五、项目风险管理概念及过程
一、风险定义、特征及要素
风险的定义
关于风险的概念，至今尚无统一的定义， 较为普遍接受的有以下两种定义：
，项目风险量越小；反之，则项目风险量越大 。因此，R 1< R2< R3。
五、项目风险管理概念及过程
项目风险管理概念
识别、分析和应对项目风险的过程。包括使 积极事件（机遇）的影响最大化和使负面事 件（风险）的结果最小化。
项目风险寿命周期
风险在寿命周期内有变化 在概念和开发阶段风险高，随着工作逐渐完
已知风险（已经经过识别和分析的风险）和未知风险 范围风险、进度风险、成本风险和质量风险 内部风险和外部风险
内部风险 技术风险和非技术风险
外部风险 外部不可预测和不可控风险 外部可预测但不可控风险
Critical risk and Non-critical risk Non-critical risk 可能转化为Critical risk
自然风险 决策风险 组织和管理风险 技术风险 责任风险
项目风险的其他分类
项目风险管理培训课件PPT(共 45张)
风险的识别
风险因素分析法-又称情景分析法，是风 险识别的重要工具
风险的识别
过程跟踪分析法
风险的识别
风险识别流程图
风险的识别
头脑风暴识别法
风险的识别
摩菲定律：
任何事情都比你想象的更难，问 题总是会在那些你认为最不会出 问题的地方。
风险的识别
风险的评估
风险评估的过程
风险承担的底线
风险应对
风险应对
人的个性和心理素质 对获取收益的期望值 衡量风险的价值尺度
风险应对
风险的应对措施 -转移风险型 -分散风险型 -降低风险型 -缓解分险型 -限制风险型 -承受风险型
风险应对
风险的应对机制
风险的控制
风险控制过程
风险的控制
风险的管理计划
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。
•
14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。
•
15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!
风险的控制
风险的控制系统
风险的控制
风险控制的流程
Q&A
Q&A
致谢
谢谢！
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
项目风险管理(PPT 60页)
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项目风险管理(PPT 60页)
风险识别
n IT项目常见风险
n 质量风险
n 需求报告发生质量问题 n 概要设计发生质量问题 n 详细设计发生质量问题 n 用户操作手册发生质量问题 n 代码质量不符合项目编码规范的要求 n 单元测试问题报告数量过多 n 各单元模块集成后，整个系统出现重大问题 n 系统的某些性能指标不能达到客户需求明确定义的验收指
（
可
能
性 ）
高度风险区
中度风险区 低度风险区
PPT文档演模板
损失
项目风险管理(PPT 60页)
U
风险大小之人的风险态度
（
效
用
值
风险厌恶
）
风险中庸
PPT文档演模板
风险喜好
W（财富）
项目风险管理(PPT 60页)
风险的特征
n 客观性 n 普遍性 n 偶然性 n 可变性
PPT文档演模板
项目风险管理(PPT 60页)
3. 对其他过程的输 出
PPT文档演模板
项目风险管理(PPT 60页)
风险识别
n 风险分类
n 技术或质量风险
n 使用未经验证的或复杂的技术 n 项目进行过程中变更技术路线 n 硬件、软件和网络功能划分不合理 n 在有用的产品生产出来之前，该技术过时 n 不现实的质量目标
n 项目管理风险
n 不合理的进度 n 资源冲突 n 缺乏项目管理经验
中 高 高
非常低
高 高
非常低
影响(impact)
高 中 高
高
高 中
低
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项目风险管理(PPT 60页)
定性风险分析
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相关主题
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把实施风险计划作为项目的一部分，识别风险并防患于 未然
5. 风险去除
确认与排除可能造成风险的因素
yah风险管理
12
风险概念
风险效用
风险效用：是从潜在回报中得到满足或快乐 的程度，又称为风险承受度。
风险厌恶型 中性型 风险喜好型
yah风险管理
13
项目风险
项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的 可能性。
1. 文档评审 2. 信息收集方法 3. 检查表 4. 假设分析 5. 图形分析技术
输出
1. 风险 2. 触发器
3. 对其他过程的输 出
yah风险管理
23
风险识别
风险分类
技术或质量风险
使用未经验证的或复杂的技术 项目进行过程中变更技术路线 硬件、软件和网络功能划分不合理 在有用的产品生产出来之前，该技术过时 不现实的质量目标
可以根据组织中的历史信息对风险进行分类
例如项目在开始时所做的项目成功/失败分析， 由项目经理根据项目的实际情况填写各种风险发 生的可能性以及对项目的影响程度
yah风险管理
28
风险识别
风险历史信息
风险名称
过去的项目
化解措施
总结评价
缺陷遗漏率高
EB2，EB3
项目估计偏差过高
EW1，EW3
增加评审人员
硬件资源和环境风险
缺少必要的软件 硬件设备不具备 办公环境落后 测试所需的软硬件资源不满足 测试环境的准备不充分
yah风险管理
31
风险识别
IT项目常见风险
客户需求风险
客户需求不明确 客户需求发生变更 客户需求发生重大变化
yah风险管理
32
风险识别
IT项目常见风险
客观性 普遍性 偶然性 可变性
yah风险管理
9
风险的类型
纯粹风险、投机风险 自然风险、人为风险 可管理风险、不可管理风险 总体风险、局部风险 不同承担者的风险
yah风险管理
10
风险概念
风险的类型
已知风险
已被识别和分析，可以做出相应的风险响应计划
未知风险
明确目标 风险识别 风险评价
设计、评价、抉择风险应对方案
实施方案
评估与审核
yah风险管理
19
风险管理计划
风险管理计划内容
风险管理方法
项目所使用的风险管理方法 使用的数据来源
风险管理的角色和职责
风险管理活动的负责人及相关人员
风险管理预算
风险管理的预算（例如资源）
yah风险管理
yah风险管理
44
定量风险分析
决策树分析
将一系列事件分解为更小、更简单的情况。 下图显示了一个决策树的例子。根部的决策 画在左边。分叉的决策从根部引出。根据你 的决策，你可以得到最高的回报、花费最低 的成本等。对于每一棵树，计算相应的风险 值（EMV）
目前测试效率
的范围为
97%-99.9%
采用功能点（FPA） 估计方法
目前估计偏 差的范围为 12%-44%
yah风险管理
29
风险识别
IT项目常见风险
人力资源风险
人员的时间和精力不能满足 人员拒绝参加到项目组 项目组人员不稳定 没有合适的培训讲师
yah风险管理
30
风险识别
IT项目常见风险
Risk management is the systematic process of identifying,analyzing,and responding to project risk. It includes maximizing the probability and consequences of positive events and minimizing the probability and consequences of adverse events to project objective
yah风险管理
39
定收前用户改变
不可能得到领域专家作分 析 平台（编译器，OS）有大 量错误 硬件进口过度地延期
人员连续性低于平均水平
开发过程不合适
概率
中 高 高
非常低
高 高
非常低
yah风险管理
影响(impact)
高 中 高 高 高 中
低
40
定性风险分析
yah风险管理
21
风险管理计划
风险管理计划的内容（续）
风险响应计划的内容与格式
确定风险响应计划的格式，它是风险管理最主要 的动态文档
风险跟踪
记录项目中发生风险供将来的项目参考
yah风险管理
22
风险识别
输入
1. 风险管理计划 2. 项目计划输出 3. 风险分类 4. 历史信息
工具与技术
其它定义类型
令人不快的事情发生的概率及其后果的严重性
对项目产生负面影响的不确定事件的累计效果
暴露于糟糕后果之下的可能性
yah风险管理
3
风险的概念
风险是损失发生的可能性 1、主体 2、损失 3、可能性 风险=损失×可能性 风险=危险+保险
yah风险管理
4
风险概念
我不知道我不知道什么 我知道我不知道什么 我知道我知道什么
yah风险管理
37
定性风险分析
输入
1. 风险管理计划 2. 已识别的风险 3. 项目状态 4. 项目类型 5. 数据精度 6. 概率与影响的
程度 7. 假设
工具与技术
1. 风险的概率、 影响分析
2. 概率/影响风 险分析矩阵
3. 项目假设的测 试
4. 数据精度排序
输出
1. 项目的风险排序
2. 风险优先级列表
输入
1. 项目章程
2. 组织风险管理 策略
3. 定义的角色与 职责
4. 相关利益人的 风险承受能力
5. 组织风险管理 计划模版
6. 工作分解结构 （WBS）
工具与技术
1. 会议
输出
1. 风险管理计划
yah风险管理
17
风险管理
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设 计、实施有效的方法去控制风险。
风险管理过程
概率 0.90 0.70 0.50 0.30 0.10
概率/影响风险分析矩阵
风险值=概率*影响
0.05 0.09
0.18
0.36
0.72
0.04 0.07
0.14
0.28
0.56
0.03 0.05
0.10
0.20
0.40
0.02 0.03
0.06
0.12
0.24
0.01 0.01
0.02
0.04
0.08
yah风险管理
26
风险识别
风险分类（续）
财务风险
组织有能力承担这一项目吗？ 项目干系人在财务预算时的信心如何？ 项目会满足NPV、ROI和回报估计吗？ 如果不能满足，公司还有能力继续进行该项目吗 公司的现金流是否能够支撑该项目？
yah风险管理
27
风险识别
风险检查表
项目管理— 风险管理
北京航空航天大学 项目管理中心杨爱华
内容
风险概念 风险管理计划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险响应计划 风险监控 练习
yah风险管理
2
风险概念
风险定义
PMI的定义
Project risk is an uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative effect on a project objective.
IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本 超出预算。 《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR）的工作 感到失望。
yah风险管理
14
项目风险产生的原因
1、项目的未来性 2、项目的复杂性 3、项目环境的变化 4、项目中人的因素
yah风险管理
15
现代项目风险产生的原因
技术风险
项目经理、项目人员的能力不足 项目组未正确理解客户需求 项目组设计的方案不能完全满足客户需求 没有合适的需求分析方法和建模工具 测试范围不合理，无法明确定义测试项 测试用例的选择缺乏代表性、不完备
yah风险管理
33
风险识别
IT项目常见风险
质量风险
需求报告发生质量问题 概要设计发生质量问题 详细设计发生质量问题 用户操作手册发生质量问题 代码质量不符合项目编码规范的要求 单元测试问题报告数量过多 各单元模块集成后，整个系统出现重大问题 系统的某些性能指标不能达到客户需求明确定义的验收指
yah风险管理
5
风险大小
概 率 （ 可 能 性 ）
风险增大 高度风险区
中度风险区 低度风险区
yah风险管理
损失
6
降低风险的思路
风险增大
概
率
（
可
能
性
）
高度风险区
中度风险区 低度风险区
yah风险管理
损失
7
U
风险大小之人的风险态度
（
效
用
值
风险厌恶
）
风险中庸
风险喜好
yah风险管理
W（财富）
8
风险的特征
风险识别
IT项目常见问题
客户关系风险
5. 风险去除
确认与排除可能造成风险的因素
yah风险管理
12
风险概念
风险效用
风险效用：是从潜在回报中得到满足或快乐 的程度，又称为风险承受度。
风险厌恶型 中性型 风险喜好型
yah风险管理
13
项目风险
项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的 可能性。
1. 文档评审 2. 信息收集方法 3. 检查表 4. 假设分析 5. 图形分析技术
输出
1. 风险 2. 触发器
3. 对其他过程的输 出
yah风险管理
23
风险识别
风险分类
技术或质量风险
使用未经验证的或复杂的技术 项目进行过程中变更技术路线 硬件、软件和网络功能划分不合理 在有用的产品生产出来之前，该技术过时 不现实的质量目标
可以根据组织中的历史信息对风险进行分类
例如项目在开始时所做的项目成功/失败分析， 由项目经理根据项目的实际情况填写各种风险发 生的可能性以及对项目的影响程度
yah风险管理
28
风险识别
风险历史信息
风险名称
过去的项目
化解措施
总结评价
缺陷遗漏率高
EB2，EB3
项目估计偏差过高
EW1，EW3
增加评审人员
硬件资源和环境风险
缺少必要的软件 硬件设备不具备 办公环境落后 测试所需的软硬件资源不满足 测试环境的准备不充分
yah风险管理
31
风险识别
IT项目常见风险
客户需求风险
客户需求不明确 客户需求发生变更 客户需求发生重大变化
yah风险管理
32
风险识别
IT项目常见风险
客观性 普遍性 偶然性 可变性
yah风险管理
9
风险的类型
纯粹风险、投机风险 自然风险、人为风险 可管理风险、不可管理风险 总体风险、局部风险 不同承担者的风险
yah风险管理
10
风险概念
风险的类型
已知风险
已被识别和分析，可以做出相应的风险响应计划
未知风险
明确目标 风险识别 风险评价
设计、评价、抉择风险应对方案
实施方案
评估与审核
yah风险管理
19
风险管理计划
风险管理计划内容
风险管理方法
项目所使用的风险管理方法 使用的数据来源
风险管理的角色和职责
风险管理活动的负责人及相关人员
风险管理预算
风险管理的预算（例如资源）
yah风险管理
yah风险管理
44
定量风险分析
决策树分析
将一系列事件分解为更小、更简单的情况。 下图显示了一个决策树的例子。根部的决策 画在左边。分叉的决策从根部引出。根据你 的决策，你可以得到最高的回报、花费最低 的成本等。对于每一棵树，计算相应的风险 值（EMV）
目前测试效率
的范围为
97%-99.9%
采用功能点（FPA） 估计方法
目前估计偏 差的范围为 12%-44%
yah风险管理
29
风险识别
IT项目常见风险
人力资源风险
人员的时间和精力不能满足 人员拒绝参加到项目组 项目组人员不稳定 没有合适的培训讲师
yah风险管理
30
风险识别
IT项目常见风险
Risk management is the systematic process of identifying,analyzing,and responding to project risk. It includes maximizing the probability and consequences of positive events and minimizing the probability and consequences of adverse events to project objective
yah风险管理
39
定收前用户改变
不可能得到领域专家作分 析 平台（编译器，OS）有大 量错误 硬件进口过度地延期
人员连续性低于平均水平
开发过程不合适
概率
中 高 高
非常低
高 高
非常低
yah风险管理
影响(impact)
高 中 高 高 高 中
低
40
定性风险分析
yah风险管理
21
风险管理计划
风险管理计划的内容（续）
风险响应计划的内容与格式
确定风险响应计划的格式，它是风险管理最主要 的动态文档
风险跟踪
记录项目中发生风险供将来的项目参考
yah风险管理
22
风险识别
输入
1. 风险管理计划 2. 项目计划输出 3. 风险分类 4. 历史信息
工具与技术
其它定义类型
令人不快的事情发生的概率及其后果的严重性
对项目产生负面影响的不确定事件的累计效果
暴露于糟糕后果之下的可能性
yah风险管理
3
风险的概念
风险是损失发生的可能性 1、主体 2、损失 3、可能性 风险=损失×可能性 风险=危险+保险
yah风险管理
4
风险概念
我不知道我不知道什么 我知道我不知道什么 我知道我知道什么
yah风险管理
37
定性风险分析
输入
1. 风险管理计划 2. 已识别的风险 3. 项目状态 4. 项目类型 5. 数据精度 6. 概率与影响的
程度 7. 假设
工具与技术
1. 风险的概率、 影响分析
2. 概率/影响风 险分析矩阵
3. 项目假设的测 试
4. 数据精度排序
输出
1. 项目的风险排序
2. 风险优先级列表
输入
1. 项目章程
2. 组织风险管理 策略
3. 定义的角色与 职责
4. 相关利益人的 风险承受能力
5. 组织风险管理 计划模版
6. 工作分解结构 （WBS）
工具与技术
1. 会议
输出
1. 风险管理计划
yah风险管理
17
风险管理
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设 计、实施有效的方法去控制风险。
风险管理过程
概率 0.90 0.70 0.50 0.30 0.10
概率/影响风险分析矩阵
风险值=概率*影响
0.05 0.09
0.18
0.36
0.72
0.04 0.07
0.14
0.28
0.56
0.03 0.05
0.10
0.20
0.40
0.02 0.03
0.06
0.12
0.24
0.01 0.01
0.02
0.04
0.08
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26
风险识别
风险分类（续）
财务风险
组织有能力承担这一项目吗？ 项目干系人在财务预算时的信心如何？ 项目会满足NPV、ROI和回报估计吗？ 如果不能满足，公司还有能力继续进行该项目吗 公司的现金流是否能够支撑该项目？
yah风险管理
27
风险识别
风险检查表
项目管理— 风险管理
北京航空航天大学 项目管理中心杨爱华
内容
风险概念 风险管理计划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险响应计划 风险监控 练习
yah风险管理
2
风险概念
风险定义
PMI的定义
Project risk is an uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative effect on a project objective.
IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本 超出预算。 《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR）的工作 感到失望。
yah风险管理
14
项目风险产生的原因
1、项目的未来性 2、项目的复杂性 3、项目环境的变化 4、项目中人的因素
yah风险管理
15
现代项目风险产生的原因
技术风险
项目经理、项目人员的能力不足 项目组未正确理解客户需求 项目组设计的方案不能完全满足客户需求 没有合适的需求分析方法和建模工具 测试范围不合理，无法明确定义测试项 测试用例的选择缺乏代表性、不完备
yah风险管理
33
风险识别
IT项目常见风险
质量风险
需求报告发生质量问题 概要设计发生质量问题 详细设计发生质量问题 用户操作手册发生质量问题 代码质量不符合项目编码规范的要求 单元测试问题报告数量过多 各单元模块集成后，整个系统出现重大问题 系统的某些性能指标不能达到客户需求明确定义的验收指
yah风险管理
5
风险大小
概 率 （ 可 能 性 ）
风险增大 高度风险区
中度风险区 低度风险区
yah风险管理
损失
6
降低风险的思路
风险增大
概
率
（
可
能
性
）
高度风险区
中度风险区 低度风险区
yah风险管理
损失
7
U
风险大小之人的风险态度
（
效
用
值
风险厌恶
）
风险中庸
风险喜好
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W（财富）
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风险的特征
风险识别
IT项目常见问题
客户关系风险