试论人力资源管理流程再造

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流程再造

流程再造

流程再造——管理的第三次革命本讲重点流程再造(BPR)的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则1、概念20世纪90年代,美国麻省理工学院迈克·哈默(Michael Hammer)教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮(James Champy)提出了管理流程再造(BPR,即Business Process Reengineering)的概念,即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

企业流程再造由曾任美国麻省理工学院计算机教授的迈克·哈默博士在1990发表于《哈佛商业评论》的《再造不是自动化,而是重新开始》一文中首次提出。

(Reengineering the Corporation)随后他与詹姆·钱皮于1993年合着《再造公司》一书,并以“管理革命的宣言”作为副标题,从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。

哈默本人被《商业周刊》(Business Week)列为20世纪90年代最卓越的管理大师之一,并与钱皮一起被誉为BPR的先驱和权威。

如果进一步扩大企业流程再造的概念,就不仅仅是对流程进行再造,而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

规范化企业一定要有非常规矩的管理原则,大家都要执行原则。

管理规则最重要的就是它的流程,流程表示企业的工作程序,流程被规范化以后,在一段时间内是固定不变的。

管理的三次革命:当前企业面临的“三C”挑战(因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C,所以我们叫做“三C”挑战):顾客越来越精明,要求也越来越高,他们需要个性化的服务,因此要求企业研发个性化的产品,满足不同层次的客户需求。

中国加入WTO给企业带来非常严峻的挑战。

企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。

世界经济形势和竞争规则不断变化,科技高速发展,企业要及时调整发展战略,增强竞争优势。

人力资源流程再造

人力资源流程再造

人力资源流程再造在当今竞争激烈的商业环境中,企业为了保持竞争优势和提升效率,需要对其各项流程进行不断的优化和改进。

人力资源流程作为企业运营中至关重要的一环,其高效且科学的运作对于企业的成功至关重要。

本文将探讨人力资源流程再造的重要性、方法和影响。

一、人力资源流程再造的重要性人力资源流程再造是通过重新规划和优化组织的人力资源管理流程,将传统的繁杂和低效的流程转变为高效、卓越的流程。

它可以帮助企业解决各种人力资源问题,并为企业提供更好的组织绩效和绩效管理工具。

重要性主要体现在以下几个方面:1.提高工作效率:通过优化人力资源流程,可以简化繁琐、冗长的流程,减少人工操作和跨部门沟通。

这样能够提高工作效率,提升工作质量和效果。

2.降低人力成本:再造人力资源流程可以有效减少资源浪费,避免重复和冗余的工作。

通过精简流程,节约人力成本,提升企业的经济效益。

3.提升员工满意度:优化人力资源流程可以提高企业对员工的响应速度和服务质量,使员工在工作中感受到更好的工作环境和个人发展机会,进而提升员工的满意度和忠诚度。

4.增强组织竞争力:再造人力资源流程是为了适应企业变革和发展的需要,实现组织的战略目标。

流程的优化可以提高组织的灵活性、适应性和创新能力,增强企业的竞争力。

二、人力资源流程再造的方法要实现人力资源流程的再造,需要经过以下步骤和方法:1.流程识别与分析:首先,企业需要明确和识别需要进行再造的流程。

通过仔细分析每个流程的环节、问题和改进空间,确定再造的优先级和重点。

2.制定再造目标:明确流程再造的目标和期望效果。

确保目标与企业战略和业务需求相一致,并具备可衡量性和可操作性。

3.重新设计流程:在理解现有流程的基础上,重新规划和设计新的流程。

采用先进的信息技术、自动化工具和科学的管理方法,实现流程的简化、协同和优化。

4.流程实施与监控:将重新设计的流程付诸实施,并建立相应的监控机制。

持续跟踪和评估流程的实施效果,及时发现问题并进行调整和改进。

企业流程再造案例

企业流程再造案例

企业流程再造案例企业流程再造是指通过重新设计和优化企业的各个流程,以实现业务目标的提升和效率的提高。

下面是10个企业流程再造案例:1. 采购流程再造:某公司的采购流程过于繁琐,导致采购周期长、成本高。

经过再造,公司建立了电子采购系统,实现了在线采购下单、自动审批等功能,大大加快了采购流程。

2. 生产流程再造:某家制造业企业的生产流程存在着许多不必要的环节和重复操作,导致生产效率低下。

通过再造,该企业优化了生产线布局、引入了自动化设备,使生产效率提升了30%。

3. 销售流程再造:某家传统零售企业的销售流程繁琐,对顾客体验不佳。

经过再造,该企业引入了移动支付、智能POS系统等技术,实现了线上线下销售的无缝对接,提升了销售效率和顾客满意度。

4. 人力资源流程再造:某公司的人力资源流程存在着信息不对称、手动操作等问题,导致招聘和员工管理效率低下。

通过再造,该公司实施了人力资源管理系统,实现了在线招聘、员工档案管理等功能,提高了人力资源管理的效率和准确性。

5. 财务流程再造:某公司的财务流程繁琐,存在着人工核对、手动录入等问题,容易出错。

通过再造,该公司实施了财务管理系统,实现了财务报表自动生成、财务审批流程自动化等功能,提高了财务处理效率和准确性。

6. 客户服务流程再造:某家客服中心的服务流程复杂,导致客户反馈问题不能及时解决。

通过再造,该企业建立了一套完整的客户服务流程,包括客户问题登记、问题分配、问题解决等环节,提升了客户满意度和问题处理效率。

7. 供应链流程再造:某公司的供应链流程存在着信息不透明、物流配送不及时等问题。

通过再造,该公司建立了供应链管理系统,实现了供应链各环节的实时监控和协同,提高了供应链的可视性和响应速度。

8. 项目管理流程再造:某公司的项目管理流程繁琐,项目进度控制不精准。

通过再造,该公司实施了项目管理软件,实现了项目计划、进度跟踪、资源分配等功能,提升了项目管理的效率和准确性。

人力资源流程再造的六大标准步骤

人力资源流程再造的六大标准步骤

人力资源流程再造的六大标准步骤一、概述在当今日益竞争激烈的商业环境下,企业对于人力资源的管理变得越发重要。

人力资源流程再造作为一种管理方法,旨在通过重新设计和优化人力资源管理流程,提高效率和降低成本。

本文将围绕人力资源流程再造的六大标准步骤展开讨论,旨在为您呈现一份高质量、深度和广度兼具的文章。

二、人力资源流程再造的概念人力资源流程再造,简称HRBPR,是指对企业的人力资源管理流程进行重新设计和优化,以提高工作效率,降低成本,增强组织竞争力的管理方法。

通过对现有流程的分析和评估,识别和消除不必要的步骤和环节,引入先进技术和理念,以实现流程的优化和再造。

三、六大标准步骤1. 确定再造目标和范围在进行人力资源流程再造之前,首先需要明确再造的目标和范围。

确定再造的目标是为了明确再造的方向和目的,例如提高招聘效率、优化绩效管理流程等。

确定再造的范围是为了明确再造的具体内容和涉及的流程环节,避免范围过于宽泛和不可控。

2. 分析和评估现有流程针对现有的人力资源管理流程,需要进行深入的分析和评估。

通过对流程中的各个环节和步骤进行梳理和排查,找出存在的问题和瓶颈,识别不必要的环节和步骤,为后续的优化和再造奠定基础。

3. 设计新的流程方案在分析和评估的基础上,需要设计新的人力资源管理流程方案。

新的流程方案应当围绕再造的目标和范围,充分考虑实际需求和操作条件,注重流程的简化和效率提升,同时引入先进的管理理念和技术手段。

4. 实施流程再造实施流程再造是人力资源管理流程再造的关键环节之一。

在实施过程中,需要全面考虑组织结构和文化、人员配备和技术支持等方面的因素,确保再造方案的顺利实施和落地。

5. 监控和评估效果流程再造并非一蹴而就的过程,需要在实施后对再造效果进行监控和评估。

通过设定合适的指标和评估体系,对再造后的流程效果进行定量和定性的评估,及时发现问题和不足,并进行调整和改进。

6. 持续改进和优化持续改进和优化是人力资源管理流程再造的重要环节。

人力资源管理专业工作分析期末考试重点(精)

人力资源管理专业工作分析期末考试重点(精)

1、组织结构(P2:该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构.2、基于组织层面的工作分析(P4:①概念:如果从宏观角度出发,希望对企业的整体进行研究和分析时,我们常常会把企业内的所有岗位作为一个整体来考察,而不再针对某一个或几个具体岗位来单独分析它们各自的情况。

组织结构、业务流程恰好是连接所有岗位的载体,只有通过对其进行系统化、宏观化的分析才能实现对企业整体的准确把握,这种工作分析的方法就是基于组织层面的工作分析。

②包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象。

3、基于岗位层面的工作分析(P5:即具体的岗位出发,通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任该岗位工作所需要的知识和技能的过程.4、工作分析的变化趋势(P16:①组织将越来越松散、灵活多变.②由静态分析向动态分析转变。

5、组织层面工作分析在管理中的作用(P18:(1实现战略传递.(2提高企业竞争力.①决策层:制定明确的工作目标.②管理层:明确目标与任务完成时间及效果。

③操作层:建立合理的分工合作体系。

6、岗位层面工作分析在管理中的应用(P20:(1工作分析在人力资源规划中的应用人力资源需求分析的主要作用就是配合组织发展的需要,预测在未来一段时间内,组织在哪些工作上需要人、需要多少人、需要什么样的人。

(2工作分析在人员招聘中的应用通过工作分析可以获取有关的任职资格信息,如性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等,这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。

(3工作分析在人员培训中的应用员工培训的前提是工作规范化,包括工作标准和工作培训规范。

因此,工作分析的结果是员工培训必不可少的客观依据。

(4工作分析在绩效管理中的应用工作分析是绩效考核的前提,通过工作分析可以明确特定工作的工作职责,从而明确特定工作需要评估的绩效指标及权重;可以明确工作绩效指标标准,从而向员工指明组织期望和目标;可以明确各工作之间的工作联系,确定考核者;可以明确考核周期,从而使绩效考核更具时效性。

流程再造在我院编外聘用人员管理中的运用

流程再造在我院编外聘用人员管理中的运用

个 工作 流 程 . 对 确保 工 作不 疏 漏 、 提 高工 作效 率 有 着至 关 重
要 的作 用 。
3 . 1制 作 清 晰 的 流 程 图
首先 . 用简 单 明 了 的流 程 图 ( 图 1 ) , 完 整 地 表达 出编外
引入到企 业管理 领域 . 引发 了管理 的第 三次革命 。B P R主要 解 决提高 企业经 营效 率和 响应市 场速 度 . 使 企业 发 展速 度倍 增I l 1 。医 院流 程 再造 的本 质 是 医 院将 由职 能 中心 的 传统 形 态, 转 变 为 以流程 为 中心 的 流程 导 向型 医疗 产业 . 实 现 医院 经 营方式 和管理 模式 的根 本转变f 2 l 。 现代人 力 资源管 理 内容 , 简单 概括 为“ 选、 育、 用、 留” , 从 医院的 发展 战略高 度 出发 , 制 定 人力 资 源计 划 和 岗位 需 求 , 选 拔 优秀合 适 的人 才 , 运 用适 人 适 岗的培 训 机制 , 结合 有效 的绩 效管理 手 法 , 搭 配 具有 竞 争 力的薪 酬福利 体系 和灵 活的激 励晋 升机 制 . 从 而不 断 吸引 优 秀 的 人 才 和 留 住 优 秀 的人 才 。 整 个 过 程 , 即是 需 要 完 整 的
流程管理 来实现 。
2当前 医院人事 管理 的局 限以及 矛盾 我 院是 一家 集 医疗 、 教学 、 科 研 于一 体 的综 合 性 三级 甲 等医院, 在 管 理方 式 和流 程上 , 需要 严 格按 照 国家 的 一些 政 策法 规进 行 管理 , 医 院 的管理 自主性 空 间非 常小 . 特 别是 面 对一 些 医院特有 的管 理问题 时 . 往 往 因 为 缺 乏 明 确 的 政 策 指 导, 而显 得十 分被动 。这 在一定 程度 上制约 了医院管 理现 代 化 的发展进 程 。 我院 编制床 位 1 2 0 0张 , 现 有编 内专 业技 术人 员 及管 理

人力资源组织变革的内容

人力资源组织变革的内容

人力资源组织变革的内容人力资源组织变革是指为了应对内外部环境的变化和提升组织绩效,对人力资源部门进行的系统性改革和重组。

这种变革涉及多个方面,包括组织结构、人员配备、职能职责、流程流程、技术工具等。

以下是人力资源组织变革的一些常见内容:1. 组织结构优化:通过对人力资源部门的结构调整和优化,建立符合组织战略目标的工作架构。

例如,可以引入新的职位、合并或调整原有职能部门、优化层级等。

2. 岗位设置和职责调整:重新评估人力资源部门各岗位的职责和角色,根据组织需要进行调整。

例如,增加对人才招聘、绩效管理、员工培训等重要职责的配置和支持。

3. 流程再造和优化:对人力资源相关的各项流程进行再造和优化,提高工作效率和响应速度。

例如,招聘流程、绩效评估流程、培训开发流程等。

4. 技术工具引入:引入适合人力资源管理的信息系统和技术工具,提升工作效能和数据管理能力。

例如,人力资源管理系统、绩效管理软件、员工培训平台等。

5. 人才发展和培训:通过培训和开发计划提升人力资源团队的能力和素质水平。

例如,提供人力资源管理知识和技能培训、组织内部的交流和学习机会等。

6. 绩效管理和激励机制:建立科学有效的绩效管理和激励机制,激发人力资源团队的积极性和工作动力。

例如,设定明确的目标和考核标准、建立有效的绩效评价体系、提供多样化的激励方式等。

7. 文化转型和变革管理:培养和塑造适应变革的组织文化,通过变革管理手段提升人力资源组织的适应能力和变革能力。

总之,人力资源组织变革是一个复杂且全面的过程,旨在使人力资源部门更加适应组织战略和环境变化的需求,提升其价值和贡献。

这些变革内容可以根据组织实际情况和需求进行灵活选择和调整。

基于ERP系统平台的人力资源管理流程再造

基于ERP系统平台的人力资源管理流程再造

基于ERP系统平台的人力资源管理流程再造摘要:信息化和业务流程再造是新形势下人力资源发展的必然要求。

文章通过某特大型国有企业的实例,分析探讨人力资源信息化管理与业务流程再造的具体思路和扩展方向。

关键词:erp 人力资源信息化流程再造中图分类号:f240文献标识码:a文章编号:1004-4914(2013)04-234-02现代管理学认为,业务流程再造(bpr)是企业整体提升管理水平的有效途径。

erp(企业资源计划)是整合管理理念、业务流程、基础数据、人力物力于一体的企业资源管理信息平台系统。

erp管理模式定义了相对科学标准的流程模型,为企业进行有效的业务流程重组再造提供了技术支持。

一、企业人力资源管理流程再造的关键因素分析知识经济时代,企业的竞争逐渐演变为人才的竞争,人力资源是蕴含于企业竞争优势中难以模仿的特定资源,必须对企业的人事工作流程重新设计、构建,把人力资源管理部门从旧有的事务性管理模式向战略性、高附加值的人力资本管理模式转变。

1.制定企业人力资源战略。

企业变革必然引起业务过程的变化,需要对流程进行优化。

erp管理模式是有效解决企业管理思想和业务流程固化的方法和工具。

需要注意的是,若仅是对传统业务流程进行自动化改造,则不可能达到erp的理想效果。

推行erp的前提是完善企业业务流程重组机制,对不增值的业务流程重组改造,因此,企业人力资源战略的制定与有效执行,是基于erp系统平台的人力资源管理流程再造的关键。

2.人力资源管理流程再造的要点。

人事工作的对象是“人力资源”,人力资源管理工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源,最大程度地发挥人力资源的智慧和潜在能力,以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为企业做出贡献,这是人力资源再造和其他流程再造的区别。

一般地,人力资源管理流程再造可分为三个要点:人本管理、业务培训和人员分流安置。

首先,人本管理是人力资源管理的主题性内容,倡导“以人为本”的管理思想,重视人的生命价值与精神价值;其次,业务培训是实施业务流程再造的基础性内容,对传统业务流程的根本性变革必将涉及各个职能部门及岗位业务模式的变更,业务培训是实现业务模式变更的有效方式,是确保业务流程再造顺利实施的前提性条件;最后,分流人员的安置是实施业务流程再造过程中面对的一个现实性问题,其影响可能对企业整个运营方式的变革产生冲击,必须引起企业管理层的高度重视。

人力资源管理需要具备哪些知识与技能

人力资源管理需要具备哪些知识与技能

人力资源管理需要具备哪些知识与技能人力资源管理需要具备哪些知识与技能人力资源管理,是指在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。

人力资源管理需要具备哪些知识与技能呢,我们来看看。

人力资源管理需要具备的知识:1.HR战略与企业文化:根据企业的发展规划,诊断企业现有人力资源状况,结合企业经营发展战略、考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计,如何把HR战略与企业文化紧密地结合起来。

2.组织结构设计:根据企业战略目标、资源状况、现有的核心流程以及同行企业的最佳实践模式,分析公司的组织结构,设计企业组织机构。

3.流程分析与流程再造:流程是组织内部的从供应商到客户的价值增长过程,流程的有效性与效率将直接影响到组织的有效性、效率与客户满意度。

4.工作分析:工作分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作。

一份好的职位说明书无疑是一幅精确的“企业地图”,指引着人力资源的方方面面。

5.基于战略的绩效管理:绩效问题是任何公司都面临的长期挑战,HR必须掌握绩效管理与绩效目标分解的工具、方法;绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解等相关知识。

6.全面薪酬战略体系:薪酬的不同的要素该如何正确的组合才能有效地发挥薪酬的作用;薪酬管理有效支持公司的战略和公司价值的提升的方法和工具。

7.能力管理:建立素质模型,将素质模型应用到人力资源管理的不同领域,从而真正将人力资源管理回归到建构组织能力和人力资源开发利用上。

8.招聘:制定人才选择战略,进行准确的工作分析和胜任特征分析,有效的人力资源分析与规划,应聘者的专业技能及综合能力的评估;对招聘成本的评估。

9.培训体系的建立与管理:培训是促成“以人为本”的企业文化的重要手段,制定有效的年度培训计划是HR人员面临的严峻挑战。

人力资源管理人员需要具备的技能:1.人力资源规划管理和人力资源管理手册设计的能力。

中级寿险管理师考试:2022寿险公司人力资源管理真题模拟及答案(3)

中级寿险管理师考试:2022寿险公司人力资源管理真题模拟及答案(3)

中级寿险管理师考试:2022寿险公司人力资源管理真题模拟及答案(3)1、H寿险公司的绩效管理体系已经推行了有一段时间,但是人力资源部门近期通过总结之后发现,公司在绩效管理方面仍然存在一些问题:比如,很多管理者不太理解如何建立起组织目标、部门目标和员工个人目标之间的联系,同时为下属制定的目标不够科学,到最后很难进行考核;有些管理人员不了解如何对员工进行绩效评价面谈,结果导致要么面谈流于形式,要么不欢而散;还有一些管理人员在发现员工存在绩效不佳的情况之后,一味地责怪员工工作不积极,导致员工对绩效考核变得比较反感。

为了将组织的战略目标最终分解为员工个人绩效目标,H寿险企业采用的做法是,首先选取对公司的效益和业务管理重点有重大影响的、相对可控的以及有很大改善潜力的指标,然后以鱼骨图的方式将这些指标层层分解,最终确定员工个人的绩效指标,这种方法被称为()。

(单选题)A. 强制分布法B. 关键绩效指标法C. 关键事件法D. 平衡计分卡法试题答案:B2、Y寿险公司最初是由一家国有企业发起成立的,现在已经转制为股份制企业。

在转制之前,该公司员工的薪酬基本上是按照职务、技术职称和工龄等因素来确定的,员工之间的薪酬差别也不大,并且呈现出“干多干少一个样”的状况。

改制以后,由于企业要直接面对激烈的市场竞争,因此公司领导层决定打破传统的薪酬体制,引入各种绩效奖励计划。

目前,公司正在考虑实施的绩效奖励计划除了年终奖之外,还包括中高层管理人员的利润分红计划、员工持股计划以及绩效加薪计划。

常见的群体绩效奖励计划有()。

①利润分享计划②收益分享计划③差别计件工资制④成功分享计划(单选题)A. ①②④B. ①③④C. ①②③D. ②③④试题答案:A3、职位说明书中通常不包括()。

(单选题)A. 工作条件B. 职责概要C. 任职者的工作绩效D. 任职资格条件试题答案:C4、通常情况下,对员工的绩效考核应当是由()来完成的。

(单选题)A. 员工本人B. 人力资源部门C. 员工的直接上级D. 员工的同事试题答案:C5、下列关于培训和开发的说法中,正确的是()。

2023年人力资源管理毕业论文(6篇)

2023年人力资源管理毕业论文(6篇)

人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退,写作可以弥补记忆的不足,将曾经的人生经历和感悟记录下来,也便于保存一份美好的回忆。

写范文的时候需要注意什么呢?有哪些格式需要注意呢?这里我整理了一些优秀的范文,希望对大家有所帮助,下面我们就来了解一下吧。

人力资源管理毕业论文篇一人力资源管理;资源配置;绩效考核近年来,我国高校教育事业发展迅速,且为社会各行业领域输送了大批优秀人才,作为高校教育事业的重要组成部分,人力资源管理工作不仅关系着高校的教学质量和整体形象,而且对于高等教育事业的整体发展也具有重要影响。

在当前素质教育背景下,如何在了解和掌握现代高校人力资源管理特点的基础上,及时发现人力资源管理工作的问题并制定相应对策,已成为各高校需要着重开展的关键工工作。

(1)全面性。

对高校人力资源进行分析可知,其不仅包括了教育教学和科研人员,而且还包括了党政人员与后勤人员,而不同人员在思维意识、知识水平和个人能力等方面均具有较大差异,从而要求高校人力资源管理必须涉各教职员工工作的方方面面,即高校人力资源管理的全面性;(2)以人为本。

高校人力资源管理涉及的对象较多、内容较广,故在进行人力资源管理过程中,需要尊重个体差异,既要体现以规章制度为主的整齐划一的管理理念,又要体现出个性化管理理念,本着以人为本的原则开展各项管理工作。

2.1缺乏对人力资源管理工作的正确认识(1)部分高校尚未建立科学的人事管理制度,而既有的人事管理方法和手段过于机械化,在违背了以人为本的管理原则的基础上,也引发了教职工的反感;(2)高校人力资本投资渠道较为单一,目前,多数高校的人力资源开发大都对岗位培训和外地引进具有较强的依赖性,并未针对既有教职员工的情况和岗位制定出相应的工作目标,在降低人力资本边际效率的同时,也阻碍高校整体管理水平的提升。

2.2人力资源配置效率低对当前多数高校的人力资源分布情况进行分析可知,一方面,较为热门的专业,如食品科学、机电自动化、计算机信息等专业的人才严重匮乏,且既有专业教学人员的流动性较强,人力资源的稳定性较差。

流程再造基础知识简介

流程再造基础知识简介

达文波特(T. H. Davenport):流程是 Davenport): ):流程是 达文波特( 跨越时间和地点的有序的工作活动, 跨越时间和地点的有序的工作活动,有 始点和终点,有明确的输入和输出, 始点和终点,有明确的输入和输出,是 一系列结构化的可测量的活动的集合。 一系列结构化的可测量的活动的集合。 毕新华:流程是有确定的任务、 毕新华:流程是有确定的任务、目的或 是有确定的任务 结果, 结果,一组逻辑密切相关的有秩序或规 律的活动。它们通过输入、处理、输出, 律的活动。它们通过输入、处理、输出, 实现结果。流程往往有两个重要特征: 实现结果。流程往往有两个重要特征: 是面向顾客(内部和外部的), ),有确 一是面向顾客(内部和外部的),有确 定的产出, 定的产出,二是跨越现有的职能或部门 边界。 边界。
J. 佩帕德,P. 罗兰:BPR是一种改进 佩帕德, 罗兰:BPR是一种改进 improvement)哲理。 (improvement)哲理。它的目标是通过 重新设计组织经营的流程, 重新设计组织经营的流程,以使这些流 程的增值内容最大化,其他方面的内容 程的增值内容最大化, 最小化, 最小化,从而获得绩效改善的跃进 improvement)。 )。这种做法既适 (step improvement)。这种做法既适 用于单独一个流程, 用于单独一个流程,也适用于整个组织 。
《流程再造基础知识简介》 流程再造基础知识简介》
一、流程相关概念
1、流程定义 《朗文当代英语词典》:流程是“一系 朗文当代英语词典》:流程是“ 列相关的人类活动或操作,有意识地产 生一种特定的结果” 生一种特定的结果”。 哈黙(Hammer):流程是把一个或者多个 Hammer) 输入转化为对顾客有用的输出的活动。 输入转化为对顾客有用的输出的活动。

人力资源管理体系

人力资源管理体系

人力资源管理体系人力资源管理体系是指围绕人力资源管理六大模块而建立起来的一套人事管理体系,包括薪酬、绩效、素质测评、培训及招聘等.基本信息人力资源管理体系包括薪酬、绩效、素质测评等。

本质是管理体系。

注重企业战略、企业文化。

体系内容人力资源管理是对人这类资源的综合管理。

包括审查,培训等。

基本思路在人力资源管理体系的设计中,我们注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。

企业变革后的人力资源管理体系以目标管理为基础,以关键业绩指标(KPI)为核心内容,建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源管理体系。

主要包括:第一板块战略板块紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求,规划人力资源体系,使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容,并成为战略目标实现的重要支撑和保证.第二板块业绩管理板块建立以工作分析为基础,以关键业绩指标(KPI)为核心,以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。

业绩管理的手段是考评,核心是激励,目标是改善。

第三板块员工发展板块企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容,员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养,运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法,不断提升员工队伍的整体素质。

框架及内容第一人力资源战略规划第二开展工作分析1、流程再造:对企业现有的流程进行分析,架构更适合企业业务和管理实际的流程。

2、组织再造:建立新的组织和岗位体系,形成完善的《职位说明书》。

夯实人力资源管理的基础。

第三,构建系统的关键业绩指标(KPI)体系首先,确定公司级的关键业绩指标(KPI);其次,确定部门级的关键业绩指标(KPI);最终,确定每一个岗位的关键业绩指标(KPI)。

第四,构建科学合理的绩效管理体系“科学”是指符合人力资源管理的基本原理,“合理”是指符合企业业务及管理的实际,具有较强的可操作性、实用性.绩效管理既重视工作结果,也重视完成工作的过程,把结果考核与行为表现的评价结合起来。

构建符合企业运作特点的绩效管理体系。

人力资源流程再造的六大标准步骤

人力资源流程再造的六大标准步骤

人力资源流程再造的六大标准步骤人力资源流程再造是一项非常重要的工作,它可以帮助企业实现人力资源管理的优化和提升。

根据专业的观点,人力资源流程再造的六大标准步骤是:1. 定义流程再造目标在进行人力资源流程再造之前,首先要明确目标和愿景。

企业需要确定希望通过流程再造达到的效果和目标,比如提高工作效率、降低成本、提升员工满意度等。

只有明确了目标,才能确保流程再造的方向和效果。

2. 分析和评估现行流程在确定了目标之后,接下来就是分析和评估现行的人力资源流程。

这一步骤需要全面地了解目前的流程运作情况,包括流程的各个环节、存在的问题和瓶颈以及造成这些问题的原因。

只有深入分析现行流程,才能找准改进的方向和重点。

3. 设计优化方案在分析了现行流程之后,就需要设计并制定优化方案。

在这一步骤中,企业需要根据分析结果,明确需要进行哪些具体的改进和调整。

这可能涉及到流程的简化、自动化、流程重组等方面的工作。

还需要考虑如何将实现流程再造的方案与企业现有的战略和目标相匹配。

4. 实施改进方案一旦确定了优化方案,就需要开始实施改进工作。

这包括制定具体的实施计划、分配资源、进行培训和沟通等工作。

在实施改进方案的过程中,需要不断地监控和评估改进效果,并及时进行调整和优化。

5. 沟通和培训在进行流程再造的过程中,沟通和培训是非常重要的一环。

企业需要及时地向员工沟通改进方案和目标,并进行相关的培训和指导工作。

只有员工全面理解并接受了改进方案,才能保证改进的顺利实施和效果的最大化。

6. 持续改进和监控人力资源流程再造不是一次性的工作,而是一个持续改进的过程。

企业需要建立监控机制,不断地对流程的运行情况进行评估和优化。

只有不断地进行监控和调整,才能保证流程再造的效果能够持续地发挥作用。

以上就是人力资源流程再造的六大标准步骤。

通过深入地了解每一个步骤,企业可以更好地进行流程再造工作,从而实现人力资源管理的优化和提升。

个人观点和理解:在我看来,人力资源流程再造是非常重要的工作,它可以帮助企业提高工作效率、降低成本、提升员工满意度。

企业流程再造的必要性

企业流程再造的必要性

企业流程再造的必要性企业流程再造是一个系统工程,为了能够提供充足的高素质人才,使员工适应新的工作流程,提高客户满意度和人力资源管理效率,企业人力资源管理体系必须进行重新设计和重新构建,下面小编给大家讲下企业流程再造的必要性。

企业流程再造给人力资源管理带来的新问题当企业的工作流程和组织结构进行重新设计和构建之后,员工难以迅速适应,如果员工把这种不适应性带到新的工作环境中去必然会阻碍再造目标的实现。

因此企业流程再造给企业的人力资源体系带来了新的课题,主要表现为以下几个方面:1、企业流程再造要求企业的员工不仅是专才,还应是通才。

工作流程的重新设计和构建,可以把分得过细的流程重新整合在一起,有时也需要员工能够独立完成包含了多项技能的任务。

这就要求企业的人力资源体系源源不断地供给具有综合技能的人才。

人力资源培训体系应当进行重新设计和重新构建,不断提高培训体系的灵活性和适应性?使其适应新的工作流程,从而成为企业再造过程中的加速器。

2、流程再造要求人事部门从事务性工作中解脱出来,进行高附加值的人力资源管理工作。

随着信息技术的发展,许多公司已逐步利用IT技术(即信息技术)实现了办公自动化,然而与此不相适应的是,许多公司的人事工作流程依然复杂、繁琐、效率低下,与高新科技环境不相协调。

3、企业再造不仅带来工作流程的变革,也引起权力的重新分配。

企业员工会得到更多的决策权力和自主决策机会,这不仅需要员工具备较高的决策能力,同时也需要员工更多的主动参与意识。

因此,需要对员工进行新的思想观念灌输(企业文化建设),加强员工对新的管理模式的认识和理解,从而降低推行新模式可能遇到的风险。

因此,必须把人事工作中一些常规的必要的程序流程化、标准化,借助于大量信息技术,进行人力资源管理流程再造,对企业的人事工作流程重新设计、构建,把企业人力资源管理部门从繁琐的事务性工作中解脱出来,使其有精力进行战略性、高附加值的人力资源管理工作。

人力资源管理部门的重新定位——利润中心面对严酷的全球化市场竞争和加入WTO的挑战,人力资源管理部门的角色必须实现从成本中心向利润中心的转变。

案例分析著名公司HR再造案例

案例分析著名公司HR再造案例

案例分析著名公司HR再造案例(经典版)编制人:__________________审核人:__________________审批人:__________________编制单位:__________________编制时间:____年____月____日序言下载提示:该文档是本店铺精心编制而成的,希望大家下载后,能够帮助大家解决实际问题。

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企业流程再造的目标与目的

企业流程再造的目标与目的
积极参与和示范
高层领导应积极参与流程再造过程,通过自身行 动为员工树立榜样,增强员工对再造工作的信心 。
跨部门协作和沟通
建立跨部门协作机制
打破部门壁垒,建立跨部门协作团队,共同负责流程再造工作。
加强跨部门沟通
通过定期会议、信息共享平台等方式,加强各部门之间的沟通与交 流,确保信息畅通无阻。
协调处理跨部门问题
处理过程、参与者等信息。
流程瓶颈和问题识别
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识别流程瓶颈
通过对现有流程的分析, 找出影响流程效率的瓶颈 环节,如资源不足、信息 不畅、活动重复等。
发现问题和缺陷
分析现有流程中存在的问 题和缺陷,如流程繁琐、 决策缓慢、资源浪费等。
评估影响程度
对识别出的瓶颈和问题进 行评估,确定其对流程效 率和企业绩效的影响程度 。
流程再造的定义
流程再造是指对企业内部业务流程进行根本性的再思考和彻 底性的再设计,以获得在成本、质量、服务和速度等方面业 绩的显著改善。
流程再造的范围
流程再造的范围涉及企业内部的各个业务流程,包括生产流 程、销售流程、采购流程、人力资源管理流程等。通过对这 些流程进行优化和再造,可以实现企业整体运营水平的提升 。
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企业流程再造的挑战与应 对策略
面临的挑战
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员工抵触
员工可能对新流程产生抵触情 绪,因为新流程可能改变他们
的工作习惯和责任。
技术难题
实施新流程可能需要新的技术 支持,而企业可能缺乏相应的
技术资源或经验。
成本问题
流程再造通常需要投入大量资 金,包括咨询、培训、技术升
级等方面的费用。
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企业如何优化人力资源管理中的工作流程再造

企业如何优化人力资源管理中的工作流程再造

企业如何优化人力资源管理中的工作流程再造在当今竞争激烈的商业环境中,企业要想保持竞争力和持续发展,优化人力资源管理中的工作流程再造至关重要。

工作流程再造不仅仅是对现有流程的简单改进,而是一种根本性的重新设计和变革,旨在提高效率、降低成本、提升质量,并增强员工的满意度和忠诚度。

一、深入理解工作流程再造的概念和意义工作流程再造是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计,以使企业在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上取得显著的改进。

在人力资源管理领域,这意味着重新审视招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等各个环节的流程,找出其中的繁琐、低效和不合理之处,并进行全新的设计和优化。

其意义在于,通过优化工作流程,可以消除不必要的环节和重复劳动,提高工作效率和准确性;能够更好地适应市场变化和企业战略调整,使人力资源管理与企业的整体发展目标更加紧密地结合;同时,还可以提升员工的工作体验,激发员工的积极性和创造力,为企业创造更大的价值。

二、全面评估当前人力资源管理工作流程在进行工作流程再造之前,企业需要对现有的人力资源管理工作流程进行全面、深入的评估。

这包括收集和分析相关的数据和信息,如流程的周期时间、成本、质量、员工满意度等指标。

以招聘流程为例,要考察从职位发布到新员工入职的整个过程,包括简历筛选、面试安排、背景调查等环节。

分析每个环节所花费的时间、资源以及可能存在的问题,如简历筛选标准不明确导致大量不符合要求的简历进入面试环节,面试流程过于繁琐导致候选人等待时间过长等。

同样,对于培训流程,要评估培训需求分析的准确性、培训课程的设计和实施效果、培训后的评估和反馈机制等方面的情况。

绩效管理流程则要关注目标设定的合理性、绩效评估的公正性、绩效反馈和改进的及时性等问题。

三、明确工作流程再造的目标和原则在评估完现有流程之后,企业需要明确工作流程再造的目标和原则。

目标应该是具体、可衡量、可实现、相关且有时限的(SMART 原则),例如在未来半年内将招聘流程的周期缩短 50%,将培训效果的满意度提升 30%等。

企业流程再造案例

企业流程再造案例

企业流程再造案例企业流程再造是指对企业现有流程进行全面的重新设计和优化,以提高效率、降低成本、增强竞争力。

下面是十个企业流程再造案例:1. 供应链管理流程再造传统的供应链管理流程繁琐且效率低下,通过重新设计供应链流程,可以实现供应链的整合、协同和优化,提高企业对市场的响应速度和产品的交付效率。

2. 销售流程再造传统的销售流程通常存在信息不对称、沟通效率低下等问题,通过重新设计销售流程,可以优化销售渠道、提高销售人员的工作效率,从而提高销售业绩和客户满意度。

3. 人力资源管理流程再造传统的人力资源管理流程通常较为繁琐,包括招聘、培训、绩效考核等环节,通过重新设计人力资源管理流程,可以降低人力资源管理成本、提高员工的满意度和绩效。

4. 采购流程再造传统的采购流程通常存在采购周期长、成本高等问题,通过重新设计采购流程,可以优化供应商选择、采购合同管理等环节,实现采购成本的降低和采购效率的提升。

5. 财务管理流程再造传统的财务管理流程通常存在报销流程繁杂、财务数据处理效率低等问题,通过重新设计财务管理流程,可以实现财务数据的及时准确处理、财务报告的快速生成,提高财务管理效率和决策支持能力。

6. 生产制造流程再造传统的生产制造流程通常存在生产过程控制不精细、生产周期长等问题,通过重新设计生产制造流程,可以优化生产计划、加强生产过程控制,提高生产效率和产品质量。

7. 客户服务流程再造传统的客户服务流程通常存在客户反馈不及时、问题处理不彻底等问题,通过重新设计客户服务流程,可以实现客户反馈的及时响应、问题的快速解决,提高客户满意度和忠诚度。

8. 研发创新流程再造传统的研发创新流程通常存在创新周期长、创新成本高等问题,通过重新设计研发创新流程,可以优化研发项目管理、加强研发团队协作,提高研发创新效率和成果转化能力。

9. 售后服务流程再造传统的售后服务流程通常存在服务响应时间长、服务效果不佳等问题,通过重新设计售后服务流程,可以加强售后服务团队的协作、优化服务流程,提高售后服务质量和客户满意度。

企业管理咨询的方法

企业管理咨询的方法

企业管理咨询的方法一、引言企业管理咨询是指通过专业顾问团队为企业提供管理方面的意见和建议,帮助企业解决经营中的问题,提升管理水平和绩效。

在现代商业环境中,企业管理咨询已经成为一种常见的管理工具。

本文将介绍几种常用的企业管理咨询方法。

二、SWOT分析SWOT分析是企业管理咨询中常用的方法之一,它通过对企业内外环境的分析,帮助企业了解自身的优势、劣势、机会和威胁。

在SWOT分析中,顾问团队会针对企业的战略、运营、市场等方面进行深入研究,并提供相应的建议。

通过SWOT分析,企业可以制定出更具针对性的发展战略,提高竞争力。

三、流程再造流程再造是指对企业内部流程进行全面的重新设计和优化。

顾问团队会对企业的各项业务流程进行分析,找出其中的瓶颈和问题,提出改进的方案。

流程再造的目标是减少浪费,提高效率,并实现更好的客户满意度。

通过流程再造,企业可以在资源利用上更加高效,提升整体绩效。

四、组织结构优化组织结构优化是指对企业内部的组织结构进行调整和优化。

顾问团队会评估企业的组织架构、岗位设置、职责分工等方面,并提出改进的建议。

组织结构优化的目标是提高企业的决策效率、沟通效果和协作能力。

通过优化组织结构,企业可以更好地适应市场变化,提高竞争力。

五、人力资源管理人力资源管理是企业管理咨询中非常重要的一环。

顾问团队会对企业的人力资源策略、招聘、培训、激励等方面进行评估,并提出相应的建议。

人力资源管理的目标是提高员工的工作积极性和创造力,增强企业的人才竞争力。

通过科学的人力资源管理,企业可以吸引、培养和留住优秀的人才,为企业发展提供有力支持。

六、变革管理变革管理是指在企业面临重大变革时,通过科学的方法和策略来管理变革过程,确保变革的顺利实施。

顾问团队会对企业的变革目标、变革计划、变革风险等方面进行评估,并提供相应的建议。

变革管理的目标是降低变革的风险和阻力,实现变革的成功。

通过变革管理,企业可以更好地适应市场变化,实现持续发展。

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试论人力资源管理流程再造一、企业流程再造涵义对于企业来说,利润永远都是其追逐的目标。

获取利润一方面要依靠增加收入,另一方面要依赖于降低成本。

因此,许多西方的公司都致力于清除那些缺乏活力的业务、精简机构、裁减人员、联合、对组织进行再设计等活动,借此提高企业利润,赢得竞争优势。

流程再造就是这些公司所采用的众多方法中十分著名的一个。

1990年,著名管理学家米歇尔·哈默(Michael Hammer)首先提出业务流程再造(Business Process Reengineering,即BPR)的理念,他于1993年指出企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建。

流程再造是一种根本性的变革,它深入到企业的管理思想和组织结构,它以顾客为导向,以业务流程为中心,以提高企业的市场竞争力为最终目的。

作为一条减少非增值性工作的途径,流程再造不仅适用于生产流程的改造,同样也可以应用于企业的各项管理领域。

而对于人力资源管理流程来说,同样需要流程再造对其进行优化调整,以实现企业整体利益的最大化。

二、人力资源管理流程再造的必然性或许有人会认为,人力资源管理只是为企业的生产运营提供支持的服务性工作,即使将流程再造应用于其中,也不会给企业带来巨大的效益,相反,这样做恐怕还会加重企业的负担。

但事实上,有许多企业已经或正在致力于通过流程再造改善他们的人力资源管理流程,而且,这其中也不乏世界知名的大公司。

为什么会这样,是这些企业的决策出现问题了吗?显然不是,而是它们感受到了压力,认识到了问题,才选择了这条道路。

首先,以职能为导向的组织已无法承受巨大的国外经济环境压力。

1、全球化促进了国际间的经济交流,各企业为谋求生存而进行的竞争变得空前激烈,任何方面处理的不当都可能让企业陷于不利的境地。

因此,对人力资源管理工作的好坏同样也不可掉以轻心,人力资源部门的高费用浪费和低效率很可能就会成为压断企业这匹骆驼脊梁的致命稻草。

2、员工价值取向变化和细节管理的需要等,给人力资源管理工作提出了更高的要求。

对人力资源部门来说,员工就是顾客,而企业也同样是顾客。

一方面,随着对人性认识的不断深入,对员工的管理也越加复杂;另一方面,企业为赢得竞争优势,也不断向人力资源部门提出更高的标准。

因此,要满足员工和企业的要求,权衡两者的利益,就必须保证人力资源部门的高效率。

3、市场变化和技术发展的速度越来越快,加之国外各种法律法规的不断出台,要求企业必须有很强的适应能力。

而人力资源部门要想更好地支持组织的发展,就必须从组织的需要出发,以业务流程为导向,更高效率地提供各种服务。

其次,以职能为导向的人力资源管理模式存在着许多缺陷,这些缺陷极阻碍了人力资源管理工作向低成本、高效率的方向发展。

因此,通过流程再造对人力资源管理流程进行改造已势在必行。

1、在以职能为导向的模式下,下级只对上级领导负责,却不是对顾客负责。

人力资源管理工作,主要就是为了满足组织决策层、各部门以及相关员工的需要,为他们提供服务。

而所提供的服务能否满足这些顾客的要求自然成为评价人力资源管理工作好坏的根本标准。

但在职能导向的模式下,下级关注的只是能否完成上级领导下达的任务,对顾客的需求却置若罔闻。

这也难怪许多人认为,人力资源管理不但毫无实用,而且什么人都能做。

2、在人力资源管理中存在许多无效的工作。

人力资源管理的各项工作通常分属于不同的职能部门,这些部门的设立完全是根据企业的需要,而不考虑是否有利于业务流程的运作。

人力资源管理工作本身就比较复杂,往往需要多方面的专业人士协同完成,将人力资源管理工作简单分工,并以此设立各种部门是不可取的,这将导致许多重复性的工作,造成人员、时间和资金的浪费。

3、人力资源管理的各项工作之间缺乏优先级控制,难以协调。

在对有限的资源进行分配时,往往就难以保证最重要的工作获得足够的资源。

长此以往,矛盾将不断激化,冲突也将在所难免。

4、直线职能型组织结构无法满足协同合作、信息更新与交换的要求。

现代企业通常采用直线职能型的组织结构,在这样的组织中,人力资源部门下属的诸多职能部门通常是各自独立的,而它们之间的合作与信息交换,则要通过领导进行协调。

人力资源管理工作是十分复杂的,这种合作与信息交换十分频繁,进而造成工作的高成本低效率,信息的滞后及失真,下属部门间冲突,工作无法协调等问题。

三、人力资源管理流程再造的可行性流程的观念正在深入人心,流程再造在人力资源管理的应用也成为一种必然的趋势。

实施流程再造的各种条件已然具备了,流程再造正成为组织变革的有效手段。

首先,理论的健全和实践的支持。

流程再造诞生已经有十几年了,经过众多学者的不懈努力,流程再造理论已经比较健全,即使是在人力资源领域的研究,也已取得了一定的成果。

另一方面,众多公司流程再造的实践,也为后来者积累了很多经验,尤其是惠普、IBM、希尔斯等公司的成功实施,更是为人们树立了榜样。

其次,管理工具和管理手段的完善。

随着管理理论的不断提高,管理工具也不断丰富,人力资源管理流程再造过程中遇到的种种不确定性和困难,完全可以通过运用各种管理工具得以解决。

此外,咨询管理公司为流程再造提供了丰富的智力资源,聘请专家也是实施流程再造的一种有效的辅助手段。

最后,信息技术的发展、应用和普及,更促进了人力资源管理流程再造的实施。

信息技术在人力资源流程中发挥着重要的作用,各种人力资源管理软件为流程再造提供了模板。

四、人力资源管理流程再造的实施实施流程再造意味着企业要以业务流程为核心,对组织结构、运行方式和行为准则进行重新设计。

这场变革要以绩效的全面改善为目标,以企业战略为驱动力,要建立一个以顾客为导向,以业务流程为中心的新体系。

与生产部门的流程再造不同,人力资源管理流程再造面向的是管理流程,其机械化的程度很低,对流程的认识和再造有很多不确定的因素,尤其是涉及到大量与人相关的问题,使其变得复杂困难。

尽管如此,人力资源管理流程再造仍然是有章可循的,一般来说,在人力资源部门实施流程再造可以遵循以下六个步骤进行:1、确定需要改善的流程。

在人力资源管理工作中,存在着很多流程,如招聘流程、选拔流程、培训流程、绩效考核流程等。

要进行流程再造,首先就要定义流程,即明确人力资源管理工作都包括哪些流程,这些流程又主要由哪些人力资源管理行为构成,并根据实际情况决定这些行为的先后顺序和重要程度。

之后,依据这些行为的重要性程度,确定这些流程的优先次序,进一步地确定需要改进的流程和改进的顺序。

此外,还应当对流程进行划分,使其成为可供管理控制的几个阶段。

同时,找出并记录下影响主要流程的各种因素。

这一环节通常由流程再造的带头人负责,通过咨询专家来确定再造流程的先后顺序,主要工具有头脑风暴、顾客座谈法等。

2、制定“现在”的模型。

要对人力资源管理流程进行分析和诊断,就要对目前的流程有全面的了解,也只有如此,才能发现流程中的“血栓”。

制定“现在”的模型主要由评估小组来完成,这个小组由人力资源管理人士和各部门管理者共同组成。

首先,他们要完成对业务流程的诊断,通过分析影响流程的人员、时间、地点、工作容等因素,找出流程中的闲置状态,并对系统的相容性、一致性、统一性等进行审查,找出存在于目前系统中各种限制性的因素。

在此基础上,评估小组还要从顾客和使用者的角度对流程的问题加以确定。

最后,要确定与流程相关的衡量标准,并利用这些标准实现流程的量化。

这一环节中,以生成目前的工作流程图并从成本和质量的角度对流程的表现进行衡量为最终成果,可能运用到的管理工具包括工作流程分析、行为分析、系统审查、座谈、面谈等。

3、对现状提出质疑。

这一环节的主要负责人是工作流程小组,他们找出解决流程问题的关键,发现彻底改善的机会。

这一环节是对业务流程进行再设计的开始阶段。

提出质疑主要是两个方面,一是流程本身,对目前流程中的每次活动提出质疑,也就是要对活动的目的、主体、客体、时间、地点、方法等进行详尽的分析,也就是从流程的部入手,分析问题是如何形成的,找出流程的在矛盾;二是对那些与流程相关的各种政策、行为和思想等提出质疑,通过考察它们对流程的作用与影响,寻找问题的外在原因。

提出质疑的目的是在于找出彻底改善流程的机会,因此,还要探索解决问题的各种可能方案,对各方案进行比较,分析它们的可行性,并最终选择一套最佳的方案组合。

这部分工作在整个流程再造过程中有着非常重要的作用,它要求各部门打破之间的闭锁,充分地交流并保持紧密的联系。

同时,问题的解决方案要借助信息技术,因为信息技术能简化操作程序,有效地改造流程。

远景规划、规划蓝本、头脑风暴、批评式思考等是这一环节常用的工具。

4、制定“理想”的模型。

流程再造并不是“打补丁”,而是要“做新衣”。

发现问题并制定解决方案,并不意味着就此可以实施,流程再造还要在流程观念的基础上建立起新的流程系统。

因此需求工作流程小组设计出新的流程,为支持流程选定最好的信息技术。

为制定“理想”的模型,工作流程小组应当广泛地搜集可选择的信息,学习其它的公司先进方法和成功经验,结合本公司的实际,制定正确的方向和长远的目标。

“理想”的模型主要由一系列流程构成,这些流程不能孤立,要将这些流程有机地联接在一起,并草拟新的流程,这是此环节的重要任务。

此外,还应当建立起一套灵活有效的人力资源管理信息系统,并对新的信息系统制定详细的规定,使信息系统成为新流程有效的辅助工具。

最后,工作流程小组要对新流程潜在的影响力进行评价,分析新流程的成本、收益、风险等等,以便于对新流程进行长期的管理。

5、实施与宣传。

人力资源管理流程再造的实施就是要使新流程在人力资源部门建立起来,并让人们广泛地接受它。

流程再造过程也是新事物的诞生过程,必然会遭遇来自组织上和文化上的阻碍。

因此,工作流程小组要根据实施计划设立各种宣传项目,吸引各方面人员的关注。

这里的人员不仅是指新流程的使用者,还要包括人力资源管理的广大顾客。

流程再造的实施要经历实验和试用,其目的是将新流程与组织的整个体系结合起来,使其正常运转。

如果使用者对新流程没有较全面的了解,新流程又怎么可能正常运转呢?因此必须对使用者进行专门的培训,使之能够具有相应的理念和技能。

此外,还应当考虑到抵制的情绪,控制抵制的力量,并预计可能对员工士气造成的影响等。

实施过程中会用到各种宣传工具、培训、实验等手段。

6、衡量对工作业绩的影响新流程的顺利实施并不意味着流程再造工作的结束,它仍然需要全体项目人员对新流程的进程和影响进行监控。

也就是说,需要分析流程再造对人力资源管理工作的影响,判断流程再造的成败。

这一过程用到的工具包括行为分析、成本分析、顾客服务调查、座谈等。

五、对实施人力资源管理流程再造的一些建议与传统的管理理论相比,流程再造理论实在是很年轻。

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