全面预算管理与成本控制技巧---从战略思维到执行
全面预算管理与成本控制技巧---从战略思维到执行PPT共92页
11、不为五斗米折腰。 12、芳菊开林耀，青松冠岩列。怀此 贞秀姿 ，卓为 霜下杰 。
13、归去来兮，田蜀将芜胡不归。 14、酒能祛百虑，菊为制颓龄。 15、春蚕收长丝，秋熟靡王税。
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
பைடு நூலகம்
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全面预算管理从战略思维到执行
21、没有人陪你走一辈子，所பைடு நூலகம்你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
全面预算管理与控制技巧
全面预算管理与控制技巧——从战略思维到执行以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可缺少的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。
鉴于其重要性于2011年9月17日上午十点整在二楼会议室举办关于预算的培训，由新疆财经大学龚巧丽博士主讲，公司职场副经理以上人员，制造部厂长以上人员积极准时参加了培训。
讲座中主要阐述了解预算管理制度的框架，主要内容包括：一、预算管理的概念和思路。
二、实施预算管理需要考虑的关键因素。
三、掌握预算管理编制、执行与控制技巧。
四、理解预算管理与控制是企业管理的“龙骨”。
五、掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法。
首先阐明预算的必要性：公司必须实施战略性的预算管理控制策略，预算管理控制的关键不是简单的降低成本，消减费用，而是通过强制的预算管理在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本。
其次讲了预算范围包括：1、全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理。
2、全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、是中和事后都必须纳入到预算管理。
3、全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。
4、全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。
形象的用案例、实际数据和图形讲述预算编制的4种方法：固定预算弹性预算滚动预算零基预算同时在编制预算时需要注意的5个问题：1、预算管理真正有效实施在于全员共同努力。
2、没有好的企业机制无法发挥出预算管理的效力。
3、财务人员的角色。
4、预算管理仅是手段，不是目的。
不能把企业搞的一片混乱。
5、先思想后行动。
先外围后核心。
先试点后实行。
先领导后下级。
通过这次高水平的讲座，使管理人员明白全面预算控制对利润的影响即预算控制是利润来源的另一半。
同时为管理人员编制全面预算提供了学习机会，为开展全面预算控制工作打下了翔实基础。
全面预算管理的关键要素与技巧
全面预算管理的关键要素与技巧全面预算管理是组织管理中至关重要的一项工作。
它涉及到对资金、人力、物资等资源的充分利用，以实现企业的长远发展目标。
本文将探讨全面预算管理的关键要素和技巧，帮助读者更好地进行预算管理。
一、全面理解企业战略全面预算管理的第一步是全面理解企业的战略目标。
只有了解企业的使命、愿景和核心价值观，才能制定出符合企业发展方向的预算计划。
因此，管理者需要与企业高层进行深入交流，了解企业战略，并将其转化为实际行动，反映在预算计划中。
二、确立明确的目标全面预算管理要确立明确的目标。
预算计划应包括年度总体目标和各部门的具体目标，确保各部门在预算执行过程中有明确的方向和重点。
此外，目标的设定还应具备可衡量性，以便在预算执行过程中进行监控和评估。
三、参与度与沟通全面预算管理要求各相关部门的参与度和沟通达到高水平。
管理者应该促进各部门之间的合作与协调，建立有效的沟通渠道，确保预算计划的制定与执行能够得到全员的支持和合作。
各部门的意见和建议应充分考虑，以确保预算计划的有效性。
四、严格控制成本成本控制是全面预算管理的关键要素之一。
管理者需要根据企业的实际情况，制定合理的成本预算，确保成本在可接受范围内，并实施成本监控措施，及时发现和解决成本超支问题。
同时，还需要通过提高效率、优化资源配置等手段，不断降低企业的经营成本。
五、灵活应对变化在全面预算管理中，管理者需要灵活应对变化。
在制定预算计划时，应考虑到外部环境的不确定性，预留一定的变动空间。
同时，管理者还需要及时了解企业内外部变化，如市场需求变化、竞争环境变化等，及时进行调整和优化预算计划，确保企业能够适应环境的变化。
六、建立有效的控制系统全面预算管理需要建立有效的控制系统，以确保预算计划的顺利执行。
管理者应制定明确的责任制，明确各部门的责任和权利，并建立相应的激励机制，以推动预算目标的达成。
此外，还应建立监控体系，及时收集、总结和分析预算执行情况，及时纠正问题，确保预算计划的顺利进行。
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56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
全面预算管理从战略思维到执行
确定目标的原则
1 不能太高 2 不能太低 3 目标分阶段 ：研究企业所处状况 4 对应于奖惩 5 目标的灵活性：按高中低档上报 6 目标的公平性 7.达到的目的：
实施：现实中我们更多的关注于制定预 算，忽视了他能否实行
1 公司目标到部门目标 针对不同的对象 采用分权式或集权式的方法分解目标。
分权式：下级根据部门目标结合岗位特 点确定岗位目标。
资料来源：Drtina, Hoeger, and Schaub, “Management Accounting, January” 1996.9.20
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零基预算
• 零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于： 它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一 个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费 用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡， 并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优 先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间 内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进 行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费 用开支。
•
在经济危机下，我们必须实施战略性的预算管理控制策
略，预算管理控制的关键不是简单的降低成本，削减费用，
而是通过强制的预算管理在开源的同时，控制费用总额，
通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，
从而有效地全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。
什么是有效的控制？
衡量企业好坏的标准是什么？
集权式：由上级直接确定。
2 上级如何做？ 3 下级如何做？ 可能产生问题的地方？
2、从需求分析开始的预算编制 （1）企业预算目标确定
目标 管理
长期 3-5年 每年 每季 每天
公司目标 战略规划
（2）企业财务预测
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谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
全面预算管理从战略思维到执行
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中
全面预算管理与成本控制技巧从战略思维到执行讲课文档
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间接材料│
│ 0.20 │0.20│ 4200 │ 4800 │ 5400 │ 6000 │ 6600
间接人工│ 9000 │ 0.40 │0.40│ 17400 │18600 │19800 │21000 │22200
绕这个目标展开的。
2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础的 出发点。没有对企业这种组织的准确认识， 所有的管理活动都失去了根基。
3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认
识。 4 有效的控制是要达到？
第八页，共92页。
预算的作用
• 整合四流，创造一流
• 1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了 解任务。
渐进式；基本结构式；复杂式；内隐性；生命周期阶段
第五页，共92页。
环境（Business Environment) 内部：策略；结构；系统人员；机会。
从SWOT 到现代战略分析
优势
机遇
劣势 威胁
第六页，共92页。
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
一、经济危机之下，预算与成本控制的必要性
• 以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手 段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要 作用。在经济危机的大环境下，企业又怎样通过全面预算更好地应对 危机？
经营类流入
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经营类流出
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小计 投资类流入
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投次类流出
从当前日期开始，以天/周为单位在时间轴上展开
全面预算管理与成本控制
企业全面预算管理与成本控制文/吴春明为什么预算我们需要对预算进行重新定位：首先，预算是一种战略思考的方式和过程，通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定其商业模式。
其次，预算的编制过程也是一个预测评估经营风险、优化企业资源配置和业务流程的过程。
许多经理人在定目标的时候都希望目标定得越低越好，但在分配资源时都希望预算越高越好。
然而企业资源是有限的，不可能满足我们每个人的需求，如何让有限的资源得到最佳配置？当然是企业的商业模式。
第三，预算为绩效考核提供了一个标准，也是对管理者进行奖惩的依据。
因为现代企业的治理结构是“三会一总”，“三会”即董事会、监事会、股东大会，“一总”指总经理。
股东大会和董事会是委托代理关系，董事会和总经理也是委托代理关系。
董事会通过两种手段约束总经理：一是内部审计，二是绩效考核,将总经理和管理团队的个人收入与他们所完成的业绩挂钩。
第四，预算还是一种动态的管理工具。
在管理学上有一个著名的戴明循环，P（Plan）计划，D(Do)执行，C(Check)检查，A(Action)行动，利用预算可以对企业的经营过程进行有效监控。
所以,预算不仅仅是做一堆表格，编一堆数据，它是一个战略管理的工具。
虽然预算如此重要，但我们也发现,很多企业在预算编制或执行过程中存在着以下误区： 1．没有制约力。
有人觉得预算没有用，超了找老板签字就可以了；2．缺乏战略指导。
企业做预算只重视短期效益，缺乏长远规划；3．纸上谈兵。
有人觉得编制预算是财务部门的工作，不是业务部门的事情；4．缺乏全员性。
很多企业员工认为编预算是部门经理的事，与自己没有关系。
缺乏谁花钱，谁编制预算的理念；5．考核范围狭窄。
有人觉得预算是对部门经理的考核，不是对员工的考核；6．本位主义。
很多企业在预算编制过程当中都有一些不正当的利益纠纷，预算变成斗争工具；7．节流忘了开源。
很多企业编制预算只注重成本控制，资源配置缺乏战略性；8．上行下不效。
预算结果没有得到公司上下的一致认同；9．秋后算账。
22P预算管理与成本控制技巧
预算： 总目标和阶段性目标：总目标应与公 司战略相一致，阶段性目标应结合公司发展的不 同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可 实现的目标，切忌一蹴而就心态。
预算目标重点： 收入还是控制成本？
财务VIP会员群：196976510
196976510筹资投资活动所产生的资金流量日常经营应收管理应付管理报账中心筹资投资票据管理现金流量经营活动所产生的资金流量长期计划销售计划生产计划采购计划费用计划损益表现金流量表资产负债表资金流入资金流出资金流出投资计划短期预测资金流入销售定单应收款应收票据存款到期经常性收入资金流出采购定单应付款应付票据贷款到期经常性支付资金管理的整体方案财务vip会员群
资金 ▪确定预测期负债增加额 预测 假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20％，非变动性
负债为2000万元。 本年负债增加额＝（5325－5000）×20％＝65万元
▪确定预测期留存收益增加额
假定该企业预测期销售净利润率为5％，股利支付率为60％。 本年留存收益增加额＝5325×5％ × （1－60％）＝106万元
从财务角度看——制度重于技术！
国无法不宁，路无规不畅，司无制不康 （一位财务总监的话） 。
制度第一，经理人第二。（吴敬琏） 依法治国、依德治国。 企业依制度管理、依文化管理。
财务VIP会员群：196976510
授课目标
协助您们了解预算管理与成本控制的框架。包括：
预算管理的概念和思路 实施预算管理需要考虑的关键因素 掌握预算管理编制、执行与控制技巧 理解预算管理与控制是企业管理的“龙骨” 掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法 掌握成本管理控制的技巧与方法
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资金管理的整体方案
长期计划
销售计划
资金流入
日常经营
生产计划
采购计划
费用计划
资金流出
资金流出
投资计划
筹资投资
筹资投资活动所 产生的资金流量
损益表 现金流量表 资产负债表
现金流量
应收管理
报账中心
应付管理
票据管理
经营活动所产生的资金流量
短期预测
资金流入
销售定单 应收款 应收票据 存款到期 经常性收入
资金流出
采购定单 应付款 应付票据 贷款到期 经常性流入
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经营类流出
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小计 投资类流入
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投次类流出
从当前日期开始，以天/周为单位在时间轴上展开
10月1日
10月2日
10月3日
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小计
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支持资金管理的几种组织模式
结算中心模式: 内部银行: 财务公司模式:
税金 │ 1280 │
│ │ 1280 │ 1280 │ 1280 │ 1280 │ 1280
保险 │ 1200 │
│ │ 1200 │ 1200 │ 1200 │ 1200 │ 1200
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合计 │22580 │
│ │ 45050 │48260 │51470 │ 54680 │58550
• 2、调控各部门日常工作； • 3、控制经济活动。 • 4、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，
考核业绩。 • 案例分析：组织流程的整合
预算控制对利润的贡献
• 企业管理的基础：投入产出矛盾 • 控制：利润来源的另一半 • 从利润表认识预算控制的意义
全面的计划预算体系
业务计划 销售计划 库存计划 生产计划 采购计划
滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。
案例
汉斯公司是美国和加拿大最大的中等价格办公设备的制造商，该公司认为预 算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略目标的重要控制手段。在公司把战 略与预算相结合的过程中，公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订一次。
汉斯公司决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三个季度的预算 (先前已编制的预算)和编制第四个季度的预算，五个步骤的工作为：
全面预算管理与成本控制技巧
---从战略思维到执行
龚巧莉
许多成功和失败的案例
联想、海尔、中集、许继等等 ——他们为什么成功？有哪些经验？ 秦池、巨人、三九 ——他们为什么失败？有哪些教训？
他们为什么成功？为什么失败？
从财务角度看——制度重于技术！
• 国无法不宁，路无规不畅，司无制不康 （一位财务总监的话） 。
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2008-9-26
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滚动预算
• 性质
–又称 “连续预算”(Continuous Budget)，是一种经 常稳定保持一定期限(如一年)的预算。
• 基本特点
–凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结 合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以 修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算， 从而使总预算经常保持十二个月的预算期。
目标利润＝本期预测销售额 ×（1－变动 成本率）－固定成本
利润 预测
例：某公司上年实际变动成本率为６０％，本年预计降低 到５８％；上年实际固定成本为１５００万元，本年预计 增加到１６００万元。
最理想状态的利润＝5500 ×(1－58％）－1600＝710万元 平均状态下的利润＝5325 ×(1－58％）－1600＝636万元 最差状态下的利润＝4500 ×(1－58％）－1600＝290万元
确定目标的原则
1 不能太高 2 不能太低 3 目标分阶段 ：研究企业所处状况 4 对应于奖惩 5 目标的灵活性：按高中低档上报 6 目标的公平性 7.达到的目的：
实施：现实中我们更多的关注于制定预 算，忽视了他能否实行
1 公司目标到部门目标 针对不同的对象 采用分权式或集权式的方法分解目标。
分权式：下级根据部门目标结合岗位特 点确定岗位目标。
21000 │24000 │ 27000 │ 30000 │ 33000
│用部分│
│工小时
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│70~100 │110 │生产能力利用│
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设备投资计划 设备维修计划 专项计划 人力资源计划
财务预算 成本计划 费用预算
资金预算 资产负债预算 损益预算
收入
利润 专 项
现金流量 费用与成本
各计划预算之间存在者因果 关系和联动关系，完整的模 拟和反映出企业未来一段时 期内的经营状况。
预算内容
预算 与成 本管 理的 范围
全面预算管理与成本控制是全过程、全方位 和全员参与的系统管理：
销售
预测
例：某公司上年实际销售额为５０００万元，本年预计增长１５ ％的可能性为４０％，增长５％的可能性为３０％，不增长的可
能性为２０％，下降１０％的可能性为１０％。
加权平均增长率＝1５% ×40% +5% ×30%+20％ ×0％
－10% ×10%
＝+6.5%
本年预测销售额＝5000 ×（1＋6.5％）＝5325万元
1.根据市场变动修订销售预算； 2.把销售预算变成工厂生产和运输计划； 3.编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算； 4.合并各部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划进行对比； 5.编制整个母公司的预算计划。
汉斯公司的管理人员和员工认为，按季编制计划，可以对他们的工作成绩进行 客观评价，制定的目标能够切合实际。
间接材料│
│ 0.20 │0.20│ 4200 │ 4800 │ 5400 │ 6000 │ 6600
间接人工│ 9000 │ 0.40 │0.40│ 17400 │18600 │19800 │21000 │22200
各种津贴│ 900 │ 0.34 │0.35│ 8040 │ 9060 │10080 │11100 │12450
▪ 确定预测期资产增加额
假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60％，非变动性 资产为5000万元。 本年资产增加额＝（5325－5000）×60％＝195万元
资金 ▪确定预测期负债增加额 预测 假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20％，非变动性
负债为2000万元。 本年负债增加额＝（5325－5000）×20％＝65万元
1 任何组织都有自己的目标，组织的活动都 是围绕这个目标展开的。
2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础 的出发点。没有对企业这种组织的准确认 识，所有的管理活动都失去了根基。
3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业 的认识。
4 有效的控制是要达到？
预算的作用
• 整合四流，创造一流
• 1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了 解任务。
5.预算的编制方法
• 可以根据不同的预算项目，分别采用相 应方法进行编制。主要方法有：
– 固定预算 – 弹性预算 – 滚动预算 – 零基预算
固定预算
• 是根据预算内正常的、可实现的某 一业务量水平编制的预算，一般适 用于固定费用或者数额比较稳定的 预 算项目。
弹性预算
• 是在按照成本(费用)习性分类的基础上， 根据量、本、利之间的依存关系编制的 预算，一般适用于与预算执 行单位业务 量有关的成本(费用)、利润等预算项目。
•
在经济危机下，我们必须实施战略性的预算管理控制策
略，预算管理控制的关键不是简单的降低成本，削减费用，
而是通过强制的预算管理在开源的同时，控制费用总额，
通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，
从而有效地全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。
什么是有效的控制？
衡量企业好坏的标准是什么？
• 制度第一，经理人第二。（吴敬琏） • 依法治国、依德治国。 • 企业依制度管理、依文化管理。
授课目标
协助您们了解预算管理与成本控制的框架。包括：
预算管理的概念和思路 实施预算管理需要考虑的关键因素 掌握预算管理编制、执行与控制技巧 理解预算管理与控制是企业管理的“龙骨” 掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法 掌握成本管理控制的技巧与方法
利润（Profit)
预算管理：
能力（competences) •设计机器；整合不同功能 •建立运筹体系，行销新观念 •制造
禀赋（Endowments) •规模；专利权；著作权； •地点；专业科学家 •商举；赞助者；执照
知识(Knowledge)
创新的本质
渐进式；基本结构式；复杂式；内隐性；生命周期阶段
电力 │ 300 │ 0.10 │0.10│ 2400 │ 2700 │ 3000 │ 3300 │ 3600
维修 │ 900 │ 0.03 │0.04│ 1530 │ 1620 │ 1710 │ 1800 │ 2220
折旧 │ 9000 │
│ │ 9000 │ 9000 │ 9000 │ 9000 │ 9000
• 预算目标重点： 收入还是控制成本？
• 例：中石油 2008年7月 成本控制：严控非生产性支出、有效压减招待 费、办公费等费用；
• 成本措施：裁员8万（5%的员工总量）
鞍钢 2008年 成本措施：普遍降薪，额度在20%左右，部分 生产线准备停产， • 资源规划：鞍山宝得钢铁一半生产线停产 • 太钢 2008年 成本措施：考核岗位，不合格者降薪 • 资源规划：边缘业务分离改制