人力资源管理实务教程-中高层主管培训课程(mtp).ppt
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与努力，来达成企业（部门）目标
做法：对人的管理
管：干预、要求 理：支援、协助 让你的部属产生“能力”、产生“干劲”
对事的管理
不断的创新、不断的改善（PDCA）
8
生产资源、目标及管理
资源 目标
人 （ M an）
P（效率）
Q（品质）
C（成本）
D（交期）
S（安全）
M（士气）
资源别 管理
人事管理
机器 (M achine)
15．负责部门的销售额（生产额、费用额） 16．负责部门的每一个人的销售额（生产额、
费用额） 17．自己的时间报酬 18．课长的平均收入（年收、月收） 19．组长的平均收入（年收、月收） 20．一般员工的平均收入（年收、月收、男
女别）
25
第二章 问题的解决和创造
一、问题与问题意识 二、解决问题的步骤 三、工作改善的方法技巧
3.1% 1.5%
4
MTP的构成
5
课程大纲
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章
管理的基础 问题的解决与创造 如何制定工作计划 部属的培育与启发 管理者如何发挥领导力
6
第一章 管理的基础
一、管理的基础 二、组织经营的原则 三、组织的检讨与重新设计 四、管理的两个轮子
7
定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧
解决问题的步骤
问题的发现与把握
收集事实、决定目标
分析事实、检讨改善的方法
30
改善的十种基本精神
➢ 舍去原有观念，凡事求新创变 ➢ 不要找理由，而是找方法 ➢ 不能满足于现状 ➢ 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳 ➢ 错误立即改正 ➢ 改善就是赚钱 ➢ 问题未改善前不休息 ➢ 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 ➢ 一个人的创意可供十个人共享
31
➢ 改善永无止境
比（金额） 4．产品（服务）大分类销售额结构
比（%） 5．损益平衡点销售额 6．边际利益
23
主管必须记忆的基本经营数字（二）
7．边际利益率 8．附加价值额 9．附加价值率 10．经常利益 11．员工人数（男女别） 12．每一员工的销售额 13．每一员工的附加价值额 14．工作分配率
24
主管必须记忆的基本经营数字（三）
材料 (M aterial)
方 系
设备管理
物料管理
技术 (M ethod)
法 统
环境
目的别
(Environment) 管 理
效率 管理
品质 管理
成本 管理
进度 管理
安全 管理
全员参 与活动
技术管理
5S 活动
9
管理的四个层面
问题的解决与创造 人与团队的理解 管理的功能与目标
培育与启发
10
管理者的基本心态
事长的调查
3
董事长对经理的评价（二）
不满意的理由（重复回答）
1．投入在日常的管理业务中，改革部门意愿低 2．仅注意自己的部门，对其他部门较不关心 3．经营的感性低 4．对部属的指导力弱 5．不具备广阔的视野 6．作风缺乏弹性 7．专业知识薄弱 8．满足于现在的职位，再晋升的意愿低 9．其他
86.2% 83.1% 61.5% 50.8% 49.2% 15.4% 12.4%
13
命令系统不得不越级的时机
❖ 状况紧急负责人不在时 ❖ 紧急的重大事项 ❖ 相关人员彼此已有适当了解 ❖ 需要弹性运用资讯路径时 ❖ 须事前交涉及协调，且已获得同意时 ❖ 对方规避责任时 ❖ 动态性的组织经营已定型时
14
管理幅度适中原则
• 部门业务范围
• 工作场所远近
• 员工经验素质
• 管理制度状况
中高阶主管训练课程（MTP）
嘉彰科技(苏州)有限公司
1
wenku.baidu.com
整体概况
概况一
点击此处输入 相关文本内容
01
概况二
点击此处输入 相关文本内容
02
概况三
点击此处输入 相关文本内容
03
2
董事长对经理的评价（一）
非常满意
0
大概满意
32%
大致满意
24%
不能满意或不满意
40%
完全不满意
1%
未回答
3%
注：资料来自日本能率协会对1842家股票上市公司董
1 达成的意愿 2 打破现状 3 理念——使命感 4 效率意识 5 原理及原则 6 科学的方法 7 健全的判断
意
于经
识
意常
识做
＝ 性
性全
的
的面
前的
管
提管
理
下理
11
理念 原理原则 经验 感觉
12
组织的基本原则
命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则
• 技术标准规范
• 主管工作份量
• 主管工作能力
• 部属层级人数
15
协调注意事项
站在对方的立场考虑问题； 从公司利益的大局出发； 应用沟通技巧，善用沟通渠道； 用事实说话，避免感情用事。
16
如何减少协调或协调障碍
组织内成员应建立职务意识； 制定工作程序与工作方法规范； 制定工作计划与程序； 建立沟通渠道，学习沟通技巧。
26
问题的要素
➢ 现状与目标产生差距 ➢ 不知道原因 ➢ 需要知道原因 ➢ 需要解决
27
企业中缺乏问题意识的现象
※ 1.同样问题重复发生 ※ 2.不良率持续偏高 ※ 3.5S工作表面化、不彻底 ※ 4.缺乏作业指导书或标准书久未修订 ※ 5.潜在浪费多 ※ 6.人员被动，等待命令或工作 ※ 7.提案件数少 ※ 8.发现异常不反应、不处理 ※ 9.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多 28
17
授权的要件
．具有能力品格 ．明确的工作项目及范围 ．执行工作的规章制度，作业基准明确 ．明确的目标 ．可得到控制
18
能 力
工作条件
A
B
C
19
职务分配原则
• 集中——同性质工作 • 责任——指定负责人 • 明确——工作内容 • 均衡——工作任务 • 调整——适时适才
20
企业如何建立优秀的组织环境
◆ 精简及现代化的架构及成员
◆ 明确的工作职掌
◆ 明确的职位规范
◆ 严谨的人事管理制度
◆ 具有竞争力的薪资水平
◆ 公平竞争的考核及升迁制度
◆ 全员增能的教育训练制度
◆ 畅通无阻的沟通制度
21
管 理 循 环（PDCA）
AP CD
原有水平
AP CD
新的水平
22
主管必须记忆的基本经营数字（一）
1．销售额 2．生产额 3．产品（服务）大分类销售额结构
改善的十大抵抗
※ 那种东西没有用 ※ 确实是这样，但我们这里则不同 ※ 虽然是个好方案，但是…… ※ 成本不可能再降低了 ※ 我们也一直这样地努力着
29
※ 不喜欢接受别人的建议而做 ※ 要降低成本，品质一定会随着降低 ※ 目前不同很理想吗，为何要改 ※ 这种方法行不通，我们早在几年前就 已尝试过了 ※ 我们对这件事情最清楚了
做法：对人的管理
管：干预、要求 理：支援、协助 让你的部属产生“能力”、产生“干劲”
对事的管理
不断的创新、不断的改善（PDCA）
8
生产资源、目标及管理
资源 目标
人 （ M an）
P（效率）
Q（品质）
C（成本）
D（交期）
S（安全）
M（士气）
资源别 管理
人事管理
机器 (M achine)
15．负责部门的销售额（生产额、费用额） 16．负责部门的每一个人的销售额（生产额、
费用额） 17．自己的时间报酬 18．课长的平均收入（年收、月收） 19．组长的平均收入（年收、月收） 20．一般员工的平均收入（年收、月收、男
女别）
25
第二章 问题的解决和创造
一、问题与问题意识 二、解决问题的步骤 三、工作改善的方法技巧
3.1% 1.5%
4
MTP的构成
5
课程大纲
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章
管理的基础 问题的解决与创造 如何制定工作计划 部属的培育与启发 管理者如何发挥领导力
6
第一章 管理的基础
一、管理的基础 二、组织经营的原则 三、组织的检讨与重新设计 四、管理的两个轮子
7
定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧
解决问题的步骤
问题的发现与把握
收集事实、决定目标
分析事实、检讨改善的方法
30
改善的十种基本精神
➢ 舍去原有观念，凡事求新创变 ➢ 不要找理由，而是找方法 ➢ 不能满足于现状 ➢ 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳 ➢ 错误立即改正 ➢ 改善就是赚钱 ➢ 问题未改善前不休息 ➢ 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 ➢ 一个人的创意可供十个人共享
31
➢ 改善永无止境
比（金额） 4．产品（服务）大分类销售额结构
比（%） 5．损益平衡点销售额 6．边际利益
23
主管必须记忆的基本经营数字（二）
7．边际利益率 8．附加价值额 9．附加价值率 10．经常利益 11．员工人数（男女别） 12．每一员工的销售额 13．每一员工的附加价值额 14．工作分配率
24
主管必须记忆的基本经营数字（三）
材料 (M aterial)
方 系
设备管理
物料管理
技术 (M ethod)
法 统
环境
目的别
(Environment) 管 理
效率 管理
品质 管理
成本 管理
进度 管理
安全 管理
全员参 与活动
技术管理
5S 活动
9
管理的四个层面
问题的解决与创造 人与团队的理解 管理的功能与目标
培育与启发
10
管理者的基本心态
事长的调查
3
董事长对经理的评价（二）
不满意的理由（重复回答）
1．投入在日常的管理业务中，改革部门意愿低 2．仅注意自己的部门，对其他部门较不关心 3．经营的感性低 4．对部属的指导力弱 5．不具备广阔的视野 6．作风缺乏弹性 7．专业知识薄弱 8．满足于现在的职位，再晋升的意愿低 9．其他
86.2% 83.1% 61.5% 50.8% 49.2% 15.4% 12.4%
13
命令系统不得不越级的时机
❖ 状况紧急负责人不在时 ❖ 紧急的重大事项 ❖ 相关人员彼此已有适当了解 ❖ 需要弹性运用资讯路径时 ❖ 须事前交涉及协调，且已获得同意时 ❖ 对方规避责任时 ❖ 动态性的组织经营已定型时
14
管理幅度适中原则
• 部门业务范围
• 工作场所远近
• 员工经验素质
• 管理制度状况
中高阶主管训练课程（MTP）
嘉彰科技(苏州)有限公司
1
wenku.baidu.com
整体概况
概况一
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01
概况二
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02
概况三
点击此处输入 相关文本内容
03
2
董事长对经理的评价（一）
非常满意
0
大概满意
32%
大致满意
24%
不能满意或不满意
40%
完全不满意
1%
未回答
3%
注：资料来自日本能率协会对1842家股票上市公司董
1 达成的意愿 2 打破现状 3 理念——使命感 4 效率意识 5 原理及原则 6 科学的方法 7 健全的判断
意
于经
识
意常
识做
＝ 性
性全
的
的面
前的
管
提管
理
下理
11
理念 原理原则 经验 感觉
12
组织的基本原则
命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则
• 技术标准规范
• 主管工作份量
• 主管工作能力
• 部属层级人数
15
协调注意事项
站在对方的立场考虑问题； 从公司利益的大局出发； 应用沟通技巧，善用沟通渠道； 用事实说话，避免感情用事。
16
如何减少协调或协调障碍
组织内成员应建立职务意识； 制定工作程序与工作方法规范； 制定工作计划与程序； 建立沟通渠道，学习沟通技巧。
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问题的要素
➢ 现状与目标产生差距 ➢ 不知道原因 ➢ 需要知道原因 ➢ 需要解决
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企业中缺乏问题意识的现象
※ 1.同样问题重复发生 ※ 2.不良率持续偏高 ※ 3.5S工作表面化、不彻底 ※ 4.缺乏作业指导书或标准书久未修订 ※ 5.潜在浪费多 ※ 6.人员被动，等待命令或工作 ※ 7.提案件数少 ※ 8.发现异常不反应、不处理 ※ 9.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多 28
17
授权的要件
．具有能力品格 ．明确的工作项目及范围 ．执行工作的规章制度，作业基准明确 ．明确的目标 ．可得到控制
18
能 力
工作条件
A
B
C
19
职务分配原则
• 集中——同性质工作 • 责任——指定负责人 • 明确——工作内容 • 均衡——工作任务 • 调整——适时适才
20
企业如何建立优秀的组织环境
◆ 精简及现代化的架构及成员
◆ 明确的工作职掌
◆ 明确的职位规范
◆ 严谨的人事管理制度
◆ 具有竞争力的薪资水平
◆ 公平竞争的考核及升迁制度
◆ 全员增能的教育训练制度
◆ 畅通无阻的沟通制度
21
管 理 循 环（PDCA）
AP CD
原有水平
AP CD
新的水平
22
主管必须记忆的基本经营数字（一）
1．销售额 2．生产额 3．产品（服务）大分类销售额结构
改善的十大抵抗
※ 那种东西没有用 ※ 确实是这样，但我们这里则不同 ※ 虽然是个好方案，但是…… ※ 成本不可能再降低了 ※ 我们也一直这样地努力着
29
※ 不喜欢接受别人的建议而做 ※ 要降低成本，品质一定会随着降低 ※ 目前不同很理想吗，为何要改 ※ 这种方法行不通，我们早在几年前就 已尝试过了 ※ 我们对这件事情最清楚了