人力资源管理实务教程-中高层主管培训课程(mtp).ppt
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MTP中高层主管培训课程
管理的基础
3、管理者的基本心态 达成的意愿 打破现状 理念-----------使命感 效率意识 原理及原则 科学的方法 健全的判断
管理的基础
二、组织管理的原则
1、何谓组织 集合互相关联的部门达成共同的目标 事与人的结合、编制、职责的明确 2、组织的基本原则
在工作岗位上运用改善
人性化
合理化
标准化
管理的基础
1.5、主管的管理原则
订定目标，将结果最大化 谁主管谁负责
必须坚守定位
规定的必须执行 协调关系 --- 沟通、激励、突发事件的处理
管理的基础
1.6、中层管理之道五大要领
首先要尊重制度 其次应配合现实
自己要以身作则
要订定行为公约 配合以审慎赏罚制度
MTP 中高层主管培训课程
培训课程
管理的基础
问题的解决与创造
如何制订工作计划
部属的培育与启发
管理者如何发挥领导力
团队管理
管理的基础
管理的基础
一、管理的基础
1.1、什么是管理?
管理者的工作，在于与部属及相关人员共同凝聚整体力量， 藉以达成组织的目的 管理的定义:管理就是通过预测、计划、组织、领导和控制， 协调以人为中心的组织资源与职能，以有效实现目标的活动。 含义 管理的目的 管理的手段 具体理解 是有效实现目标 是计划、组织、领导和控制
◆ 对工作绩效负责的人
领导者：拥有部下或追随者，须有能力通过影响部下或追随者 达成组织目标的人。
管理的基础
1.3、管理者的三大角色 ·三大核心职责 创业绩
规划者 角色 教练者 角色 传文化 带团队
传播者 角色
中高层管理人员人力资源管理培训课件
中高层管理人员人力资源管理培训
企业经营价值链
三个 标志？
企业的可持 续发展
经营客户
顾客 忠诚
顾客 满意
为顾客创造价值 优异的产
带来利益
品与服务
企业经营价值链
企业人力资源 企业人力资源 员工需求得到满足 员工 员工生产 开发与管理系统 产品服务的提供 和个人价值实现 满意 率与素质
经营人才
中高层管理人员人力资源管理培训
组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的， 竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、 技能、技术、管理等要素的集合。
中高层管理人员人力资源管理培训
人力资源——企业核心能力的重要源泉
l 核心能力的特征（康奈尔大学Snell教授） 价值性 独特性 难以模仿性 组织化
中高层管理人员人力资源管理培训
l 在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核 心业务与核心能力。
l 依据组织核心能力的要求，员工应具备什么样 的核心专长与技能，应当通过什么样的人力资 源实践活动来促进企业核心能力的形成。
中高层管理人员人力资源管理培训
首尔摩管理咨询有限公司
l 我们的使命： “以高品质，专业化的培训和咨询服务为客户创造价值！”
工作经历
l 请介绍一下你的工作经历。
l 在以往的工作经历中，你认为最满意的工作是哪一个?为什么?
l 请介绍一下你已经取得的工作成果。
l 请尽可能详细地描述一下你印象最深刻的一项工作任务。
l
请介绍一下你曾经做过的最失败的一中项高工层管作理。人员人力资源管理培训
非智力因素 l 请介绍一下你最失败的一次人际交往。 l 请举一个你在逆境中努力完成工作的例子。 l 请举一个你通过沟通方式解决问题的例子。 岗位技能 l 你认为这个岗位需要哪些方面的技能? l 你认为做好该岗位工作最关键的是要做好哪
企业经营价值链
三个 标志？
企业的可持 续发展
经营客户
顾客 忠诚
顾客 满意
为顾客创造价值 优异的产
带来利益
品与服务
企业经营价值链
企业人力资源 企业人力资源 员工需求得到满足 员工 员工生产 开发与管理系统 产品服务的提供 和个人价值实现 满意 率与素质
经营人才
中高层管理人员人力资源管理培训
组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的， 竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、 技能、技术、管理等要素的集合。
中高层管理人员人力资源管理培训
人力资源——企业核心能力的重要源泉
l 核心能力的特征（康奈尔大学Snell教授） 价值性 独特性 难以模仿性 组织化
中高层管理人员人力资源管理培训
l 在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核 心业务与核心能力。
l 依据组织核心能力的要求，员工应具备什么样 的核心专长与技能，应当通过什么样的人力资 源实践活动来促进企业核心能力的形成。
中高层管理人员人力资源管理培训
首尔摩管理咨询有限公司
l 我们的使命： “以高品质，专业化的培训和咨询服务为客户创造价值！”
工作经历
l 请介绍一下你的工作经历。
l 在以往的工作经历中，你认为最满意的工作是哪一个?为什么?
l 请介绍一下你已经取得的工作成果。
l 请尽可能详细地描述一下你印象最深刻的一项工作任务。
l
请介绍一下你曾经做过的最失败的一中项高工层管作理。人员人力资源管理培训
非智力因素 l 请介绍一下你最失败的一次人际交往。 l 请举一个你在逆境中努力完成工作的例子。 l 请举一个你通过沟通方式解决问题的例子。 岗位技能 l 你认为这个岗位需要哪些方面的技能? l 你认为做好该岗位工作最关键的是要做好哪
中高层级主管培训
自检
作业
• 急于行动、疏于计划 一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的 员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队 下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主 管。
而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队
的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。
• 目标模糊、计划不周 很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解 上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周， 工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大 打折扣。
领导做对的事情 主管把事情做对 员工愉快的做事 即领导做决策，主管去执行，员工具体去操作
主管的存在价值
集合员工团队的力量去达成企业的绩效，也 就是说主管的价值不在于专业能力素质而在 于团队的绩效
主管的重要性
主宰、影响企业发展最重要的群体是主管， 而阻碍和拖垮企业最重要的群体同样也是 主管。
如果说企业决策层是一幢房子的大梁，那么 主管就是隐没在房体里面，看不见的立柱 。如果立柱不能承重，即使是大厦也会坍 塌。因此在某种意义上来说，比决策层更
• 效能低下、急事急办
有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急 事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精 力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工 作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之 中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下 。
• 不善协作、沟通障碍
不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分 工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往 困难更大。不少主管常常以自我为中心，以小团 体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部 门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍， 不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简 单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚， 影响了整体的企业绩效。
MTP-中高层干部管理技能的全面提升ppt课件
MTP-中高层干部管理技能的全面提升
讲师：陈如健/综合管理部经理 2013-11-09
MTP(management tiaining program)即企业主管管理技能训 练课程 研究的是与企业规模、行业、本人专业皆无关的处 于企业中高层地位的管理者所应具备的，最基本的管理理念 、态度、原则与技法的实务操作性训练课程体系。
这个例子对我们工作很有借鉴意义：甲的女儿相对于 乙是处于弱势地位，正象我们相对于业主是处于弱势地位 一样，乙开出的条件也与我们经常见到的合同条件一样， 是“霸王条款”，在这种情况下，水平思维对我们也有启 发。
（二）管理者思维特点
开放性思维 是指突破传统思维定势和狭隘眼界，多视角、全方位看问
题的思维；它与把事物彼此割裂开来、孤立起来、封闭起来， 使思维具有保守性、被动性和消极性的形而上学思维是根本对 立的。开放性思维本质上具有反教条和实事求是的特征。具备 了开放性的思维方式，就能够不断地有所发现、有所发明、有 所创造、有所前进。创造性应当是人类思维的本性，是人类思 维得以发展和进化的内在活力和内在根据。
ppt精选
其实这都是本位思维的作祟，本来大多数人都是自私 的，做任何事情最新一定想到自己，甚至是如何保护自己 的权利之类的；在合理的范围之内，这没有错，因为人唯 有自爱自惜，别人才会重视你，然而如果这种倾向太过去 强烈，那就会出现一些不必要的问题以及困扰了…
ppt精选
经验性 从经验出发进行判断的思维方式。即通过经验的积累、
MTP是二战后由美国占领军引介到日本的，至今已有50年历 史，目前已修订到第11版，业以发展为体系庞大，内容完整 、卓有成效的管理技能训练课程。在日本，东南亚、台湾已 有数百万人接受过MTP的洗礼和培训。为这些国家和地区的 经济发展做出了巨大贡献。
讲师：陈如健/综合管理部经理 2013-11-09
MTP(management tiaining program)即企业主管管理技能训 练课程 研究的是与企业规模、行业、本人专业皆无关的处 于企业中高层地位的管理者所应具备的，最基本的管理理念 、态度、原则与技法的实务操作性训练课程体系。
这个例子对我们工作很有借鉴意义：甲的女儿相对于 乙是处于弱势地位，正象我们相对于业主是处于弱势地位 一样，乙开出的条件也与我们经常见到的合同条件一样， 是“霸王条款”，在这种情况下，水平思维对我们也有启 发。
（二）管理者思维特点
开放性思维 是指突破传统思维定势和狭隘眼界，多视角、全方位看问
题的思维；它与把事物彼此割裂开来、孤立起来、封闭起来， 使思维具有保守性、被动性和消极性的形而上学思维是根本对 立的。开放性思维本质上具有反教条和实事求是的特征。具备 了开放性的思维方式，就能够不断地有所发现、有所发明、有 所创造、有所前进。创造性应当是人类思维的本性，是人类思 维得以发展和进化的内在活力和内在根据。
ppt精选
其实这都是本位思维的作祟，本来大多数人都是自私 的，做任何事情最新一定想到自己，甚至是如何保护自己 的权利之类的；在合理的范围之内，这没有错，因为人唯 有自爱自惜，别人才会重视你，然而如果这种倾向太过去 强烈，那就会出现一些不必要的问题以及困扰了…
ppt精选
经验性 从经验出发进行判断的思维方式。即通过经验的积累、
MTP是二战后由美国占领军引介到日本的，至今已有50年历 史，目前已修订到第11版，业以发展为体系庞大，内容完整 、卓有成效的管理技能训练课程。在日本，东南亚、台湾已 有数百万人接受过MTP的洗礼和培训。为这些国家和地区的 经济发展做出了巨大贡献。
人力资源管理实务教程中高层主管培训课程
➢ 5W1H法 ➢ 4M1E法 ➢ 三多原则（勉强、余欠、浪费） ➢ ECRS法 ➢ 改善12要点
人力资源管理实务教程中高层主管培 训课程
➢ 动作经济原则 ➢ 缺点列举法 ➢ 希望列举法 ➢ 逆向思考法 ➢ 脑力激荡法 ➢ 愚巧法
人力资源管理实务教程中高层主管培 训课程
剔合排简法
剔除 Elimination 合并 Combination 重排 Rearrange 简化 Simplifocation
人力资源管理实务教程 中高层主管培训课程
2020/11/9
人力资源管理实务教程中高层主管培 训课程
董事长对经理的评价（一）
非常满意
0
大概满意
32%
大致满意
24%
不能满意或不满意
40%
完全不满意
1%
未回答
3%
注：资料来自日本能率协会对1842家股票上市公司董
事长的调查
人力资源管理实务教程中高层主管培 训课程
命令系统不得不越级的时机
❖ 状况紧急负责人不在时 ❖ 紧急的重大事项 ❖ 相关人员彼此已有适当了解 ❖ 需要弹性运用资讯路径时 ❖ 须事前交涉及协调，且已获得同意时 ❖ 对方规避责任时 ❖ 动态性的组织经营已定型时
人力资源管理实务教程中高层主管培 训课程
管理幅度适中原则
• 部门业务范围 • 工作场所远近 • 员工经验素质 • 管理制度状况 • 技术标准规范 • 主管工作份量 • 主管工作能力 • 部属层级人数
人力资源管理实务教程中高层主管培 训课程
改 善 12 要 点
排除 正与反 正常与例外 定数与变数 扩大与缩小 结合与分离
人力资源管理实务教程中高层主管培 训课程
集中与分散 附加与分散 变换顺序 共同与差异 补充与代替 并列与直列
人力资源管理实务教程中高层主管培 训课程
➢ 动作经济原则 ➢ 缺点列举法 ➢ 希望列举法 ➢ 逆向思考法 ➢ 脑力激荡法 ➢ 愚巧法
人力资源管理实务教程中高层主管培 训课程
剔合排简法
剔除 Elimination 合并 Combination 重排 Rearrange 简化 Simplifocation
人力资源管理实务教程 中高层主管培训课程
2020/11/9
人力资源管理实务教程中高层主管培 训课程
董事长对经理的评价（一）
非常满意
0
大概满意
32%
大致满意
24%
不能满意或不满意
40%
完全不满意
1%
未回答
3%
注：资料来自日本能率协会对1842家股票上市公司董
事长的调查
人力资源管理实务教程中高层主管培 训课程
命令系统不得不越级的时机
❖ 状况紧急负责人不在时 ❖ 紧急的重大事项 ❖ 相关人员彼此已有适当了解 ❖ 需要弹性运用资讯路径时 ❖ 须事前交涉及协调，且已获得同意时 ❖ 对方规避责任时 ❖ 动态性的组织经营已定型时
人力资源管理实务教程中高层主管培 训课程
管理幅度适中原则
• 部门业务范围 • 工作场所远近 • 员工经验素质 • 管理制度状况 • 技术标准规范 • 主管工作份量 • 主管工作能力 • 部属层级人数
人力资源管理实务教程中高层主管培 训课程
改 善 12 要 点
排除 正与反 正常与例外 定数与变数 扩大与缩小 结合与分离
人力资源管理实务教程中高层主管培 训课程
集中与分散 附加与分散 变换顺序 共同与差异 补充与代替 并列与直列
MTP中阶主管管理实务训练教程(ppt 169页)
Section16 部门的自我超越(3)— 学习“管理人的问题”的技巧
16-1 还有比做好每个管理动作更好的方法吗？ 16-2 处理人的问题
◆处理七类人的问题 ◆处理人的问题的步骤
Section17 部门的自我超越(4)—发挥团队的力量
17-1 团队力量来自何处 17-2 熟悉带动团队的技能
◆建立一个工作团队 step1 明确订出Team 的目的及目标 step2 给予团队一个特殊的命名 step3 选择适当的组员 step4 界定每位成员扮演的角色 step5 界定岗位成员的责任 step6 选择团队的领导人 step7 定期检查进度
◆九个传达命令的沟通技巧 8-2 命令、授权与状况共有 8-3 下达命令的八个注意点
Section 9 沟通互动的技巧
9-1 沟通与管理者必须建立的沟通管道 ◆沟通与有效地沟通 ◆有效沟通的五个重点 ◆建立沟通的五个重点 1、您的部属 2、您的上司 3、您与其他部门 4、您与外部接触
9-2 沟通的禁忌 ◆沟通的八个禁忌
9-3 指责部属的十个技巧 9-4 赞扬部属的四个技巧 9-5 与部属沟通的七个步骤 9-6 解决部门间冲突的技巧
step1 了解双方立场及优先顺序 step2 权衡优先顺序，找出共同目标。 step3 注意维持充分自由的环境 step4 重新思考优先顺序 step5 做出协议 step6 追踪协议 9-7 会议的技艺
PART 1
M T P 停足省思
身为管理者的您，有没有想过，您是怎么成为管理者的？
可能的答案也许是：我的年资最久
部门只有我懂电脑
是我任劳任怨、忠心耿耿
也许是我的业绩最好
也许是我得到总经理的赏识
也许是我和公司上层关系好
MTP中高层干部管理技能提升 PPT课件
何为“领主”思维 “领主”的形成动机与改善
善意 无意 有意
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-27-
下属的管理者常犯的错误（误区）
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-17-
1、职场角色认知---知止
“知止而后有 定 ,
定而后能 静, 静而后能 安 , 安而后能 虑 , 虑而后有所得。
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-18-
知止---定位
企业与我们有什么关系？ 企业到底给了我什么？ 用什么样的眼光来看自己？ 我们应该如何定位？ ……
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-22-
案例分析---问题
1. 如果你是陈主管，你会怎么做？
2. 如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生 气，批评你：“到底这个部门是你是主管， 还是我是主管，为什么你不向我汇报，就自 作主张，这个月的考核你别想及格……”你会 怎么做？
3. 如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事 而被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎 么做？
-12-
水平思维的体现：从管理职位变化看
位置转换而不胜任 仅是能力不足吗？
高层 中层管理 基层管理
做（谋） 做（谋） 做（谋）
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-13-
MTP主要训练模块---技能部分
理 事 管理自己
管人 管理别人
工 作 管 理
角 色 认 知
职 业 化
水 平 思
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-23-
组织角色一：下属
1、下属职位产生的原 因
善意 无意 有意
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-27-
下属的管理者常犯的错误（误区）
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-17-
1、职场角色认知---知止
“知止而后有 定 ,
定而后能 静, 静而后能 安 , 安而后能 虑 , 虑而后有所得。
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-18-
知止---定位
企业与我们有什么关系？ 企业到底给了我什么？ 用什么样的眼光来看自己？ 我们应该如何定位？ ……
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-22-
案例分析---问题
1. 如果你是陈主管，你会怎么做？
2. 如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生 气，批评你：“到底这个部门是你是主管， 还是我是主管，为什么你不向我汇报，就自 作主张，这个月的考核你别想及格……”你会 怎么做？
3. 如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事 而被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎 么做？
-12-
水平思维的体现：从管理职位变化看
位置转换而不胜任 仅是能力不足吗？
高层 中层管理 基层管理
做（谋） 做（谋） 做（谋）
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-13-
MTP主要训练模块---技能部分
理 事 管理自己
管人 管理别人
工 作 管 理
角 色 认 知
职 业 化
水 平 思
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-23-
组织角色一：下属
1、下属职位产生的原 因
MTP—经典中层管理人员培训课程
02
目标设定与计划管理
目标设定的原则与方法
SMART原则
确保目标具体、可衡量、可达成、相关和 有时限。
目标设定沟通
确保上下级之间就目标设定进行充分沟通， 达成共识。
目标分解
将整体目标分解为阶段性目标和部门目标， 便于跟踪和评估。
目标调整
根据实际情况及时调整目标，保持目标的 力提升的方法与技巧
自我认知
领导者应了解自己的优势和不足，明 确自己的价值观和目标。
沟通技巧
领导者应具备良好的沟通技巧，包括 倾听、表达、反馈等，确保信息传递 准确无误，并能够有效地激励团队成
员。
情绪管理
领导者应学会控制自己的情绪，保持 冷静和理智，避免因情绪波动影响决 策和团队氛围。
人才管理
领导者应关注团队成员的成长和发展， 通过培训、指导和评估等方式，帮助 团队成员提升能力和实现自我价值。
MTP—经典中层管 理人员培训课程
目录
• 中层管理概述 • 目标设定与计划管理 • 团队建设与领导力 • 沟通协调与冲突解决 • 绩效评估与激励措施 • 中层管理面临的挑战与对策
01
中层管理概述
中层管理的定义与角色
总结词
中层管理是组织结构中的重要层级，承担着承上启下的 作用。
详细描述
中层管理是指位于组织高层和基层之间的管理层次，负 责执行高层战略并指导基层员工的具体操作。中层管理 者通常是指挥链中的关键环节，负责协调不同部门的工 作，确保组织目标的实现。
中层管理者的核心能力
总结词
中层管理者需要具备多种核心能力，包括领导力、沟 通能力、决策能力等。
详细描述
中层管理者需要具备多种核心能力。首先，领导力是中 层管理者最基本的素质之一，他们需要能够引导团队朝 着共同的目标努力。其次，沟通能力也是中层管理者的 关键能力，他们需要能够清晰地传达指示和期望，并有 效地解决团队内部的冲突。此外，中层管理者还需要具 备决策能力、分析问题和解决问题的能力、时间管理能 力以及创新和适应能力等。这些核心能力将有助于中层 管理者更好地履行职责，提高团队绩效，推动组织的持 续发展。
中层干部管理技能训练(经典MTP)(PPT164页)精选全文
1-4互动观
互动的过程： 喜欢导致被喜欢 尊敬导致被尊敬 良好的人际来自从“我”开 始的互动过程。。。。
你
我
良好互动的团队： 1、个人积极主动领导变革 2、积极主动配合团队变革
1-5标杆管理与谦恭观
谦恭观：也许他知道的我不 知道；也许他比我有道理； 也许我可以从他的反对中获
得成长，也许。。。。
人观
团队的三个条件
自主性：自主、自动、自发 思考性：每个人都思考 合作性：衔接断层
他人的意见
共同的价值观（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致 坚忍不拔 良好的沟通
过程控制 核心的领导 相互协作
分工明确 相互信任
相互尊重
公平公正 各取所长
积极的心态
集思广益 经验总结
敬业精神
灵活创新 承担责任
学习进取
个散漫的团队），一个企业效益好的时候，是问题都不是问题，一个企业效益不好的时 候，不是问题全都变成了问题。
第二阶段 渐入佳境
案例二：渐入佳境
成员已经掌握了一定的工作技能，并且在运作中持 续增加了更多的沟通与交流，项目绩效回升，员工 士气提高，他们似乎已不再担心能力问题，现在应 该怎么做。
案例备选答案
MTP
中层干部管理技能提升
------MTP系列课程
管理者的自我管理
1-1 角色观－组织人
自我角色认知： 我在组织中扮演 什么角色？负有
什么责任？
组织人意识 职业化意识(5R) 团队意识
团队
组织人
组织人
组织人
从自然人到社会人， 再到组织人的转变
不称职的经理人
角色不能有效的转换 缺乏管理技巧与艺术 心态上与组织要求有差距
团队合作的六大要素
中高阶主管训练课程.pptx
意识性的管理
1 达成的意愿
2 打破现状
3 理念——使命感
4 效率意识
＝
5 原理及原则
6 科学的方法
7 健全的判断
理念 原理原则 经验 感觉
组织的基本原则
命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则
协调注意事项
站在对方的立场考虑问题； 从公司利益的大局出发； 应用沟通技巧，善用沟通渠道； 用事实说话，避免感情用事。
×
※成本
※其他
（上司）
对部属行为的指 导方针及目标
具体性 × 适当性
相互了解
部属行为、判断 之依据
（部属）
管 理 循 环（PDCA）
AP CD
原有水平
AP CD
新的水平
第二章 问题的解决和创造
一、问题与问题意识 二、解决问题的步骤 三、工作改善的方法技巧
主管必须记忆的基本经营数字（一）
1．销售额 2．生产额 3．产品（服务）大分类销售额结构
➢ 没有目标、没有步骤、舍本逐末；
➢ 墨守成规、没有进步、更谈不上改善；
➢ 工作配合差，造成时间、金钱浪费。
上级主管 直属主管
目标执行人
服务单位 职 位 姓 名
□ 单位 □ 个别
目标管理工作卡
目标
目标
重要 工作 月 份
次序 (项目及数值) 性% 计划
当 计划 月 实绩 累 计划 计 实绩 当 计划 月 实绩 累 计划 计 实绩 当 计划 月 实绩 累 计划 计 实绩
剔合排简法
剔除 Elimination 合并 Combination 重排 Rearrange 简化 Simplifocation
1 达成的意愿
2 打破现状
3 理念——使命感
4 效率意识
＝
5 原理及原则
6 科学的方法
7 健全的判断
理念 原理原则 经验 感觉
组织的基本原则
命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则
协调注意事项
站在对方的立场考虑问题； 从公司利益的大局出发； 应用沟通技巧，善用沟通渠道； 用事实说话，避免感情用事。
×
※成本
※其他
（上司）
对部属行为的指 导方针及目标
具体性 × 适当性
相互了解
部属行为、判断 之依据
（部属）
管 理 循 环（PDCA）
AP CD
原有水平
AP CD
新的水平
第二章 问题的解决和创造
一、问题与问题意识 二、解决问题的步骤 三、工作改善的方法技巧
主管必须记忆的基本经营数字（一）
1．销售额 2．生产额 3．产品（服务）大分类销售额结构
➢ 没有目标、没有步骤、舍本逐末；
➢ 墨守成规、没有进步、更谈不上改善；
➢ 工作配合差，造成时间、金钱浪费。
上级主管 直属主管
目标执行人
服务单位 职 位 姓 名
□ 单位 □ 个别
目标管理工作卡
目标
目标
重要 工作 月 份
次序 (项目及数值) 性% 计划
当 计划 月 实绩 累 计划 计 实绩 当 计划 月 实绩 累 计划 计 实绩 当 计划 月 实绩 累 计划 计 实绩
剔合排简法
剔除 Elimination 合并 Combination 重排 Rearrange 简化 Simplifocation
MTP中阶主管管理实务
17-3 建立一个团队导向的部门
九洋企业管理咨询有限公司
28
Section18 部门的自我超越(5)—培育您的部属
18-1 您培育了部属了吗？
18-2 训练的需求在哪里？
◆提升业务遂行能力（知识、技巧）
◆配合新业务导入（知识、技巧）
◆推行公司合理化（知识、技巧）
◆提升士气（态度）
18-3 部属培育的有效进行方法
step5 做出协议
step6 追踪协议
9-7 会议的技艺 九洋企业管理咨询有限公司
18
PARTⅣ 经营您的部门-控制部门的执行活动
Section10 控制的含意与方法
10-1 控制的含意 ◆什么是管制 ◆管制的难处 ◆自我管制
◆管制与修正 10-2 企业的整体系统管制
◆公司政策 ◆年度预算
◆成本管理 ◆品质管制 10-3 部门业务的管制 ◆时间上的管制
（1）要求性 （2）同理心 （3）状况共享 （4）依赖性
九洋企业管理咨询有限公司
30
19-3 透过期望增进您的领导力
step1 观察您要期望的对象
step2 说出那个人所做的事实
step3 描述您对他所做的事情的态度
step4 告诉您对他未来的期望
step5 让对方感受到您对他的信心
19-4 调整您的领导风格
（1）决定年度重点工作项目
◆源自实现上级单位的方针策略
◆来自达成部门任务的重点工作项目
（2）决定日常管理的改善项目（QMU）
（3）决定各项工作的目标
九洋企业管理咨询有限公司
6
Section 4 计划的技巧
4-1 计划——管理五大功能的第一项
◆策划、组织、领导、控制、协调
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Section18 部门的自我超越(5)—培育您的部属
18-1 您培育了部属了吗？
18-2 训练的需求在哪里？
◆提升业务遂行能力（知识、技巧）
◆配合新业务导入（知识、技巧）
◆推行公司合理化（知识、技巧）
◆提升士气（态度）
18-3 部属培育的有效进行方法
step5 做出协议
step6 追踪协议
9-7 会议的技艺 九洋企业管理咨询有限公司
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PARTⅣ 经营您的部门-控制部门的执行活动
Section10 控制的含意与方法
10-1 控制的含意 ◆什么是管制 ◆管制的难处 ◆自我管制
◆管制与修正 10-2 企业的整体系统管制
◆公司政策 ◆年度预算
◆成本管理 ◆品质管制 10-3 部门业务的管制 ◆时间上的管制
（1）要求性 （2）同理心 （3）状况共享 （4）依赖性
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19-3 透过期望增进您的领导力
step1 观察您要期望的对象
step2 说出那个人所做的事实
step3 描述您对他所做的事情的态度
step4 告诉您对他未来的期望
step5 让对方感受到您对他的信心
19-4 调整您的领导风格
（1）决定年度重点工作项目
◆源自实现上级单位的方针策略
◆来自达成部门任务的重点工作项目
（2）决定日常管理的改善项目（QMU）
（3）决定各项工作的目标
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Section 4 计划的技巧
4-1 计划——管理五大功能的第一项
◆策划、组织、领导、控制、协调
人力资源管理实务教程-中高层主管培训课程(mtp)PPT文档130页
改善的十种基本精神
➢ 舍去原有观念，凡事求新创变 ➢ 不要找理由，而是找方法 ➢ 不能满足于现状 ➢ 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳 ➢ 错误立即改正 ➢ 改善就是赚钱 ➢ 问题未改善前不休息 ➢ 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 ➢ 一个人的创意可供十个人共享 ➢ 改善永无止境
解决问题的步骤
改善的十大抵抗
※ 那种东西没有用 ※ 确实是这样，但我们这里则不同 ※ 虽然是个好方案，但是…… ※ 成本不可能再降低了 ※ 我们也一直这样地努力着
※ 不喜欢接受别人的建议而做 ※ 要降低成本，品质一定会随着降低 ※ 目前不同很理想吗，为何要改 ※ 这种方法行不通，我们早在几年前就 已尝试过了 ※ 我们对这件事情最清楚了
禁止批评 自由奔放 点子多多益善 欢迎搭便车 全员发言
资源 目标
人 （ M an）
P（效率）
Q（品质）
C（成本）
D（交期）
S（安全）
M（士气）
资源别 管理
人事管理
机器 (M achine)
材料 (M aterial)
方 系
设备管理
物料管理
技术 (M ethod)
法 统
环境
目的别
(Environment) 管 理
效率 管理
品质 管理
成本 管理
进度 管理
安全 管理
问题的要素
➢ 现状与目标产生差距 ➢ 不知道原因 ➢ 需要知道原因 ➢ 需要解决
企业中缺乏问题意识的现象
※ 1.同样问题重复发生 ※ 2.不良率持续偏高 ※ 3.5S工作表面化、不彻底 ※ 4.缺乏作业指导书或标准书久未修订 ※ 5.潜在浪费多 ※ 6.人员被动，等待命令或工作 ※ 7.提案件数少 ※ 8.发现异常不反应、不处理 ※ 9.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多
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改善的十种基本精神
➢ 舍去原有观念，凡事求新创变 ➢ 不要找理由，而是找方法 ➢ 不能满足于现状 ➢ 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳 ➢ 错误立即改正 ➢ 改善就是赚钱 ➢ 问题未改善前不休息 ➢ 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 ➢ 一个人的创意可供十个人共享
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➢ 改善永无止境
与努力，来达成企业（部门）目标
做法：对人的管理
管：干预、要求 理：支援、协助 让你的部属产生“能力”、产生“干劲”
对事的管理
不断的创新、不断的改善（PDCA）
8
生产资源、目标及管理
资源 目标
人 （ M an）
P（效率）
Q（品质）
C（成本）
D（交期）
S（安全）
M（士气）
资源别 管理
人事管理
机器 (M achine)
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问题的要素
➢ 现状与目标产生差距 ➢ 不知道原因 ➢ 需要知道原因 ➢ 需要解决
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企业中缺乏问题意识的现象
※ 1.同样问题重复发生 ※ 2.不良率持续偏高 ※ 3.5S工作表面化、不彻底 ※ 4.缺乏作业指导书或标准书久未修订 ※ 5.潜在浪费多 ※ 6.人员被动，等待命令或工作 ※ 7.提案件数少 ※ 8.发现异常不反应、不处理 ※ 9.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多 28
◆ 精简及现代化的架构及成员
◆ 明确的工作职掌
◆ 明确的职位规范
◆ 严谨的人事管理制度
◆ 具有竞争力的薪资水平
◆ 公平竞争的考核及升迁制度
◆ 全员增能的教育训练制度
◆ 畅通无阻的沟通制度
21
管 理 循 环（PDCA）
AP CD
原有水平
AP CD
新的水平
22
主管必须记忆的基本经营数字（一）
1．销售额 2．生产额 3．产品（服务）大分类销售额结构
15．负责部门的销售额（生产额、费用额） 16．负责部门的每一个人的销售额（生产额、
费用额） 17．自己的时间报酬 18．课长的平均收入（年收、月收） 19．组长的平均收入（年收、月收） 20．一般员工的平均收入（年收、月收、男
女别）
25
第二章 问题的解决和创造
一、问题与问题意识 二、解决问题的步骤 三、工作改善的方法技巧
改善的十大抵抗
※ 那种东西没有用 ※ 确实是这样，但我们这里则不同 ※ 虽然是个好方案，但是…… ※ 成本不可能再降低了 ※ 我们也一直这样地努力着
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※ 不喜欢接受别人的建议而做 ※ 要降低成本，品质一定会随着降低 ※ 目前不同很理想吗，为何要改 ※ 这种方法行不通，我们早在几年前就 已尝试过了 ※ 我们对这件事情最清楚了
比（金额） 4．产品（服务）大分类销售额结构
比（%） 5．损益平衡点销售额 6．边际利益
23
主管必须记忆的基本经营数字（二）
7．边际利益率 8．附加价值额 9．附加价值率 10．经常利益 11．员工人数（男女别） 12．每一员工的销售额 13．每一员工的附加价值额 14．工作分配率
24
主管必须记忆的基本经营数字（三）
3.1% 1.5%
4
MTP的构成
5
课程大纲
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章
管理的基础 问题的解决与创造 如何制定工作计划 部属的培育与启发 管理者的基础
一、管理的基础 二、组织经营的原则 三、组织的检讨与重新设计 四、管理的两个轮子
7
定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧
中高阶主管训练课程（MTP）
嘉彰科技(苏州)有限公司
1
整体概况
概况一
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01
概况二
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概况三
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03
2
董事长对经理的评价（一）
非常满意
0
大概满意
32%
大致满意
24%
不能满意或不满意
40%
完全不满意
1%
未回答
3%
注：资料来自日本能率协会对1842家股票上市公司董
• 技术标准规范
• 主管工作份量
• 主管工作能力
• 部属层级人数
15
协调注意事项
站在对方的立场考虑问题； 从公司利益的大局出发； 应用沟通技巧，善用沟通渠道； 用事实说话，避免感情用事。
16
如何减少协调或协调障碍
组织内成员应建立职务意识； 制定工作程序与工作方法规范； 制定工作计划与程序； 建立沟通渠道，学习沟通技巧。
13
命令系统不得不越级的时机
❖ 状况紧急负责人不在时 ❖ 紧急的重大事项 ❖ 相关人员彼此已有适当了解 ❖ 需要弹性运用资讯路径时 ❖ 须事前交涉及协调，且已获得同意时 ❖ 对方规避责任时 ❖ 动态性的组织经营已定型时
14
管理幅度适中原则
• 部门业务范围
• 工作场所远近
• 员工经验素质
• 管理制度状况
1 达成的意愿 2 打破现状 3 理念——使命感 4 效率意识 5 原理及原则 6 科学的方法 7 健全的判断
意
于经
识
意常
识做
＝ 性
性全
的
的面
前的
管
提管
理
下理
11
理念 原理原则 经验 感觉
12
组织的基本原则
命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则
17
授权的要件
．具有能力品格 ．明确的工作项目及范围 ．执行工作的规章制度，作业基准明确 ．明确的目标 ．可得到控制
18
能 力
工作条件
A
B
C
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职务分配原则
• 集中——同性质工作 • 责任——指定负责人 • 明确——工作内容 • 均衡——工作任务 • 调整——适时适才
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企业如何建立优秀的组织环境
解决问题的步骤
问题的发现与把握
收集事实、决定目标
分析事实、检讨改善的方法
事长的调查
3
董事长对经理的评价（二）
不满意的理由（重复回答）
1．投入在日常的管理业务中，改革部门意愿低 2．仅注意自己的部门，对其他部门较不关心 3．经营的感性低 4．对部属的指导力弱 5．不具备广阔的视野 6．作风缺乏弹性 7．专业知识薄弱 8．满足于现在的职位，再晋升的意愿低 9．其他
86.2% 83.1% 61.5% 50.8% 49.2% 15.4% 12.4%
材料 (M aterial)
方 系
设备管理
物料管理
技术 (M ethod)
法 统
环境
目的别
(Environment) 管 理
效率 管理
品质 管理
成本 管理
进度 管理
安全 管理
全员参 与活动
技术管理
5S 活动
9
管理的四个层面
问题的解决与创造 人与团队的理解 管理的功能与目标
培育与启发
10
管理者的基本心态
改善的十种基本精神
➢ 舍去原有观念，凡事求新创变 ➢ 不要找理由，而是找方法 ➢ 不能满足于现状 ➢ 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳 ➢ 错误立即改正 ➢ 改善就是赚钱 ➢ 问题未改善前不休息 ➢ 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 ➢ 一个人的创意可供十个人共享
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➢ 改善永无止境
与努力，来达成企业（部门）目标
做法：对人的管理
管：干预、要求 理：支援、协助 让你的部属产生“能力”、产生“干劲”
对事的管理
不断的创新、不断的改善（PDCA）
8
生产资源、目标及管理
资源 目标
人 （ M an）
P（效率）
Q（品质）
C（成本）
D（交期）
S（安全）
M（士气）
资源别 管理
人事管理
机器 (M achine)
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问题的要素
➢ 现状与目标产生差距 ➢ 不知道原因 ➢ 需要知道原因 ➢ 需要解决
27
企业中缺乏问题意识的现象
※ 1.同样问题重复发生 ※ 2.不良率持续偏高 ※ 3.5S工作表面化、不彻底 ※ 4.缺乏作业指导书或标准书久未修订 ※ 5.潜在浪费多 ※ 6.人员被动，等待命令或工作 ※ 7.提案件数少 ※ 8.发现异常不反应、不处理 ※ 9.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多 28
◆ 精简及现代化的架构及成员
◆ 明确的工作职掌
◆ 明确的职位规范
◆ 严谨的人事管理制度
◆ 具有竞争力的薪资水平
◆ 公平竞争的考核及升迁制度
◆ 全员增能的教育训练制度
◆ 畅通无阻的沟通制度
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管 理 循 环（PDCA）
AP CD
原有水平
AP CD
新的水平
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主管必须记忆的基本经营数字（一）
1．销售额 2．生产额 3．产品（服务）大分类销售额结构
15．负责部门的销售额（生产额、费用额） 16．负责部门的每一个人的销售额（生产额、
费用额） 17．自己的时间报酬 18．课长的平均收入（年收、月收） 19．组长的平均收入（年收、月收） 20．一般员工的平均收入（年收、月收、男
女别）
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第二章 问题的解决和创造
一、问题与问题意识 二、解决问题的步骤 三、工作改善的方法技巧
改善的十大抵抗
※ 那种东西没有用 ※ 确实是这样，但我们这里则不同 ※ 虽然是个好方案，但是…… ※ 成本不可能再降低了 ※ 我们也一直这样地努力着
29
※ 不喜欢接受别人的建议而做 ※ 要降低成本，品质一定会随着降低 ※ 目前不同很理想吗，为何要改 ※ 这种方法行不通，我们早在几年前就 已尝试过了 ※ 我们对这件事情最清楚了
比（金额） 4．产品（服务）大分类销售额结构
比（%） 5．损益平衡点销售额 6．边际利益
23
主管必须记忆的基本经营数字（二）
7．边际利益率 8．附加价值额 9．附加价值率 10．经常利益 11．员工人数（男女别） 12．每一员工的销售额 13．每一员工的附加价值额 14．工作分配率
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主管必须记忆的基本经营数字（三）
3.1% 1.5%
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MTP的构成
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课程大纲
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章
管理的基础 问题的解决与创造 如何制定工作计划 部属的培育与启发 管理者的基础
一、管理的基础 二、组织经营的原则 三、组织的检讨与重新设计 四、管理的两个轮子
7
定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧
中高阶主管训练课程（MTP）
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整体概况
概况一
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概况三
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董事长对经理的评价（一）
非常满意
0
大概满意
32%
大致满意
24%
不能满意或不满意
40%
完全不满意
1%
未回答
3%
注：资料来自日本能率协会对1842家股票上市公司董
• 技术标准规范
• 主管工作份量
• 主管工作能力
• 部属层级人数
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协调注意事项
站在对方的立场考虑问题； 从公司利益的大局出发； 应用沟通技巧，善用沟通渠道； 用事实说话，避免感情用事。
16
如何减少协调或协调障碍
组织内成员应建立职务意识； 制定工作程序与工作方法规范； 制定工作计划与程序； 建立沟通渠道，学习沟通技巧。
13
命令系统不得不越级的时机
❖ 状况紧急负责人不在时 ❖ 紧急的重大事项 ❖ 相关人员彼此已有适当了解 ❖ 需要弹性运用资讯路径时 ❖ 须事前交涉及协调，且已获得同意时 ❖ 对方规避责任时 ❖ 动态性的组织经营已定型时
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管理幅度适中原则
• 部门业务范围
• 工作场所远近
• 员工经验素质
• 管理制度状况
1 达成的意愿 2 打破现状 3 理念——使命感 4 效率意识 5 原理及原则 6 科学的方法 7 健全的判断
意
于经
识
意常
识做
＝ 性
性全
的
的面
前的
管
提管
理
下理
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理念 原理原则 经验 感觉
12
组织的基本原则
命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则
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授权的要件
．具有能力品格 ．明确的工作项目及范围 ．执行工作的规章制度，作业基准明确 ．明确的目标 ．可得到控制
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能 力
工作条件
A
B
C
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职务分配原则
• 集中——同性质工作 • 责任——指定负责人 • 明确——工作内容 • 均衡——工作任务 • 调整——适时适才
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企业如何建立优秀的组织环境
解决问题的步骤
问题的发现与把握
收集事实、决定目标
分析事实、检讨改善的方法
事长的调查
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董事长对经理的评价（二）
不满意的理由（重复回答）
1．投入在日常的管理业务中，改革部门意愿低 2．仅注意自己的部门，对其他部门较不关心 3．经营的感性低 4．对部属的指导力弱 5．不具备广阔的视野 6．作风缺乏弹性 7．专业知识薄弱 8．满足于现在的职位，再晋升的意愿低 9．其他
86.2% 83.1% 61.5% 50.8% 49.2% 15.4% 12.4%
材料 (M aterial)
方 系
设备管理
物料管理
技术 (M ethod)
法 统
环境
目的别
(Environment) 管 理
效率 管理
品质 管理
成本 管理
进度 管理
安全 管理
全员参 与活动
技术管理
5S 活动
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管理的四个层面
问题的解决与创造 人与团队的理解 管理的功能与目标
培育与启发
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管理者的基本心态