物业全面预算培训PPT课件
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全面预算管理培训课件powerpoint68页
第八页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
物业全面预算培训课件
建立健全物业全面预算监督机制，定 期对预算执行情况进行考核和评价， 激励员工积极参与预算管理。
合理配置资源
根据物业实际情况，合理配置人力、 物力、财力等资源，确保各项业务活 动的正常开展。
05
物业全面预算的考核 与评价
物业全面预算的考核内容
预算完成情况考核
对物业公司的收入、支出等预算 完成情况进行考核，以评估其预
算执行效果。
预算合规性考核
对物业公司的预算编制、执行、 调整等过程中是否符合相关法规
、公司制度等进行考核。
预算效率性考核
对物业公司使用预算资源的效率 、投入产出比等方面进行考核，
以评估其资源利用效率。
物业全面预算的评价方法
定量评价方法
通过建立数学模型，运用统计学、运筹学等技术 手段，对预算数据进行分析和评价。
预算编制优化
该公司采用了“自上而下” 的预算编制方法，即由公司 根据整体战略目标制定预算 ，然后由各部门执行。在编 制过程中，公司加强了与各 部门的沟通，充分考虑各部 门的实际情况和需求。
预算执行与控制 优化
该公司建立了更加完善的预 算执行情况分析和监控机制 ，定期对各部门的预算执行 情况进行评估和反馈。对于 超出预算的部门，公司会及 时采取措施进行惩罚和纠正 。
THANK YOU
物业全面预算调整需考虑与其它预 算的联动关系，确保整体预算的协 调性。
物业全面预算的调整流程
预算调整申请
当物业预算执行过程中出现较大偏差 时，责任部门需向财务部门提交预算 调整申请。
预算审核与评估
财务部门对调整申请进行审核，判断 是否需要调整，并评估调整对整个预 算的影响。
调整决策
经过评估后，财务部门提出预算调整 建议，报请上级领导审批，最终决策 是否进行调整。
合理配置资源
根据物业实际情况，合理配置人力、 物力、财力等资源，确保各项业务活 动的正常开展。
05
物业全面预算的考核 与评价
物业全面预算的考核内容
预算完成情况考核
对物业公司的收入、支出等预算 完成情况进行考核，以评估其预
算执行效果。
预算合规性考核
对物业公司的预算编制、执行、 调整等过程中是否符合相关法规
、公司制度等进行考核。
预算效率性考核
对物业公司使用预算资源的效率 、投入产出比等方面进行考核，
以评估其资源利用效率。
物业全面预算的评价方法
定量评价方法
通过建立数学模型，运用统计学、运筹学等技术 手段，对预算数据进行分析和评价。
预算编制优化
该公司采用了“自上而下” 的预算编制方法，即由公司 根据整体战略目标制定预算 ，然后由各部门执行。在编 制过程中，公司加强了与各 部门的沟通，充分考虑各部 门的实际情况和需求。
预算执行与控制 优化
该公司建立了更加完善的预 算执行情况分析和监控机制 ，定期对各部门的预算执行 情况进行评估和反馈。对于 超出预算的部门，公司会及 时采取措施进行惩罚和纠正 。
THANK YOU
物业全面预算调整需考虑与其它预 算的联动关系，确保整体预算的协 调性。
物业全面预算的调整流程
预算调整申请
当物业预算执行过程中出现较大偏差 时，责任部门需向财务部门提交预算 调整申请。
预算审核与评估
财务部门对调整申请进行审核，判断 是否需要调整，并评估调整对整个预 算的影响。
调整决策
经过评估后，财务部门提出预算调整 建议，报请上级领导审批，最终决策 是否进行调整。
2024版《全面预算管理培训》PPT课件
完善考核体系
不断优化预算考核指标体系，确保考 核结果公正、客观、准确，为激励机 制的实施提供有力支持。
CHAPTER 05
全面预算管理系统建设
系统架构设计及功能实现
整体架构设计
01
基于B/S架构，采用微服务、容器化等先进技术，实现高可用性、
高扩展性。
功能模块划分
02
包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等模块，满足
动态性原则
预算应根据市场变化 和企业内部情况进行 适时调整和优化。
透明性原则
预算编制和执行过程 应公开透明，确保各 方参与和监督。
CHAPTER 02
预算编制方法与流程
预算编制方法介绍
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现的 某一业务量水平为基础来编制的 预算。
03
02
增量预算法
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以业 务量、成本和利润之间的依存关 系为依据，按可预见的各种业务 量水平，能适应多种情况的预算。
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
04
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
协调各部门行动，促进团队协作。
目的 明确经营目标，提供决策支持。 监控预算执行，确保目标实现。
全面预算管理的重要性
战略落地
将企业战略转化为具体的预算目 标和行动计划，确保战略的有效
实施。
风险防控
通过预算的编制和执行，识别潜 在风险，采取相应措施进行防范 和控制。
2024版全面预算培训课件(PPT42张)
探讨其他可能导致预算差 异的因素，如突发事件、 不可抗力等。
25
预算报告编制及汇报技巧
报告内容组织
合理安排报告结构，突出重点， 确保报告内容清晰明了。
数据可视化呈现
运用图表、数据可视化工具展示 预算执行情况，提高报告可读性。
汇报技巧
掌握有效的汇报技巧，如保持自 信、表达清晰、回答问题有逻辑 性等，以便更好地向决策者传达
缺点
缺乏灵活性，难以应对业务变化。
2024/1/25
10
固定预算与弹性预算编制
01
根据业务量变化调整预 算额度。
2024/1/25
02
适用于波动较大的业务 环境。
03
04
优点：能够应对业务变 化，提高预算准确性。
11
缺点：编制过程相对复 杂，需要较高的管理水 平。
增量预算与零基预算编制
增量预算编制
2024/1/25
预算考核体系搭建流程梳理
预算考核体系搭建流程包括目标设定、指标设计、 权重分配、考核实施等环节。该制造企业通过充分 调研和内部讨论，制定了科学合理的预算考核方案。
预算考核体系搭建成果展示
通过搭建预算考核体系，该制造企业实现了预算管 理水平的提升和员工积极性的激发。同时，预算考 核结果的合理运用也为公司的战略决策提供了有力 支持。
系统维护及服务支持 介绍系统的维护计划和升级策略，提供系统故障应急处理 方案和用户服务支持渠道，确保用户在使用过程中获得及 时的技术支持和保障。
30
PART 06
企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
31
某集团公司全面预算编制实例
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
预算编制背景介绍
25
预算报告编制及汇报技巧
报告内容组织
合理安排报告结构，突出重点， 确保报告内容清晰明了。
数据可视化呈现
运用图表、数据可视化工具展示 预算执行情况，提高报告可读性。
汇报技巧
掌握有效的汇报技巧，如保持自 信、表达清晰、回答问题有逻辑 性等，以便更好地向决策者传达
缺点
缺乏灵活性，难以应对业务变化。
2024/1/25
10
固定预算与弹性预算编制
01
根据业务量变化调整预 算额度。
2024/1/25
02
适用于波动较大的业务 环境。
03
04
优点：能够应对业务变 化，提高预算准确性。
11
缺点：编制过程相对复 杂，需要较高的管理水 平。
增量预算与零基预算编制
增量预算编制
2024/1/25
预算考核体系搭建流程梳理
预算考核体系搭建流程包括目标设定、指标设计、 权重分配、考核实施等环节。该制造企业通过充分 调研和内部讨论，制定了科学合理的预算考核方案。
预算考核体系搭建成果展示
通过搭建预算考核体系，该制造企业实现了预算管 理水平的提升和员工积极性的激发。同时，预算考 核结果的合理运用也为公司的战略决策提供了有力 支持。
系统维护及服务支持 介绍系统的维护计划和升级策略，提供系统故障应急处理 方案和用户服务支持渠道，确保用户在使用过程中获得及 时的技术支持和保障。
30
PART 06
企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
31
某集团公司全面预算编制实例
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
预算编制背景介绍
全面预算管理培训讲义(ppt 169页)
❖预算决策机构
(二)预算委员会(没有设立预算委员会的， 即为企业财务管理部门，下同)主要拟订 全面预算的目标、政策，制定全面预算管 理的具体措施和办法，审议、平衡全面预 算方案，组织下达预算，协调解决预算编 制和执行中的问题，组织审计、考核预算
执行情况，督促企业完成预算目标。 预算管理机构
(三)企业财务管理部门在预算委员会或 企业法定代表人领导下，具体负责组织 企业预算的编制、审查、汇总、上报、 下达、报告等具体工作，跟踪监督预算 的执行情况，分析预算与实际执行差异 及原因，提出改进管理的措施和建议
❖（二）、重要性：
❖ 一流的企业管理，是业务流、资金流、人力 资源流、信息流的高效和统一。
❖ 理财活动：筹资—投资（资金运用）—资金 回收—资金分配，每一个理财活动都离不开 预算；
❖ 理财过程：预测—决策—计划（预算）—控 制—分析—考核，预算是中间环节。
它的重要作用在于：
❖ 明确今后的目标；协调各职能部门的工作； 控制日常经济活动；评定实际工作的成绩； 对资金管理特别现金收支管理起着很重要的 作用。
❖ 5、编制制造费用预算 ❖ 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生 产费用水平而编制的一种日常业务预算。 ❖ 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用 和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中 前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产 量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期 变动加以适当修正进行预计。 ❖ 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用 预算总额/相关分配标准预算总数
❖ 6、编制产品成本预算
❖ 产品成本预算，是指为规划一定预算期内每种产品的 单位产品成本、生产成本、销售成本等内容而编制的 一种日常业务预算。
(二)预算委员会(没有设立预算委员会的， 即为企业财务管理部门，下同)主要拟订 全面预算的目标、政策，制定全面预算管 理的具体措施和办法，审议、平衡全面预 算方案，组织下达预算，协调解决预算编 制和执行中的问题，组织审计、考核预算
执行情况，督促企业完成预算目标。 预算管理机构
(三)企业财务管理部门在预算委员会或 企业法定代表人领导下，具体负责组织 企业预算的编制、审查、汇总、上报、 下达、报告等具体工作，跟踪监督预算 的执行情况，分析预算与实际执行差异 及原因，提出改进管理的措施和建议
❖（二）、重要性：
❖ 一流的企业管理，是业务流、资金流、人力 资源流、信息流的高效和统一。
❖ 理财活动：筹资—投资（资金运用）—资金 回收—资金分配，每一个理财活动都离不开 预算；
❖ 理财过程：预测—决策—计划（预算）—控 制—分析—考核，预算是中间环节。
它的重要作用在于：
❖ 明确今后的目标；协调各职能部门的工作； 控制日常经济活动；评定实际工作的成绩； 对资金管理特别现金收支管理起着很重要的 作用。
❖ 5、编制制造费用预算 ❖ 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生 产费用水平而编制的一种日常业务预算。 ❖ 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用 和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中 前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产 量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期 变动加以适当修正进行预计。 ❖ 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用 预算总额/相关分配标准预算总数
❖ 6、编制产品成本预算
❖ 产品成本预算，是指为规划一定预算期内每种产品的 单位产品成本、生产成本、销售成本等内容而编制的 一种日常业务预算。
全面预算管理项目启动培训【共26张PPT】
销售价
采购价 内部结转价 关联交易价
但是，要同时摆正推行预算管理和预算基础工作之间的辩证关系：
预算基础工作对成功推行预算管理非常重要；
但不能等到基础工作全部完善后再推行预算管理，推行预算管理反过来可以带动基 础工作的提升。
Ⅲ、如何开展全面预算管理
7、预算基础工作
预算基础工作对成控功制推标行准预算建管设理非常重要；
算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有
其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？
Ⅰ、什么是全面预算管理
一、什么是全面预算管理
2、什么是预算管理
即如何根据“预算”，管理企业的经济活动： 如何根据预算，监控经营目标的实现 如何根据预算，控制经营过程 如何根据预算，控制资源的分配
深度从分厂扩展到车间、工段（班组）
一、什么是全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理 促使管理的精细化、定量化
Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 促使管理层对经营过程的监控
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素 预算系统输出：绩
效管理系统
绩效管理
预算管理组织
预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
企业总预算目标
纵
向
分
业务单元预算目标
解
部门预算目标
横向分解
Ⅲ、如何开展全面预算管理
3、预算编制
废品损失预算
制造费用预算
工资及福利预算
动力费预算
辅助材料预算
材料预算
采
购 预
算
采购价 内部结转价 关联交易价
但是，要同时摆正推行预算管理和预算基础工作之间的辩证关系：
预算基础工作对成功推行预算管理非常重要；
但不能等到基础工作全部完善后再推行预算管理，推行预算管理反过来可以带动基 础工作的提升。
Ⅲ、如何开展全面预算管理
7、预算基础工作
预算基础工作对成控功制推标行准预算建管设理非常重要；
算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有
其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？
Ⅰ、什么是全面预算管理
一、什么是全面预算管理
2、什么是预算管理
即如何根据“预算”，管理企业的经济活动： 如何根据预算，监控经营目标的实现 如何根据预算，控制经营过程 如何根据预算，控制资源的分配
深度从分厂扩展到车间、工段（班组）
一、什么是全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理 促使管理的精细化、定量化
Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 促使管理层对经营过程的监控
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素 预算系统输出：绩
效管理系统
绩效管理
预算管理组织
预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
企业总预算目标
纵
向
分
业务单元预算目标
解
部门预算目标
横向分解
Ⅲ、如何开展全面预算管理
3、预算编制
废品损失预算
制造费用预算
工资及福利预算
动力费预算
辅助材料预算
材料预算
采
购 预
算
物业预算管理培训课件 PPT
预算总体概述
预算的内容
1
预算方案
2
预算项目ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3
预算公式
是以简单还是以详 细的方案为目标
需要进行预算的会计科 目
各预算项目之间的公式 关系
预算步骤
STEP STEP
STEP STEP
设置预算项目 设置预算表 录入数据 数据呈现
预算界面
预算界面
预算设置
1、预算表的预算项目是以会计科目
为基础设置的。 2、一个会计科目下可包含单个或者多个 预算项目。 3、预算设置时收支分开设置，最终汇总为 利润
操作培训
1. 预算录入：
操作员只需要进入预算录入的界面进行数据的录入。 分别选择对应的组织机构、预算方案，预算表是指一开始进入的默认 表
录入一个表后点击保存，确定无误后点击审核
讨论与交流
案例
预算表
2. 新增预算表：
预算表在系统中相当于一个excel表，其中预算项目就是行，需要哪些行 就选择哪些预算项目。 预算表字段就是列，预算字段可以是自己录入，如在预算项目新增的时 候有选择内部数据源，则在预算字段中就可以选择到数据源中的字段。
预算方案
3. 新增预算方案： 按客户提出的预算方案，将不同的预算表组合起来，注意： 这里新增的时候默认是将是否停用这个勾选的，如需启用则 需要将这个去掉。
预算培训
目录
Contents
01 02
实施前调研工作 预算总体概述
03 04 05
预算的搭建
操作的培训 讨论与交流
实施前调研工作
1.了解客户目前的现状
a.可以对客户提出几个问题来了解客户目前对预算机制的一个现状 贵公司目前启用了全面预算机制吗？ 目前的预算是如何运作的？ 目前的预算是以那层机构为单位，部门？项目？分公司？ 预算的区间是什么？月？季度？年？ 是否有专门的预算部门进行管理？那个部门？
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
物业公司预算管理培训PPT(共 38张)
• 实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司 预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制 、对经营活动的结果进行考评。
预算编制的原则
• 目标控制原则。年度预算应以公司的年度经营目标为依据，以公 司的业务经营计划/管理目标为主线，确定全面预算编制内容和编 制方法；
• 严谨性原则。各编制单位负责人对预算工作的严肃性负责，确保 预算编制全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”，成 本费用采用适度从紧原则；
• 先进合理性原则。各编制单位应从实际出发，在充分调查和分析 的基础上编制预算，使各项预算指标既要保持一定的合理性，又 要做到科学先进性，使预算起到激励员工士气，又能切实可行
• 权责明确原则。各责任中心严格按照预算规定开支，预算的实施 要层层分解，分级负责，落实责任，严格考核。
• 各项预算指标要求是具体的，可衡量的、数字化的、可实现的、 有时间限制的。
编制预算中容易产生的问题
二、具体项目没有计算依据和说服力，只是一个简 单的数字。
• 预算编制的每一具体项目必须有计算依据和说服 力，费用支出并且是必须支出的费用，文字不容 易阐述清楚的必须附公式和表格提供出计算的依 据，使预算的项目具有说服力。
编制预算中容易产生的问题
三、虚报预算。
• 有些部门为了资金使用宽松，虚报一些预算的金额。部 分收入项目未预算或保守预算
• 分类：按照其用途可分为办公用具、家具用具、工具器具、包装 物、劳保用品等几大类。
– 1、办公用具包括：办公用桌椅、计算机桌椅、文件柜、书柜、保险柜、电 话机、验钞机、传真机、寻呼机等。
– 2、家具用具包括：柜台、货架、展台、展架、门窗、沙发、茶几、各种生 活用具、各种家用电器等。
– 3、工具器具包括：小型仪表仪器、维修器械工具、消防器具、装卸搬运工 具、小型建筑工具、手推车、三轮车等。
预算编制的原则
• 目标控制原则。年度预算应以公司的年度经营目标为依据，以公 司的业务经营计划/管理目标为主线，确定全面预算编制内容和编 制方法；
• 严谨性原则。各编制单位负责人对预算工作的严肃性负责，确保 预算编制全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”，成 本费用采用适度从紧原则；
• 先进合理性原则。各编制单位应从实际出发，在充分调查和分析 的基础上编制预算，使各项预算指标既要保持一定的合理性，又 要做到科学先进性，使预算起到激励员工士气，又能切实可行
• 权责明确原则。各责任中心严格按照预算规定开支，预算的实施 要层层分解，分级负责，落实责任，严格考核。
• 各项预算指标要求是具体的，可衡量的、数字化的、可实现的、 有时间限制的。
编制预算中容易产生的问题
二、具体项目没有计算依据和说服力，只是一个简 单的数字。
• 预算编制的每一具体项目必须有计算依据和说服 力，费用支出并且是必须支出的费用，文字不容 易阐述清楚的必须附公式和表格提供出计算的依 据，使预算的项目具有说服力。
编制预算中容易产生的问题
三、虚报预算。
• 有些部门为了资金使用宽松，虚报一些预算的金额。部 分收入项目未预算或保守预算
• 分类：按照其用途可分为办公用具、家具用具、工具器具、包装 物、劳保用品等几大类。
– 1、办公用具包括：办公用桌椅、计算机桌椅、文件柜、书柜、保险柜、电 话机、验钞机、传真机、寻呼机等。
– 2、家具用具包括：柜台、货架、展台、展架、门窗、沙发、茶几、各种生 活用具、各种家用电器等。
– 3、工具器具包括：小型仪表仪器、维修器械工具、消防器具、装卸搬运工 具、小型建筑工具、手推车、三轮车等。
全面预算管理培训课件powerpoint85页
企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
2024版全面预算培训ppt全新
19
预算调整条件及程序
调整条件
当市场环境、政策法规等发生重 大变化，或预算执行中出现较大
偏差时，可申请预算调整。
2024/1/30
调整程序
申请预算调整的部门需提交书面申 请，说明调整原因、金额及影响等， 经管理层审批后执行。
注意事项
预算调整应遵循公司相关规章制度， 确保调整合理、合规，且不影响公 司整体利益。
全面性原则
预算编制应涵盖企业所 有经济活动，包括经营、 投资、财务等各个方面。
可行性原则
预算编制应基于实际可 行的假设和预测，确保
预算的可执行性。
5
灵活性原则
预算编制应留有一定的 余地，以应对未来可能
出现的不确定性。
预算周期与流程
预算周期
预算编制通常按照年度进行，包括预 算准备、预算编制、预算执行和预算 评价四个阶段。
机会等。
2024/1/30
24
06
企业全面预算管理体系 建设探讨
2024/1/30
25
战略导向下全面预算管理体系构建
01
确定企业战略目标和业务计划
明确企业长期和短期发展目标，分析内外部环境，制定科学合理的业务
计划。
02
预算编制与审批
建立预算编制流程，明确预算编制责任主体，确保预算编制合理、完整。
2024/1/30
监控与调整
定期对生产成本预算执行情况进行监控，并 根据实际情况进行调整。
14
采购部门预算编制
采购计划与需求预测
根据生产计划、库存状况和市场行情制定采购计划，并进行需求预测。
供应商选择与谈判
选择合适的供应商并进行谈判，以获取最优的采购价格和条件。
采购成本预算
预算调整条件及程序
调整条件
当市场环境、政策法规等发生重 大变化，或预算执行中出现较大
偏差时，可申请预算调整。
2024/1/30
调整程序
申请预算调整的部门需提交书面申 请，说明调整原因、金额及影响等， 经管理层审批后执行。
注意事项
预算调整应遵循公司相关规章制度， 确保调整合理、合规，且不影响公 司整体利益。
全面性原则
预算编制应涵盖企业所 有经济活动，包括经营、 投资、财务等各个方面。
可行性原则
预算编制应基于实际可 行的假设和预测，确保
预算的可执行性。
5
灵活性原则
预算编制应留有一定的 余地，以应对未来可能
出现的不确定性。
预算周期与流程
预算周期
预算编制通常按照年度进行，包括预 算准备、预算编制、预算执行和预算 评价四个阶段。
机会等。
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06
企业全面预算管理体系 建设探讨
2024/1/30
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战略导向下全面预算管理体系构建
01
确定企业战略目标和业务计划
明确企业长期和短期发展目标，分析内外部环境，制定科学合理的业务
计划。
02
预算编制与审批
建立预算编制流程，明确预算编制责任主体，确保预算编制合理、完整。
2024/1/30
监控与调整
定期对生产成本预算执行情况进行监控，并 根据实际情况进行调整。
14
采购部门预算编制
采购计划与需求预测
根据生产计划、库存状况和市场行情制定采购计划，并进行需求预测。
供应商选择与谈判
选择合适的供应商并进行谈判，以获取最优的采购价格和条件。
采购成本预算
全面预算管理培训ppt课件
汇总预算数据 审核预算方案 调整预算方案
预算编制的注意事项
确保预算的合理性和可行性
注重预算的精细化和可操作性
添加标题
添加标题
充分考虑市场变化和业务需求
添加标题
添加标题
保持预算的灵活性和适应性
预算执行的要点
预算目标明确： 确保每个员工 都清楚了解预 算目标，以便 在执行过程中
保持一致。
责任落实到位： 将预算执行的 责任落实到具 体部门和人员， 确保预算得到
预算编制的方法
固定预算：根据 历史数据和经验 预测未来，计算 出各项预算指标
弹性预算：根据 业务量变化，制 定多个预算方案 以应对不同情况
滚动预算：根据 实际执行情况不 断调整和更新预 算方案
零基预算：从零 开始，逐项审议 预算的合理性和 必要性
预算编制的预算表格
单击添加标题
全面预算的编制
全面预算管理的 应用与案例分析
全面预算管理概 述
全面预算的执行 与控制
全面预算管理的 未来发展
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行合理分配、控制和 考核的管理方法。
全面预算管理涉及到企业的各个 层面，包括财务、人力资源、市 场营销、生产等，需要各部门协 同合作。
有效执行。
跟踪监控：定 期跟踪预算执 行情况，及时 发现和解决预 算执行中的问
题。
反馈调整：根 据实际情况及 时反馈预算执 行情况，并适 时调整预算， 以确保预算目
标的实现。
预算控制的方法
制定预算计划：明确预算目标、分解预算任务、制定预算方案 预算审批：对各项预算进行审核、批准和调整 预算监控：实时监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差 预算考核：对预算执行结果进行评估和考核，激励和约束相关人员
全面预算管理培训PPT70页
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资 预算和财务预算
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
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全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
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250000 250000
1000000 600000 400000
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2000000
1200000 800000
1500000
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综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
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全年
10000 15000 20000 15000 60000
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全面预算管理培训交流PPT
缺点：低标准、松驰预算
03
权威式：自上而下。 缺点：主观性强，下级缺
乏责任感和动力
02
混合式：上下结合（三下二 上），分级编制，逐级汇总。 集合两种优点。
全面预算编制流程（混合式预算）
“三下二上” 一下一上
流程 基层部门
集团
二下二上
基层部门
集团
三下
基层部门
集团
操作 集团下达、基层上报 集团进一步平衡后下发、 基层调整后上报基层调
全面预算管理概念
PART 2
预算管理
凡事预则立，不预则废
《礼记.中庸》 做任何事情，事前有准备就可以成功， 不打无准备之仗，没有准备失败概率就高
预算管理概念
是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营 活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置 企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析， 对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进 而推动实现企业战略目标的管理活动。
03
预算
规模性指标（增长性）： 01
目标
02
营业收入、资产总额等
效益性指标（盈利性）：利 润、成本费用、毛利率等
全面预算目标确定应考虑的主要因素
1.出资人对预算目标的预期。出资人是企业的所有者。 2.以前年度实际经营情况。应当考虑以前年度（上一年度实际值以及前三年平均值）。 3.预算期内重大事项的影响。预算期内重大事项通常会对预算目标产生重大影响。 4.企业所处发展阶段的特点。不同的发展阶段，具体的预算目标和对资源的需求是有差异。 初创阶段，重点应倾向于资本（投资）; 成长阶段，重点应倾向于销售预算； 成熟阶段，重点应倾向于成本费用预算，省下来的都是利润； 衰退阶段，重点应倾向于现金预算
全面预算管理培训课件(共 36张)
2.1
预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具
全面预算
随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。 通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。 同时，预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考核，没有一个高效的管理系统（ERP、OA）作为工具，预算管理也是难以落地的。 工欲善其事必先利其器
管理系统与预算管理的相互作用
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 ABC(Activity Based Costing)成本法又称作业成本分析法、作业成本核（计）算法。 作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator) 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”：即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具
全面预算
随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。 通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。 同时，预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考核，没有一个高效的管理系统（ERP、OA）作为工具，预算管理也是难以落地的。 工欲善其事必先利其器
管理系统与预算管理的相互作用
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 ABC(Activity Based Costing)成本法又称作业成本分析法、作业成本核（计）算法。 作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator) 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”：即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
2024年《全面预算知识培训》PPT课件
23
06
总结回顾与展望未来发展
2024/2/29
24
关键知识点总结回顾
01
02
03
04
全面预算管理的概念、原则和 意义
预算编制的流程、方法和技巧
预算执行、监控与调整的策略 和工具
预算考核与评价的指标、方法 和实践
2024/2/29
25
学员心得体会分享
通过培训，我深刻理解了全面预算管理对企业的重要性，掌握了预算编制和执行的 基本方法。
。
2024/2/29
效果评价
分析预算执行的效果是 否达到预期目标，以及 是否存在改进的空间。
效益评价
可持续性评价
综合评价预算执行的效 益，包括经济效益、社
会效益等方面。
19
评估预算执行是否具备 可持续性，以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
2024/2/29
20
企业战略与全面预算关系探讨
整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。 • 零基预算：不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议
预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
2024/2/29
9
预算编制流程梳理
确定目标
明确公司战略规划和 年度经营计划，制定 预算目标。
强化预算调整监督
对预算调整进行严格的监 督和审核，确保调整后的 预算符合公司整体战略和 业务发展需求。
14
风险防范与应对措施
识别潜在风险
通过对市场环境、政策变化等因 素的敏锐洞察，识别预算执行过
程中可能出现的潜在风险。
2024/2/29
06
总结回顾与展望未来发展
2024/2/29
24
关键知识点总结回顾
01
02
03
04
全面预算管理的概念、原则和 意义
预算编制的流程、方法和技巧
预算执行、监控与调整的策略 和工具
预算考核与评价的指标、方法 和实践
2024/2/29
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学员心得体会分享
通过培训，我深刻理解了全面预算管理对企业的重要性，掌握了预算编制和执行的 基本方法。
。
2024/2/29
效果评价
分析预算执行的效果是 否达到预期目标，以及 是否存在改进的空间。
效益评价
可持续性评价
综合评价预算执行的效 益，包括经济效益、社
会效益等方面。
19
评估预算执行是否具备 可持续性，以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
2024/2/29
20
企业战略与全面预算关系探讨
整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。 • 零基预算：不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议
预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
2024/2/29
9
预算编制流程梳理
确定目标
明确公司战略规划和 年度经营计划，制定 预算目标。
强化预算调整监督
对预算调整进行严格的监 督和审核，确保调整后的 预算符合公司整体战略和 业务发展需求。
14
风险防范与应对措施
识别潜在风险
通过对市场环境、政策变化等因 素的敏锐洞察，识别预算执行过
程中可能出现的潜在风险。
2024/2/29
2024版年度全面预算管理培训课件4
预算编制原则
坚持收支平衡、积极稳妥、保证重 点、效益优先、勤俭节约、细化预 算等原则，确保预算的合理性和科 学性。
预算编制方法
采用零基预算、增量预算、固定预 算、弹性预算等多种方法相结合， 根据企业实际情况灵活选择。
8
预算编制流程梳理
明确预算编制目标和范围
确定预算涵盖的业务范围、时间跨度 和目标，为预算编制提供明确的方向。
预算执行与控制
介绍企业在预算执行和控制方面的成功做法，如建立预算执行监 控机制、实施预算调整审批等。
预算分析与考核
阐述企业在预算分析和考核方面的成功经验，如建立预算分析体 系、实施预算绩效考核等。
25
教训与启示
2024/2/2
教训 分析企业在实施全面预算管理过程中遇到的教训，如预算 编制不准确、预算执行不力等，为后续企业提供借鉴。
17
奖惩机制设计及实施
奖励机制设计
设立预算考核奖励基金，对完成 预算目标的部门和个人给予物质 和精神奖励，激发员工积极性和
创造力。
惩罚机制设计
对未完成预算目标的部门和个人 进行相应的惩罚，如扣减奖金、 降低评级等，强化预算约束和责
任意识。
奖惩实施保障
建立奖惩审批流程和实施细则， 确保奖惩机制的公平、公正和透 明。同时，加强奖惩结果的宣传 和应用，形成良好的预算管理氛
2024/2/2
13
成本控制策略与方法
2024/2/2
成本控制策略
企业应采取多种成本控制策略，如定额控制、标准成本控制、 目标成本控制等，以降低生产成本和提高经济效益。
成本控制方法
常用的成本控制方法包括作业成本法、标准成本法、变动成本 法等，企业可根据自身情况选择合适的方法进行成本控制。同 时，企业还应加强成本核算和分析，及时发现和解决成本异常 问题。
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预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划， 是一种重要的管理工具。
定义二：预算是指将资源分配给特定活动的数字性计划。实践中， 预算多数是财务预算，即用货币单位表示的企业未来经济活动的成本 费用、总收人和净收益等。
定义三：预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的 方式，对企业未来的生产经营活动所做的数量说明。
什么是预算管理
认识到了缺陷，如何来克服？如何将缺陷对管理的 内耗降低到最小？长城物业采用了——
全面预算管理
优质 7
一、什么是项目预算
什么是全面预算下的项目预算
长城物业在吸收了全面预算精华后对项目预算管理进行 了重新定义：
全面预算管理是一种依靠预算管理方法指导公司经营活 动的管理体系。
项目预算管理以团队战略规划为出发点，得出预算期内 的KPI，以KPI为导向编制预算，使预算贯穿于经营团队的各 个重要层面，覆盖到经营团队的各个领域，以预算来指导管 理处日常工作的开展，以求达到经营目标平衡实现的目的。
战略规划就是要让我们明白应该 做什么，什么先做，什么后做。
优质 11
一、什么是项目预算
实行项目预算时我们要注意的问题
2
以平衡发 展为目的
战略规划是以平衡积分卡的形式转换为 了具体指标，所以平衡性与生俱来。管理 处在编制当年预算时就必须合理安排以保 障各项指标都可以完成，避免出现长短腿 或者舍弃指标的现象。
项目预算管理知识传递
长城物业集团股份有限公司
培训师：
目录
01 什么是项目预算 02 项目预算的编制
03 预算的实际执行
04 项目预算的误区
05 项目预算的提升
优质
2
一、什么是项目预算
什么是预算管理
定义一：预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算， 各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的项目预算。 预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的 积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是 促使企业效益最大化的坚实的基础。
优质 8
一、什么是项目预算
什么是全面预算
总部 分公司 管理处
指标 下达
战略规划
预算 编制
预算 审核
总部审核
预算 汇总
总部汇总
预算 执行
总部审计
预算 考核
总部考核
财务指标 KPI
部门编制
分公司审核
分公司汇总
分公司核算
分公司考核
管理处编制
优质 9
一、什么是项目预算
实行项目预算时我们要注意的问题
1
2
3
优质 3
一、什么是项目预算
什么是预算管理
长城物业对项目预算管理的定义： 预算管理是一种依靠财务手段辅助管理处团队管理日常经
营活动的方法。 预算管理依靠经济活动的可货币计量特性，将管理处未来
的日常管理活动转化为财务数据，根据时间顺序进行统筹安 排，以达到合理分配资源，协调指挥各部门开展工作的目的， 使管理处经营目标可以在有序、规范、准时的状态下达成。
优质 23
二、项目预算的编制
何时编制预算？
预算除了这种 分类，还有没 有其他的分类 呢？
当然有 了
优质
还有酬金制 和包干制的 分类，还有 单个的项目 预算，例如 业委会资金 开支的预算、 工程开支预 算等等
管理处的资源配置不能只从一个方面考 虑，只有整合后才能减少总体的投入，才 可以有1+1>2的效果。预算的安排也要 遵从资源配置的合理比例，不能出现一家 独大的局面。
优质 13
目录
01 什么是项目预算 02 项目预算的编制
03 预算的实际执行
04 项目预算的误区
05 项目预算的提升
优质
14
二、项目预算的编制
优质 4
一、什么是项目预算
什么是预算管理
通过以上对定义的探讨，我们可以用一句简单的话 来概括预算管理：
优质 5
一、什么是项目预算
什么是预算管理
预算管理的缺点是什么
预算管理的特点是什么
计划的缺点是什么
缺陷
灵活性差 凝聚力弱 主动性弱
计划的特点是什么
优点
计划性强 针对性强 目标性强
优质 6
一、什么是项目预算
目
项目责任人全面负责
实 际
优质 19
二、项目预算的编制
谁来编制预算？
统
筹
预算委员会从预算结果和原则上进行统筹
项
目
各部门经理从对应业务项目上进行指导审核
实
际
管理处遵从项目的实际情况来编制
优质 20
二、项目预算的编制
02 项目预算的编制
1 为什么要编制预算
2 谁来编制预算
3 何时编制预算 4 如何编制预算 5 预算的审核
同时，从长远来讲，过去和未来在管理 处是连续的经营和发展，管理处编制预算 时既不能停滞不前，也不能透支未来，要 始终保持平衡发展。
优质 12
一、什么是项目预算
实行项目预算时我们要注意的问题
3
资源配置 需要整合
集团公司是一个庞大的整体，不是简单 的个体叠加，管理处掌握的资源多且分散。 只有整合了才有经营的价值，才具有市场 竞争力。
运
作
可以将管理处的资源转化为经济指标，方便运作
开
展
可以将日常事务量化为经济事件，方便开展
优质 17
Hale Waihona Puke 二、项目预算的编制02 项目预算的编制
1 为什么要编制预算
2 谁来编制预算
3 何时编制预算 4 如何编制预算 5 预算的审核
优质 18
二、项目预算的编制
谁来编制预算？
统
必须成立预算管理委员会
筹
项
各部门均必须参与审核
02 项目预算的编制
1 为什么要编制预算
2 谁来编制预算
3 何时编制预算 4 如何编制预算 5 预算的审核
优质 15
二、项目预算的编制
为什么要编制预算
从公司层面而言 从管理处层面而言 从基层管理职员而言
优质
统 筹 运 作 开 展
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二、项目预算的编制
为什么要编制预算
统
筹
可以从战略的层面出发进行统筹，为战略服务
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二、项目预算的编制
何时编制预算？
1
项目筹备之时
2
年度预算周期开始之前
优质 22
二、项目预算的编制
何时编制预算？
按编制时间的不同，长城物业的预算分为入住期预算和 成熟期预算两种。
成熟期预算很常见， 入住期预算有什么 不同呢？我要注意 什么问题啊？
当然有了，成熟期预算应该以日常事 务计划为主导，同时参考历史数据， 而入住期预算则以市场测算为依据， 对预算的不确定性考虑更充分。
以战略规 划为指导
以平衡发展 资源配置
为目的
需要整合
优质 10
一、什么是项目预算
实行项目预算时我们要注意的问题
1
以战略规 划为指导
管理处的战略规划应服从子公司 的战略规划，子公司的战略规划应 承接集团的战略规划指标。管理处 预算必须以战略规划分解的各项指 标为指导，以指标作为预算完成的 目标，指导预算的编制重心。
定义二：预算是指将资源分配给特定活动的数字性计划。实践中， 预算多数是财务预算，即用货币单位表示的企业未来经济活动的成本 费用、总收人和净收益等。
定义三：预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的 方式，对企业未来的生产经营活动所做的数量说明。
什么是预算管理
认识到了缺陷，如何来克服？如何将缺陷对管理的 内耗降低到最小？长城物业采用了——
全面预算管理
优质 7
一、什么是项目预算
什么是全面预算下的项目预算
长城物业在吸收了全面预算精华后对项目预算管理进行 了重新定义：
全面预算管理是一种依靠预算管理方法指导公司经营活 动的管理体系。
项目预算管理以团队战略规划为出发点，得出预算期内 的KPI，以KPI为导向编制预算，使预算贯穿于经营团队的各 个重要层面，覆盖到经营团队的各个领域，以预算来指导管 理处日常工作的开展，以求达到经营目标平衡实现的目的。
战略规划就是要让我们明白应该 做什么，什么先做，什么后做。
优质 11
一、什么是项目预算
实行项目预算时我们要注意的问题
2
以平衡发 展为目的
战略规划是以平衡积分卡的形式转换为 了具体指标，所以平衡性与生俱来。管理 处在编制当年预算时就必须合理安排以保 障各项指标都可以完成，避免出现长短腿 或者舍弃指标的现象。
项目预算管理知识传递
长城物业集团股份有限公司
培训师：
目录
01 什么是项目预算 02 项目预算的编制
03 预算的实际执行
04 项目预算的误区
05 项目预算的提升
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2
一、什么是项目预算
什么是预算管理
定义一：预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算， 各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的项目预算。 预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的 积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是 促使企业效益最大化的坚实的基础。
优质 8
一、什么是项目预算
什么是全面预算
总部 分公司 管理处
指标 下达
战略规划
预算 编制
预算 审核
总部审核
预算 汇总
总部汇总
预算 执行
总部审计
预算 考核
总部考核
财务指标 KPI
部门编制
分公司审核
分公司汇总
分公司核算
分公司考核
管理处编制
优质 9
一、什么是项目预算
实行项目预算时我们要注意的问题
1
2
3
优质 3
一、什么是项目预算
什么是预算管理
长城物业对项目预算管理的定义： 预算管理是一种依靠财务手段辅助管理处团队管理日常经
营活动的方法。 预算管理依靠经济活动的可货币计量特性，将管理处未来
的日常管理活动转化为财务数据，根据时间顺序进行统筹安 排，以达到合理分配资源，协调指挥各部门开展工作的目的， 使管理处经营目标可以在有序、规范、准时的状态下达成。
优质 23
二、项目预算的编制
何时编制预算？
预算除了这种 分类，还有没 有其他的分类 呢？
当然有 了
优质
还有酬金制 和包干制的 分类，还有 单个的项目 预算，例如 业委会资金 开支的预算、 工程开支预 算等等
管理处的资源配置不能只从一个方面考 虑，只有整合后才能减少总体的投入，才 可以有1+1>2的效果。预算的安排也要 遵从资源配置的合理比例，不能出现一家 独大的局面。
优质 13
目录
01 什么是项目预算 02 项目预算的编制
03 预算的实际执行
04 项目预算的误区
05 项目预算的提升
优质
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二、项目预算的编制
优质 4
一、什么是项目预算
什么是预算管理
通过以上对定义的探讨，我们可以用一句简单的话 来概括预算管理：
优质 5
一、什么是项目预算
什么是预算管理
预算管理的缺点是什么
预算管理的特点是什么
计划的缺点是什么
缺陷
灵活性差 凝聚力弱 主动性弱
计划的特点是什么
优点
计划性强 针对性强 目标性强
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一、什么是项目预算
目
项目责任人全面负责
实 际
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二、项目预算的编制
谁来编制预算？
统
筹
预算委员会从预算结果和原则上进行统筹
项
目
各部门经理从对应业务项目上进行指导审核
实
际
管理处遵从项目的实际情况来编制
优质 20
二、项目预算的编制
02 项目预算的编制
1 为什么要编制预算
2 谁来编制预算
3 何时编制预算 4 如何编制预算 5 预算的审核
同时，从长远来讲，过去和未来在管理 处是连续的经营和发展，管理处编制预算 时既不能停滞不前，也不能透支未来，要 始终保持平衡发展。
优质 12
一、什么是项目预算
实行项目预算时我们要注意的问题
3
资源配置 需要整合
集团公司是一个庞大的整体，不是简单 的个体叠加，管理处掌握的资源多且分散。 只有整合了才有经营的价值，才具有市场 竞争力。
运
作
可以将管理处的资源转化为经济指标，方便运作
开
展
可以将日常事务量化为经济事件，方便开展
优质 17
Hale Waihona Puke 二、项目预算的编制02 项目预算的编制
1 为什么要编制预算
2 谁来编制预算
3 何时编制预算 4 如何编制预算 5 预算的审核
优质 18
二、项目预算的编制
谁来编制预算？
统
必须成立预算管理委员会
筹
项
各部门均必须参与审核
02 项目预算的编制
1 为什么要编制预算
2 谁来编制预算
3 何时编制预算 4 如何编制预算 5 预算的审核
优质 15
二、项目预算的编制
为什么要编制预算
从公司层面而言 从管理处层面而言 从基层管理职员而言
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统 筹 运 作 开 展
16
二、项目预算的编制
为什么要编制预算
统
筹
可以从战略的层面出发进行统筹，为战略服务
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二、项目预算的编制
何时编制预算？
1
项目筹备之时
2
年度预算周期开始之前
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二、项目预算的编制
何时编制预算？
按编制时间的不同，长城物业的预算分为入住期预算和 成熟期预算两种。
成熟期预算很常见， 入住期预算有什么 不同呢？我要注意 什么问题啊？
当然有了，成熟期预算应该以日常事 务计划为主导，同时参考历史数据， 而入住期预算则以市场测算为依据， 对预算的不确定性考虑更充分。
以战略规 划为指导
以平衡发展 资源配置
为目的
需要整合
优质 10
一、什么是项目预算
实行项目预算时我们要注意的问题
1
以战略规 划为指导
管理处的战略规划应服从子公司 的战略规划，子公司的战略规划应 承接集团的战略规划指标。管理处 预算必须以战略规划分解的各项指 标为指导，以指标作为预算完成的 目标，指导预算的编制重心。