核心人才识别
核心人才管理与开发关键岗位识别ppt课件
工程承包为主业的强劲增长
业
完善核心业务的产业链条
务
发 展
国内外贸易
目
标
高新技术产品开发与生产
2006年经营额达到XXX亿元2020 年经营额达到XXX亿元
结 构 目 标
产 权 与 组 织
资本结构多元化 现代企业治理制度 资源优势集中，组织扁平化
管
理
技术创新与产品化
规 划
核心人才的凝聚与市场化配置
目
标
•内部资料阅Biblioteka •访谈 •问卷周工作方法 时间安排
交付成果
•《XX公司职位序列》(PPT) •《XX公司关键岗位清单 》(PPT)
模块2——职位体系梳理与关键岗位识别
一、本模块目标与内容 二、本模块步骤/方法/工具概览 二、Step1：职位序列划分 三、Step2：关键岗位识别
并按照岗位职责范围和工作属性，对现有的职位序列结构进行扫 描和梳理，为素质模型整体架构的搭建奠定基础
职位
从组织的关键能力明 确岗位技能需求
个人的技能要求
通过对集团战略目标、关键成功因素的理解，确定集团层面高战略 相关度的岗位。然后汇总集团层面和子公司层面的信息
示意
• 战略方向
• 发展目标
• 关键成功因素
• 高相关度岗位
至2020年, 成为以工 程承包为 主体，以 国内外贸 易、高新 技术产品 开发与生 产为两翼， 国内最强、 国际著名 工程承包 商
关键岗位的判定依据
方法1：分层次判定法
方法2：关键指标评估法
（多业务、集团化经营的企业） （单一业务企业或业务单元）
关键岗位 结构与数量
扫描现有职位体 系
划分职位序列
如何识别关键人才
如何识别关键人才课程描述：关键人才是成就事业的关键因素，想要拥有关键人才，首先得识别人才。
古人说：“千里马常在，伯乐不常有”。
现代的人力资源管理者在某种意义上来说就是要充当“伯乐”的角色，为企业找到能够推动企业发展，实现企业战略，推动企业建设的“千里马”。
因此，识别关键人才也日益成为人力资源工作的核心环节。
通过本课程的学习，您将了解到正确识别关键人才的重要性；同时，我们为您提供识别关键人才的具体技巧。
解决方案：他山之石，可以攻玉！虽然各行各业在识别关键人才时，所选取的指标和数据内容有所不同，但万变不离其宗。
下面我们从实战经验中总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。
识别关键人才，其实就是要掌握好三方面的技巧。
1.要掌握辨析关键人才的技巧；2.要能够明确科学的识别流程；3.要掌握相应的识别方法。
辨析关键人才时，我们首先要结合企业的发展需要进行识别，相关内容您可参考案例一的讲解。
同时，我们也要结合市场稀缺程度识别关键人才，比如，技术人才中的核心技术人员、技术研发人员、复合型技术人员往往都是市场稀缺的，这类人就该被当做或培养为识别人才；同样，管理人才中的基层先进骨干、中层骨干及高层精英也是如此。
识别关键人才也有一定的流程规律，按部就班的识别工作，才能保证关键人才识别的准确性。
掌握识别方法，对识别关键人才工作也很重要。
一般而言，我们可以通过沟通交流的方式，了解识别对象的情况。
比如，我们可以进行有准备的提问，即事先安排好识别管人才的题库，再根据题库进行提问，问题可以是辨别团队意识强弱与否的题目，如你觉得猪八戒在西游记四人组中的作用、帮助你获得成绩的最大助力是什么等；也有考察知识储备量的题目，主要是考核他的岗位知识或与岗位相关的专业知识方面；而考察技能熟悉度的题目也是不可缺少的。
随时型谈话也是我们识别关键人才的方法之一，在识别对象的工作过程中，我们要建立随时谈话的机制，不断分辨其能力的成长。
企业正确识别核心人才的步骤及方法
企业正确识别核心人才的步骤及方法引言：企业的核心人才究竟是什么？答案莫衷一是。
有人认为企业的核心人才就是企业的高管圈子，或者是领导的心腹，也有人认为是优秀技术人才和销售冠军。
核心人才是否永远不变？又是否存在客观科学的方法来鉴别企业的核心人才？定义了核心人才的种类但在实际工作中如何识别这些核心人才，这些都是企业管理人员十分头疼的问题。
人力资源专家——华恒智信依据多年的从业经验，认为我们可使用的简便易行的核心人才识别方法有以下几种：一、通过企业战略识别企业战略是对企业各种战略的统称，都是对家企业整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。
当一个公司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可模仿性时，企业就获得了战略竞争力。
企业战略设立了企业的长远目标，是企业一切决策的出发点。
从这个角度考虑，核心人才要有高瞻远瞩的眼光和强执行力，其能力足以支撑其促进企业战略的制定和实施。
由此观之，个人能力是判断核心人才的首要因素，这样的个人能力是对企业战略起到关键性甚至决定性作用的，直接影响到企业的未来走向和发展趋势，个人能力越强、对战略影响力越强，其核心程度就越高。
因此，从这种角度来识别核心人才，需要经历以下三个步骤：1. 明确企业的战略，深入理解企业的战略2. 明确让企业战略落地的核心能力3. 识别出拥有这些核心能力的人通过这种方式，我们可以初步认为以下三类人是可以成为企业核心人才的——企业战略的制定者，企业战略的推行者，为实现战略目标作出贡献的优秀个人。
二、依据管理层级、职位层级识别位于高级管理层、高级职位的员工一般都具有较强的工作能力和传达沟通能力，熟悉岗位工作，具有一定人脉，对推进工作能起到相对重要的作用。
职位本身就是判断、评估一个员工的直观办法，层级越高、职位越高的员工，越有可能是企业的核心人才。
但在使用这种方法的时候，必须注意不能固化思想，并不是所有的高层都是核心人才，要进行严格的审查才能确定，也不能将目光仅仅锁定在高层员工身上，还要关注有潜力的员工。
核心人才保留计划
一、什么是核心（关键）人才1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。
他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。
2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。
“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。
3、核心人才的一些特性：对企业做出突出贡献的；在团队里有号召力的；认同企业文化的；掌握公司核心技术的；能继承和发扬企业文化的；掌握了企业80%的资源的；为企业带来巨大利润的；掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。
在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力；具备了“不可代替”的；4、需要注意的若干方面：核心不等于高管核心员工是不分等级的应当是多层次的核心人员一旦确定不是一成不变核心人员不是固定的每个阶段的核心人员都不是一样的核心人员有时候是和职位联系在一起的二、如何识别企业核心人才1、三个步骤：第一个找到关键的职位；第二个找到关键职位上的胜任员工；第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。
另外一种方法1、确定核心职位2、确定核心职位的评选资格3、确定评选方式，评委的确定（老板？中层？基层管理者？普通员工？），各角色投票的比重4、确定职位的任职限制、退出机制，如任职最长年限等5、给予相应的配套待遇根据企业不同阶段发展，修订核心职位2、考虑战略与资源：与战略关联度；与资源（技术）稀缺度3、数量：核心人才的数量占员工总数的5-15%，最高不超过20%。
4、参考因素：学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务5、精华论点：核心人才是针对企业来说的，而不是针对老板而言老板意志可以反应企业价值观，但不能作为唯一标准那老板的亲戚算是核心员工么？单就老板的亲戚这一特点来说，这不是核心员工所以不能单纯从老板的意志来看有决策权人的不一定是核心人员老板的亲戚也要从他对企业的贡献度和影响度来衡量他是否核心6、关心核心人地是否公开评定意见不一致，实际操作时大家可以参考下述论点结合企业情况确定：即使不公开评选，也要有相应的选择制度和标准应该公开评选，尤其是在分配股权时可以管理层指定因企业性质而异。
核心人才选拔管理办法
核心人才选拔管理办法核心人才是指在组织中发挥关键作用、具备独特技能和能力、对组织目标和战略实施具有重要影响的人才。
为了更好地选拔和管理核心人才，组织需要制定一套科学有效的核心人才选拔管理办法。
本文将从选拔过程和管理措施两个方面进行阐述。
一、核心人才选拔过程1.需求分析：组织在选拔核心人才前首先要进行需求分析，确定有哪些岗位需要核心人才，并明确所需的技能和能力。
2.人才搜集：通过内部招聘、外部招聘、员工推荐等渠道，广泛搜集人才供选拔使用。
3.简历筛选：对收到的简历进行筛选，初步挑选出符合岗位要求、具备核心竞争力的候选人。
4.面试评估：对候选人进行面试和评估，综合考察其专业知识、工作经验、实际案例等方面的表现。
5.能力测试：针对不同岗位和职位的技能要求，进行能力测试，进一步评估候选人的能力和适应度。
6.综合评估：将面试和能力测试的结果进行综合评估，选出最符合要求的核心人才。
7.背景调查：对候选人进行背景调查，了解其教育背景、工作经历、个人品质等情况。
8.体检和考察：对入选的核心人才进行体检和实地考察，确保其身体状况和背景真实可靠。
9.决策和录用：根据综合评估和考察结果，由相关权威人士做出最终决策，并向入选的核心人才发出录用通知。
二、核心人才管理措施1.培养机制：建立明确的培养机制，为核心人才提供专业培训、管理知识和技能的学习机会，促进其能力的持续提升。
2.激励机制：制定激励政策，包括薪酬激励、晋升机会、福利待遇等，以激发核心人才的工作积极性和创造性。
3.发展通道：为核心人才设定明确的职业发展通道，提供晋升机会和挑战，让他们感到成长和发展的空间。
4.交流合作：鼓励核心人才之间的交流和合作，促进经验共享和知识传递，形成合力和协同效应。
5.个性关怀：重视核心人才的个人需求和感受，提供良好的工作环境和人文关怀，增强他们的归属感和忠诚度。
6.绩效管理：建立科学有效的绩效管理机制，对核心人才进行定期评估和反馈，及时发现问题并进行调整和梳理。
人才挖掘、培养、激励-薛魁铭
后备计划（确定将来担任该职位的人员）
紧急接班人 现在已经准备好的接班人 1-2年后准备好的接班人
13
数据捕捉（两部分之二）
事业通道（确定此人下一步可能去哪里，下一项工作调动可能是什么）
时间段 现在已经准备好 1-2年准备好
岗位/工作
预测的晋升年份
预测的晋升年份
评价/假设/限制
2008 2009 2010 2011 备注
跟据不同企业的规模和发展阶段，核心人才的起点和范围是不一样的。
核心人才界定
根据全球人才规划最佳实务，核心人才界定标准一般为： ◦ 是关键岗位任职者（对业务发展有重要影响的岗位） ◦ 连续两年以上的优异绩效 ◦ 符合规定的素质行为表现 ◦ 具备既定的专业资格（例如工程师、会计师、技术专家等）或行业 内公认的重要资质
x x x
职位1 姓名
x
职位2 姓名
x
职位3 姓名
x
职位4 姓名
x
紧急情况下 已经准备好 1-2年准备好
x x xx x xFra bibliotekx x x
x x x
关键：人才
12
数据捕捉（两部分之一）
按照你的考核内容，捕捉以下部分或全部数据
优势 1) 1) 发展需求
2)
2)
3)
3)
风险评估
按照你的看法，这个人有可能离开公司吗？
人员优化重点管理方案
人员优化重点管理方案简介随着经济的不断发展，各行各业都在不断地进行人员优化，以提高企业的效率和竞争力。
但是，如何进行人员优化，以及如何管理人员优化的过程，是每个企业必须面对的问题。
本文将从人员优化的目的入手，提出人员优化的重点，最后给出几个管理人员优化的方案。
人员优化的目的人员优化的目的是改善企业的生产效率、降低成本、提高产品或服务的质量，从而增强企业的竞争力。
人员优化可以使企业更好地利用和开发人力资源，解决人才上缺口，弥补人力资源短缺的问题，优化企业的组织结构，使企业更加适应市场的需求。
人员优化的重点一、识别核心人才识别核心人才是企业进行人员优化的重点。
核心人才是指对企业发展至关重要的人员，可以为企业创造巨大的价值，带来可观的效益。
因此，企业应该尽可能地留住核心人才，同时也要保障他们的工作氛围和福利待遇，让他们感到被企业重视和关注。
建立科学的考核体系是进行人员优化的重要手段。
科学的考核体系能够确保企业的员工在工作中充分发挥自己的潜力，帮助企业追求更高的生产效率和工作质量。
通过考核，可以识别出绩效优秀的员工，进行激励，同时也可以对表现不佳的员工进行培训和提升。
三、进行有效的职业规划进行有效的职业规划是保障企业进行人员优化的重要手段。
职业规划可以帮助企业的员工更好地了解自己的岗位要求和职业发展路径，让员工具备适应不同工作环境的能力和素质，增强员工的职业竞争力。
管理人员优化方案一、留住核心人才针对企业的核心人才，应注重以下几点：•保障待遇：给予核心人才高额的薪酬福利和奖励制度，提供更高的成长空间和发展机会，让员工感到被企业重视和尊重。
•职业发展：针对核心人才的职业规划，制定职业发展计划和轨迹，引导和激励员工不断学习和进步。
•工作环境：为核心人才营造一个好的工作环境，提供支持和协助，尊重员工自主创新和发展的各种尝试。
建立科学的考核体系，可以确保员工在工作中充分发挥自己的潜力和优势。
以下几点是建立科学考核体系的重点：•确定考核指标：根据职业要求和工作环境，制定员工的工作指标和个人目标，以达成高质量的工作成果。
关键人才的识别与激励
关键人才识别
二、人才地图
员工按能力与绩效分为9种类别，如下表，关键人才就是第6、8、9 格中位置的人才。一般在企业内部占15-20%左右，他们影响企业80% 左右的绩效。其中第9格的人才通常在10%左右，是最最核心的人才。
关键人才识别
九宫格操作其实并不复杂，关 键是如何确定绩效等级与能力等级。 绩效等级来源于绩效评价结果，能 力等级的确定主要通过人才测评的 方式来确定。按绩效与能力等级， 将员工的名字放入相应的表格当中， 就形成了企业的人才地图，从中就 可以找出企业的核心人才来。
通常而言，关键人才的工资都很高，老板要做的应该是想办法让关 键人才花钱。例如，老板可以带领员工出国旅游或帮助员工买车， 员工和公司各承担一部分；企业可以鼓励员工买房，钱先由公司出， 然后从员工的绩效工资里扣除。试想，如果一个员工每个月都要供 房供车，还会想到跳槽吗？相反，如果一个员工手里有300万、 500万，房子、车子都有了，可能很容易就跳槽了。 因此，企业要激励高层工作人员，不能一味地用金钱，而要想办法 让员工花钱。但花钱不是目的，员工花了钱以后，企业要再想办法 帮助员工挣钱。这样一来，员工的生活质量改善了、生活品味提高 了、个人素质也相应地有所提升。
关键人才激励
关键人才管理需要系统化思考 1、关键人才，不是个人，而是一个流程团队 团队建设和团队精神、团队合作应该成为企业文化的重点! 2、关键人才，重在培养和留用 长期性工作，短期的激进，只会为他人做嫁衣! 3、关键人才管理，因材施教，因人而异 人才的使用，是发挥其长处，避其短处，适才适岗!
谢谢！
1.马斯洛五层次需求理论 鲁迅曾经说过“焦大不会爱上林妹妹”，就是因为两人的需求不在同一个 层次。因此，企业激励员工时要注意分析员工的需求层次。
如何确定关键人才
案例描述：我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人，最近集团正在进行年度人力盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键人才，并根据各单位的实际情况对关键人才进行规范管理，我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，更不知道怎么管理，这个问题比较深奥，请各位大咖帮忙出出主意。
牛人分享：前言：????何为”关键人才“，是某个人，还是某些人？实际工作中，企业有决策层、管理层、执行层、操作层，每一个层面，每一个工作流，都应该确定关键人才和关键团队，才能保证公司战略的有效实施和完成！如何确定企业的关键人才？???在自己的工作经历中，个人认为，按照工作流程、关键业务流程来识别关键人才是最合适的！用排除法、对比法等等确定关键流程，进而再进行关键人才梳理。
在确定关键人才方面，需要有以下几个关键参考因素：1、稀缺性。
劳动力市场、人才市场，不管这个人才处于什么级别，在市场中很难获得，很难招录到公司来，而公司又很急需这类人员，可以判定为关键人才。
2、重要程度。
公司这名人员对公司来讲很重要，不管是在管理层面、市场销售层面、具体执行层面，只要缺了他，公司就不能正常运行，或者在运营指标中会有重大损失，可以判定为关键人才。
3、工作的复杂程度。
这个职位，这个工作可能不太重要，人员录用也不稀缺，但是，对于公司来讲，工作复杂程度较高，涉及面较广，这个职位人员编制一旦出现空缺，公司整体运行的协调、计划、管控会出现较大问题，也可以判定为关键人才。
????对于识别关键人才，一定要以企业自身为出发点，结合市场人才的供求状况来分析。
如何管理关键人才？因为企业的性质、所处行业、规模、发展阶段各有不同，所以对于关键人才的识别和管理也是有阶段性的！下面分享一些共性的方法和途径，和大家一同分享！1、关键人才，不是个人，而是一个流程团队！???通过关键流程的识别，一定要打造流程团队，越早越好！因为团队是人组成的，人是有流动性的！所以，团队建设和团队精神、团队合作应该成为企业文化的重点！2、关键人才，重在培养和留用???现在什么最贵？当然是人才，虽然喊了很多年了，但是实践中并不尽如人意！除了物质刺激外，对于关键人才，则需要诸如共同愿景、授权、名誉、各项技能培训等等。
太保 核心人力 标准
太保核心人力标准
太保的核心人力标准可能因公司内部政策和业务需求而有所不同。
一般来说，核心人力可能指的是公司内部表现优秀、具有较高生产力、能够持续为公司带来价值的人员。
这些人员可能包括高管、关键岗位员工、专业技术人才等，他们通常在公司内部扮演着重要的角色，能够推动公司业务的发展和增长。
具体来说，核心人力可能具备以下特征：
1. 高绩效表现：核心人力通常能够完成较高的工作任务和目标，并且能够持续保持高水平的生产力。
2. 专业技能和知识：核心人力通常具备与公司业务相关的专业技能和知识，能够为公司的业务发展提供支持。
3. 关键岗位：核心人力可能担任公司内部的关键岗位，如高管、部门经理、关键技术岗位等。
4. 长期承诺：核心人力通常对公司有较长期的承诺，愿意与公司共同发展，并为公司未来的成功做出贡献。
需要注意的是，核心人力的标准并不是一成不变的，可能会随着公司的发展和业务需求的变化而有所调整。
因此，对于太保来说，要结合公司的实际情况和业务需求来确定核心人力的标准。
核心骨干员工识别标准
一、核心员工识别标准核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。
具体表现为：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。
企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。
核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。
2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。
核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵御风险的能力。
从企业价值创造来讲，核心员工分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。
这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。
第二类，具有广泛外部关系的核心员工。
这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。
第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。
核心员工具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。
核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。
2.对企业的发展至关重要。
企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。
核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。
3.是各大企业争夺的目标。
正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。
核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。
二、骨干员工识别标准➢具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。
核心骨干员工识别标准
核心骨干员工识别标准文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）一、核心员工识别标准核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。
具体表现为：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。
企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。
核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。
2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。
核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵御风险的能力。
从企业价值创造来讲，核心员工分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。
这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。
第二类，具有广泛外部关系的核心员工。
这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。
第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。
核心员工具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。
核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。
2.对企业的发展至关重要。
企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。
核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。
3.是各大企业争夺的目标。
正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。
核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。
人才盘点对于公司的战略意义
人才盘点对于公司的战略意义一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业对人才的重视程度越来越高。
人才盘点作为企业管理的重要手段，逐渐被越来越多的企业所接受。
本文将从人才盘点的重要性、方法与策略、在公司战略中的作用等方面进行全面剖析，以期帮助企业更好地开展人才盘点工作。
二、人才盘点的重要性1.识别核心人才人才盘点是对企业内部人才进行系统性、全面性的梳理。
通过人才盘点，企业可以准确识别出核心人才，为后续的人才培养和激励机制提供依据。
2.激发员工潜力人才盘点过程中，企业可以发现员工的优点和不足，为员工制定针对性的培训和发展计划，从而激发员工的潜力，提升整体绩效。
3.促进人才发展人才盘点有助于企业了解人才市场的供需状况，为人才招聘、晋升、调配等决策提供数据支持，进而促进人才合理流动和优化配置。
三、人才盘点的方法与策略1.设定评价标准企业应根据发展战略和业务需求，设定科学、合理的评价标准，确保人才盘点结果的客观性和准确性。
2.实施评估流程企业需制定详细的人才盘点流程，包括数据收集、评价、反馈等环节，确保评估过程的有效性和公正性。
3.结果分析与应用企业应对人才盘点结果进行深入分析，发现问题并提出改进措施。
同时，将盘点结果应用于人才激励、晋升和培训等方面，提升企业整体竞争力。
四、人才盘点在公司战略中的作用1.优化组织结构通过人才盘点，企业可以清晰地了解各岗位人才的分布和能力状况，从而优化组织结构，提高管理效率。
2.提高人才效益人才盘点有助于企业发现现有人才的潜力，激发员工积极性，提高人才效益。
3.增强企业竞争力企业通过对人才进行盘点，可以确保人才资源的合理配置，提升整体竞争力。
五、案例分析1.知名企业人才盘点实践以某知名企业为例，该企业在开展人才盘点过程中，制定了完善的评估标准和流程，对全体员工进行综合评价。
通过人才盘点，企业发现了大量潜在的优秀人才，并针对性地制定了培训和发展计划。
最终，企业在市场竞争中脱颖而出，实现了业绩的持续增长。
21个角度识别人才
21个角度识别人才21个角度识别人才人才是一个公司或组织的核心资源，拥有一支优秀的团队，能够带来创新和竞争优势。
因此，识别人才成为了组织发展中至关重要的一环。
但是，如何准确地识别人才，找到最适合组织的人才呢？下面将从21个角度来探讨如何识别人才。
1. 综合素质：人才需要具备综合素质，包括创新能力、判断力、沟通能力、团队合作能力等。
通过综合素质的考察，可以初步判断人才的潜力和发展空间。
2. 专业技能：对于技术岗位而言，拥有专业技能是必要条件。
通过对专业技能的考察，可以评估人才能否胜任该岗位的职责和要求。
3. 进取心：人才需要有积极的进取心，敢于挑战和创新。
进取心是推动个人成长和事业发展的重要动力源泉。
4. 学习能力：学习能力是人才发展的基石。
对于如今快速变化的社会，学习能力对于人才的识别尤为重要。
5. 领导能力：领导能力是人才在组织中不可或缺的一项素质。
具备良好的领导能力，可以带领团队实现共同目标。
6. 创造力：创造力是人才的独特优势，可以推动组织创新和持续发展。
通过观察人才的创造力，可以判断其是否适合组织的发展需求。
7. 沟通能力：沟通能力是人才在工作中必备的一项技能。
良好的沟通能力可以促进团队合作和工作效率。
8. 团队精神：团队精神是衡量人才是否适合组织的重要指标。
具备团队精神的人才能够与他人合作，共同完成任务。
9. 适应能力：适应能力是人才在不断变化的环境中生存和发展的重要因素。
对于组织而言，适应能力强的人才更具竞争力。
10. 价值观：人才的价值观与组织的价值观是否契合，是选择人才的重要考量因素。
共同的价值观可以促进人才与组织的长期合作。
11. 坚韧性：在面对困难和挑战时，坚韧性是人才必备的一项品质。
通过观察人才的坚韧性，可以判断其面对困境时的应对能力。
12. 责任心：对于组织而言，人才需要具备较强的责任心，能够为组织的目标和使命而努力奋斗。
13. 心理素质：心理素质是人才在高压环境下保持稳定和良好工作状态的基础。
企业购并中核心人才的识别与留任
弃职 位 的往 往 是那 些 优 秀 的 人 才 比如 企 业 的主 管 、 理和技 术专 家 。企 业要 寻找 代 替他 们 的新 经 人需 要花 费大量 的时 间和精力 ， 而且 即便 找 到代
替者 也难 以完 全 弥补 关 键 人 才 离 职所 带 来 的损 失 。这些优 秀人 才正是 企业 的核 心员 工 ， 是企 业 未来 成功 的关 键 。正 如 在 这 方 面做 得 比较 好 的 美 国企业思 科 的 总裁 所 说 ： 如 果 你 希望 从 你 的 “
并 购对 被并 购企业 在 战略 、 管理 等各 个 方面 都会带 来非 常显 著地 冲击 ， 由此并 购 会对 被并 购
企业员 工 的工作 积极性 、 情感 和 预期 会产 生难 以 评估 的影 响。通 常情况 下 ， 并 购企 业 的员 工都 被
会对 变革保 持观 望 ， 很少 有员 工会 主动积 极地 参 与 到并 购 中去 ， 至有部 分员 工会 通 过各 种各 样 甚 的方 式去抵 制 并 购 。 由此 整 个 公 司 士气 会 大 打 折扣 ， 员工 积极性 下 降 ， 生产 效率 降低 ， 售额 减 销
引发企业的业务 困难 ， 甚至是生存危机。本文在定义核心人 才的特征 之后 ， 从一 系列案例入 手， 明确公 司并 购 时核心人 才识别与 留任 的重要性 ， 然后分析其风险， 最后根据并购不 同时期的重点提 出解决方法。
关 键 词 ： 并 ； 心人 才 ；ＶＩ与 留 任 购 核 ｉ￣ ，＇ ｌ 中 图 分 类 号 ：２ １ Ｆ ７ 文 献 标 识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ２— ０ ９ ２ １ ）３ ０ ３— ５ １７ ６４ （０ ０ ０ —０ ８ ０
少 。在 这种 动乱 中 ， 核心 员工 会受 到 很大 程度 地 影响， 严重 时 可 能 会 离 开公 司。实 践 证 明 ， 购 并 对核 心 员 工 的 心 理 和 行 为 会 产 生 非 常 显 著 地
企业核心人才和关键岗位的识别与匹配模型
Ｐｏｅｓ ＡＨ ） ｎ ｅ ｏｔｎＭ ａ ｘｗ ｒ ｓｄｔ ｓ ｂｉ ｅｍａ ｎ ｄ １Ｔ ｅｅ ｅｔ ｅ ｅｓ ｎ ｒｃ ｃｌ ａｕ ｆｈ ｔｏ ｒｃｓ （ Ｐ ａｄｔ ｓ ｔ ｅｅｕｅ ｅｔ ｌｈｔ ｔ ｇｍｏ ｅ． ｈ ｆ ｃｉ ｎ ｓ ａ ｄｐａｔ ａ ｖ ｌｅ ｅｍｅ ｄ ｈＢ ｏ ｉ ｒ ｏ ａ ｓ ｈ ｉ ｖ ｉ ｏｔ ｈ
ｉ ａ ｌｄ ｔ ｅ ｃ ｒ ａ ｅ ｔ ｆ ｅ ｔ ｒ ｒｓ ｓ ａ ｄ ２ ％ ｏ ｅ ｐ ｓ ｉ ｎ ｒ ｅ ｏ ｉ ｏ ｓ Ｈｏ ｔ ｆｅ ｔ ｅ ｙ ｉ ｅ ｔ ｙ ｔ ｅ ｃ ｒ ａ ｅ ｔ ｄ ｓｃ ｌ ｈ ｏ ｅ ｔ ｌｎ ｓ ｏ ｎ ｅｐ ｅ ， ｎ ０ ｅ ｉ ｆｔ ｏ ｉ ｏ ｓａ ｅ ｋ ｙ ｐ ｓｔ ｎ ． ｗ ｏ ｅ ｃｉ ｌ ｄ ｎ ｉ ｈ ｏ ｅ ｔｌ ｎ ｅ ｈ ｔ ｉ ｖ ｆ ｐ ｒ ｏ ｎ ｌ ａ ｄ ｋ ｙ ｐ ｓｔ ｎ ｓ ｔ ｅ ｃ ｒ ｓｕ ｓ ｏ ｕ ｎ ｒ ｓ ｕ ｃ ｓ ｄ ｖ ｌ ｐ ｅ ｔｐ ａ ｎｉ ｇ Ｔｈ ａ ｅ ｕ ｎ ｉａｉ ｅｙ ｓ ｄ ｅ ｈ ｅ ｓ ｎ ｅ ｎ ｅ ｏ ｉ ｏ ｓ ｉ ｈ ｏ ｅ ｉｓ ｅ ｆ ｈ ｍａ ｅ ｏ ｒ ｅ ｅ ｅｏ ｍ ｎ ｌｎ ｎ ． ｅ ｐ ｐ ｒ ｑ ａ ｔ ｔ ｌ ｔ ｉｄ ｔ ｅ ｉ ｔ ｖ ｕ ｉ ｅ ｔｆ ａｉ ｎ ａ ｄ ｓ ｔ ｎ ｆ ｈ ｏ ｅｔ ｌ ｎ ｓａ ｄ ｋ ｙ ｐ ｓ ｉ ｎ ｒ ｍ ｅ ａ ｐ ｃ ｓｏ ｅ ｏ ｅｅ ｃｅ ， ｃ ｒ ｏ ｉ ｏ ｓ ｓ ａ ｅ ｉ ｖ ｌ ｅ ｄ ｎ ｉ ｃ ｔ ｎ ｅ ｔ ｇ ｏ ｅ ｃ ｒ ｅ ｔ ｎ ｅ ｏ ｉ ｏ ｓｆｏ ｔ ｓ ｅ ｔ ｆ ｙ ｃ ｍｐ ｔｎ ｉ ｓ ｏ ｅｐ ｓｔ ｎ ， ｔ ｔ ｇ ｃ ａｕ ｉ ｏ ｉ ｔ ａ ｔ ｈ ｋ ｉ ｒ ａ ｄ ｏ ｅ ａ ｉ ｎ ｌ ａｕ ． ｃ ｒ ｉ ｇ ｔ ｅｄ ｆ ｉ ｏ ｓ ｎ ｈ ｒ ｃｅ ｓｉｓｏ ｅ ｃ ｒ ｌ ｎ ｓａ ｄ ｋ ｙ ｐ ｓｔ ｎ ， ｈ ａｙ ｉａ ｅ ａ ｃ ｙ ｎ ｐ ｒ ｔ ａ ｌ ｅ Ａｃ ｏ ｄ ｎ ｏ ｔ ｅ ｎ ｔ ｎ ｄ ｃ ａ ａ ｔｒ ｔ ｆ ｈ ｏ ｅ ｔ ｅ ｔ ｎ ｅ ｏ ｉ ｏ ｓ ｔ ｅ Ａｎ ｌｔｃ ｌ ｏ ｖ ｈ ｉ ｉ ａ ｉ ｃ ｔ ａ ｉ Ｈｉ ｒ ｒ ｈ
企业核心人才的识别与管理
与企业 已有一定 的融合度 ，在成为核心人才的道路上缩小 了距
离 ， 次 找 到潜 在 核 心人 才 并 及早 对 其 进行 培 养 ， 强 企 业 核 心 一 加
现 在企 业 问 的竞 争 ， 主要 是 对 人 才 的竞 争 ， 有 了 优 质 的人 谁 力 资 源 ， 就竞 争 的优 势 ， 次 企业 外 部 对 人 才 的 竞 争 是 十分 激 谁 一
寻找替代企业核心人才需要花很长的时间 ， 据美 国《 财富》
杂 志 报 道说 ， 业 在 一 个 员 工 离 职 之 后 ， 找 新 人 到 顺 利 上 手 ， 企 从 光 是 替换 成 本 就 高 达离 职 员 工 薪 水 的 １ ． ；而 如 果 离 开 的 是 ５倍
潜移默化的影响 ，如果企业没有内部文化或内部文化没有足够 的凝聚力 ， 工就会 如同一盘散沙 ， 员 缺少对强企业 持续 的竞争能力有深远的影响。
励的 ， 企业外部对各类人才的需求 ， 使企业面临巨大的人 才流失 危机 ， 当外部的诱惑大于内部吸引力时 ， 就会发生核心员工的流
失， 从而 造 成 的企 业 经 济 损 失 ， 响企 业 的竞 争 能力 。 影
１ 被 忽视的明 星
有 积 极 ｌ 人心 涣 散 ， 留随 意 ， 而 导致 人 不 断 流 失 ， 生， 去 进 降低 企 业 效率。
１ ． 外 部诱 惑 ５
管理人员 ， 代价会更高 ， 主要 原因是其本 身数量稀缺 ， 其次核心 人才与本企业 的企业文化 与管理相融合 。是市场直接招聘到的
有 相 同能 力 的人 在 短 期 内无 法 替 代 的 。而 企 业潜 在 的核 心 人 才
心 人才 的人 。
而无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上 的 失落感较强， 最终导致核心人才纷纷跳槽 。
搭建人才梯队,关键人才识别是核心
搭建人才梯队，关键人才识别是核心当企业面临关键岗位无人可用、超预期的关键流失、岗位培训效果不佳、组织经验难以传承、员工职业发展不畅、面对裁员无人下手等问题时，必须考虑人才梯队搭建的问题。
（《6大困境下，企业必须搭建人才梯队》）搭建人才梯队，需要从全面的人力资源盘点开始。
面向梯队建设的盘点工作，可以从组织结构、组织能力、人员结构和个体能力等角度进行，目的是了解组织需要什么样的人才，组织现有什么样的人，并评估企业内部人才是否足以支持战略达成以实现可持续、高质量发展。
（《搭建人才梯队，从人力资源盘点开始》）经过盘点发现人才结构问题后，需要着手识别关键岗位和关键人才，形成后备人才梯队。
一、识别关键岗位序列人才梯队建立在岗位序列基础之上，如“技术员-技术部经理-总工程师”。
单个岗位的后备人才甄选和培养，如CEO的接替者，被称作“岗位继任计划”，其方式可参照人才梯队进行，且管理实践更为灵活。
如何判断一个岗位序列是否关键呢？战略性、价值性、发展性、稀缺性，是甄别关键岗位序列的基本方法。
战略性：岗位的战略价值。
分解组织的战略目标，那些直接促进关键任务达成的岗位序列，都应该成为关键岗位序列。
施工工程类企业，完美履约和超额盈利一定是战略落地的关键任务，所以履约类和商务类相关岗位都是关键岗位序列。
价值性：对核心竞争力的贡献。
构成组织核心竞争力的主要业务岗位，应该成为关键岗位序列。
如企业以市场营销见长，承接项目的能力远高于同类其他公司，则营销类岗位可以列为关键岗位序列，通过建立人才梯队，将此组织能力固化、加强并传承。
发展性：对企业未来发展的影响。
新产品研发与推广、未来转型方向的业务岗位和管理岗位，都应列入关键岗位序列。
另外，对企业发展造成负面影响的短板、弱项业务，也应作为关键岗位序列，如企业业绩下滑时的市场营销岗位。
稀缺性：岗位可替代性。
可以结合外部人才供给情况来分析，如果相关岗位序列的人才供给非常充足，人才获取相对容易，从业人员的可替代行较高，那么，即使流动率很大，也无需通过搭建人才梯队的形式培养和激励员工。
核心骨干员工识别标准
一、核心员工识别标准核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。
具体表现为：１。
核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。
企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。
核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合,推动企业战略目标的实现。
2。
核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。
核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量,凭借经营管理能力,降本增效，增强企业抵御风险的能力。
从企业价值创造来讲,核心员工分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工．这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才,其工作效果关系着企业的正常运转.第二类，具有广泛外部关系的核心员工。
这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁,如关键的销售人员和业务人员,企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。
第三类，具有管理技能的核心员工,这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关.核心员工具有以下特点:1.具有较高的知识或技能.核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻,深刻,其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。
２。
对企业的发展至关重要。
企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础,那企业发展的速度和规模必将受到限制。
核心员工就是企业发展的关键基础之一,对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响．3。
是各大企业争夺的目标.正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。
核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝,也就必然是各大企业之间争夺的对象.二、骨干员工识别标准➢具有全面的良好的知识和技能,在主要领域是精通的,并对相关领域的知识有相当的了解。
人才团聚计划方案
人才团聚计划方案前言随着经济全球化的不断加深，人才的流动性也呈现出不断增加的趋势。
涉及经济、文化等各个层面的人才流动，给地区发展和人才队伍建设带来了很大的挑战和机遇。
面对人才流动的现状，各地区应该采用有效措施吸引人才，而人才团聚计划正是解决这一问题的有效途径之一。
人才团聚计划概述人才团聚计划是指各地针对本地区人才流失带来的问题，通过识别人才、提供优惠政策、组织人才活动等一系列措施，吸引原有本地区的优秀人才及其他地区优秀人才回流或定居，促进地方经济和社会发展。
人才团聚计划方案1. 识别本地区核心人才识别本地区核心人才是人才团聚计划的重要前提和基础。
只有明确了本地区的核心人才，才能制定有针对性的政策措施。
识别核心人才可以通过以下方式进行：•通过企业调查，了解企业员工情况和人才流动情况。
•通过开展人才评选活动，评选本地区核心人才。
•通过定期组织论坛、研讨会等活动，了解本地区人才情况。
2. 提供优惠政策提供优惠政策是吸引人才回流的重要手段。
优惠政策不仅可以使人才在区域间选择时优先选择本地区，也能增加本地区的吸引力和影响力。
提供的优惠政策可以包括以下内容：•给予税收优惠。
比如：为企业提供免税、减免税等多种优惠政策，吸引企业增资扩产或新设厂商，为就业提供更加有利的环境。
•提供住房补贴。
给予优惠住房政策，为企业聘请人才时提供住房补贴，以此优化人才生活，提高人才在本地集聚的意愿。
•为人才和企业提供研究基金。
支持人才和企业开展创新研究，提高本地区的创新能力，增加本地区的吸引力。
3. 组织人才活动组织人才活动是吸引人才回流的另一种重要手段。
相比于政策措施，人才活动可以更加直接地促进人才集聚。
组织人才活动可以包括以下内容：•开展人才展览。
通过组织人才展览活动，吸引其他地区的人才参观、了解本地区，为吸引外来人才提供展示舞台。
•组织交流活动。
与其他地区及国外的人才进行交流活动，洽谈合作，促进人才的集聚和合作，提高本地区的创新能力和科技水平。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
核心能力识别思路
一、识别范围：
管理和技术在岗员工、一线技能人员
二、识别方法：
A、员工所处的岗位是否是企业的核心岗位，即识别核心岗位；
B、员工是否胜任该岗位的职责要求，即鉴定核心能力；
当且仅当员工满足上述两个条件的前提下，该员工才可以被真正地认定为核心人才
A识别核心岗位
1、管理和技术：经分厂领导和干部研究决定确定工艺技术、人力资源管理、财务管理为核心岗位；
2、核心技能岗位：由综合科、技术办、质检科和各车间会同研究确定核心岗位识别的详细标准，识别核心技能岗位(识别中)；
B鉴定核心能力
“员工胜任力界定模式”的构建
1、选取影响员工胜任力的关键成功因素，主要有任职资格、职位说明、业绩表现三种因素；
2、通过对关键成功因素的理解，抽取相应的分解评价指标，以量化对员工胜任力考核、评估。
指标的抽取以客观、全面、数据易收集为原则；
3、按照评价指标的相对重要程度赋予一定的权重，权重的设置以体现影响分厂指标和业绩导向为重点，兼顾均衡性和计算方便；
三、。