中层干部胜任能力模型共47页共47页
各岗位胜任力模型ppt课件
第28页
素质维度
能力素质 客户导向
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
材料管理知 识
装饰工程管 理或工程设 计
材料知识
材料经理胜任力模型
等级 高级 高级 高级 中级 专家级
素质维度
能力素质 沟通能力
等级 高级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
高级 高级 中级
协调能力
高级
中级 专家级
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能力素质释义（二）
12、组织协调能力 了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。 13、预期应对能力 采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。 14、客户服务导向 帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。 15、关系建立能力 能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工 作的能力。 16、人际理解力 了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。 17、分析判断能力 搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 18、风险防范能力 具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。 19、市场策划能力 进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。 20、谈判能力 在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。 客户关系管理与维护 能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。
高级
素质维度
核心 能力
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
团队管理能力 谈判能力
专业 素质
计划组织能力 人才培养能力
激励能力
项目管理能力
中层胜任能力模型
中层胜任能力模型天地有五行，诗歌有五律，音阶有五声，战略有五力，甚至连平衡计分卡也有五项分析框架等等，似乎有"五"才能描述全面，才能说明问题。
于是，人们尽量应用各种不同的五力模型来描述和分析客观事物。
同样，我也借此思维工具，描述中层必备的五种胜任能力及其相互关系。
即:思维力、知识力、领导力、执行力、创新力。
比如，当以思维力为核心研究时(如下图一)，思维力直接影响着领导力和创新力;间接影响着知识力和执行力，而且其它各力还相互影响，彼此依存。
具体来说，中层胜任能力的基本内容为:1、思维力:战略思维、变革管理2、知识力:知识修炼、能力提升、角色定位、职业化3、领导力:团队建设、教练与辅导、高效沟通、压力管理、招聘与留才4、执行力:责任心态、客户服务、谈判、计划与目标设定、绩效管理5、创新力:模式创新、经营创新其分析框架(模型)为:图一所谓理论，即是成系统的知识，这里探讨的五力模型也是如此。
它是一个"以一核心，四轮驱动"的分析框架。
不同的是，这个分析框架中的"一"不是唯一不变的核心，而是指具体分析时的某个重点。
也就是说，没有永恒的核心，分析到谁谁就是重点。
西方经济中有著名的均衡理论，东方文化中也有熟悉的平衡学说，特别是中国人，大多推崇辩证平衡之道。
即出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。
由此看出，当我们以不同能力为核心研究的时候，会发现处于核心地位的能力对不同的能力有不同的影响。
比如，以领导力为核心研究时(如下图二)，领导力直接影响到执行力和创新力，间接影响知识力和思维力;又比如，以创新力为核心研究时，创新力直接影响到思维力和知识力，间接影响领导力和执行力。
如此类推，以执行力为核心研究时，执行力直接影响创新力和领导力，间接影响知识力和思维力;以知识力为核心研究时，知识力直接影响思维力和创新力，间接影响领导力和执行力。
图二一个好中层，首先是一个能胜任岗位能力要求的中层;一个出色的中层，一定是适合企业的软环境，出色在系统上，文化中。
中层干部胜任能力模型共48页
幽默来自智慧，恶语来自无能
中层干部胜任能力模型
人力资源部编制
调查说明
本次调查将中层干部分为管理类、财务类、营 销类、制造类、技术类五个类别，对每个类别 的每位中层干部的上下级和本人进行了胜任能 力模型问卷调查。
每类中层干部胜任能力模型主要由（3+2）五 项能力构成，其中3项为核心能力，即每类干 部都必须具备的能力，其余2项为专业能力， 根据中层干部类别的不同具有一定的差异性。
等 ✓ 为实施计划提供必要的支持
计划组织能力
评价标准： 第四级：目标量化，合理配置 ✓ 对工作的目的和方针的指示明晰，能将目标转
化为可衡量的指标 ✓ 准确判断影响工作或任务完成的因素，并进行
调查收集这些要素的信息，能预见影响因素的 发展变化 ✓ 能用科学方法优化计划 ✓ 根据人员的不同能力安排工作 ✓ 对物质资源的利用合理
应的调整
领导能力
定义：适切地影响他人或团体成员，以 引导个人或团体达成组织目标。
领导能力
评价标准： 第一级：组织活动及传播信息 ✓ 按既定目标，组织起团队 ✓ 积极参与团队的工作 ✓ 分配工作任务，提出完成时间等要求 ✓ 使团队了解必要的信息
领导能力
评价标准： 第二级：帮助团队正常运作 ✓ 为整个团队（或组织）指明方向和目标 ✓ 建立一个可运行的工作顺序 ✓ 使团队集中在既定目标，并正常运转 ✓ 接受团队成员的建议 ✓ 以身作则地推进目标的达成
制造类干部胜任能力模型中除三项核心能力外还需具 备承受压力能力和执行力；
技术类干部胜任能力模型中除三项核心能力外还需具 备决策能力和专业知识 。
三项核心能力
计划组织能力
沟通能力
领导能力
管理类干部胜任能力模型
干部胜任能力素质模型
素质模型全貌：
管理者指标详细描述：
指标名称：战略导向
指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：
·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。
员工模型指标详细描述：。
干部胜任能力素质模型[DOC18页]
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坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取
问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着
管理者指标详细描述：
指标名称：战略导向
指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：
行为等级
行为等级关键词及典型行为示例
4级
（高层）
基于战略，前瞻规划
准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划
准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势
根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）
理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域
结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划
合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题
1级
工作盲目，缺乏计划
不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对
对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓
认真检查自己和团队成员工作中可能出错的环节，遇到质量问题或突发事件，马上采取措施进行纠正或补救
1级
不管不控
缺乏质量意识，不遵守工作流程与步骤
安排下属工作后，不管不控，放任自流
对经常出错的环节不敏感，不做重点监控或预防
补充点
指标名称：团队建设
指标定义：清楚业务发展对人才的需求，科学选才，知人善用，有效激发下属的工作热情，大力培养人才，持续提升团队整体能力，以建立并巩固组织在人力资源方面的竞争优势。
干部胜任能力素质模型(DOC 18页)
素质模型全貌：管理人员素质模型（10项素质）高层模型(8项素质）中层模型(8项素质）基层模型(6项素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着来自资料搜索网( ), 海量资料下载指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略➢分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议➢不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险➢敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略➢结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划➢运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整➢根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑2级理解与认同战略➢关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求➢积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神➢认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合1级漠视与质疑战略➢对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心➢对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益➢不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。
中层管理人员胜任素质模型
1.经常给工作添加乐趣与花样 2.对于如何做工作, 给一些建议, 由同事自己
选择 3.鼓励同事之间的互助与协作 4.提倡并鼓励责任感和带头精神 5.给人台阶慢慢下、避免粗暴批评 6.正确授权
7.为所有同事建立目标与挑战 8.用温暖抚慰失败者 9.日常闲谈中多表示赞赏 10.设立衡量标准、以反映出绩效和效果的提高 11.差别激励 12.正负激励想结合
1.正确表达口头语言 2.恰当使用肢体语言 3.准确掌握书面语言 4.聆听能力 5.及时回应 6.换位思考 7.同理心 8.协调能力
四、关注细节
细节决定成败 中国人不缺勤劳不缺智慧, 我们最缺的 是做细节的精神
• 1.较真的态度 • 2.高度的责任心 • 3.良好的习惯
• 五、影响力 • 凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到
（优秀）
开明的管理者, 没有强烈的权力欲, 能将 各个工作职责和权力赋予相应的个人, 提升 员工的满意度与忠诚度, 并赋予员工强烈的 参与感；从而从日常工作中解脱出来, 专心 于全局性工作。 （卓越）
敢于授权、正确授权 成就下属, 就是成就自己
九、判断能力 1.洞察先机 2.未雨绸缪
十、创新能力 十一、亲和力 十二、识人用人能力 十三、责任心 十四、成就导向 十五、灵活性
• 6 人际理解 • 定义: 理解他人的意愿和能力, 能理解他人显性
和隐性的方面, 包括语言、行为、思想、动机等
• 层次: • 1 准确理解他人的感受和想法, 包括他人模糊的
表达;
• 2 了解不同个性的人的沟通特点, 包括态度、兴
趣、需要、观点和行为方式,能够设身处地为他人 着想, 有针对性地调整沟通方法和语言;
1.领悟能力 准确领悟上级意图 2.计划能力 制定详细计划, 把各项任务按照轻、重、缓、急列出
干部胜任能力素质模型_DOC
素质模型全貌：高层模型 (8项素质）中层模型 (8项素质）基层模型 (6项素质）战略导向 影响感召统筹规划统筹规划 执行推动 执行推动 团队建设 团队建设 团队建设 组织认同 组织认同 组织认同 大局观念 大局观念 大局观念 廉洁奉公廉洁奉公 廉洁奉公 组织协调 组织协调 管理人员素质模型 （10项素质）监督控制 监督控制 全员素质模型 （12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信 坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取 问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为； ·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。
行为等级 行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略¾ 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议¾ 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险¾ 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略¾ 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划¾ 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整¾ 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 2级理解与认同战略¾ 关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求 ¾ 积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神¾ 认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 1级漠视与质疑战略¾ 对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心 ¾ 对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 ¾ 不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。
干部胜任能力素质模型
干部胜任能力素质模型素质模型全貌:战略导向 统筹规划管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略, 以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保 各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：•它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动 集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；•（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落影响感召---- 行為最咼等级高层胜任等级 监醫檯制4组织认同执行推动队建设—行曲最高等级 一中层胜任等级廉洁奉公大局观念 组织认同团队建设姐织协调刨新楮神团限精神典谓构咆吉利徨BE 鼎团 贰面大旗 WSffl 神畝业氧卅iH.fr 诚们刨新改追/朕敷执tr団站协卅:指标理解:•它表现为周密制订工作计划、妥善整合配置资源、兼 顾组织短中长期发展的意识和行为；•（（中层）它不仅强调要准确把握部门关键，有序安排 工作，更强调要站在整体的角度，整合优化资源，来系 统规划部门的发展；•（高层）它不仅强调要整体思考，系统规划分管领域工 作，更强调要站在未来发展的角度，前瞻性的规划和开 展有利于集团战略实现的工作。
行为 等级基于战略，前瞻规划准确理解集团发展战略对自己分管领域的要 求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域 前瞻性的发展规划准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部 资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资 源优势 根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进 行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行 有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理行为等级关键词及典型行为示例 4级（高员工模型指标详细描述:下一流程的满意度，如不满意及时改善时间、精力、智力等 不回避工作中遇到的难 题，有信心达成目标 勇于接受和挑战恶劣的 工作环境顶住外界的压力，持续 改进工作，直至达成目 标认定可以做、必须做的 事情，坚持尝试，不轻 言放弃面对困难时，不屈不挠， 拥有源源不断的热情和 动力X 总是强调工作中的难处，拈轻怕重X 对能否完成既定目标，抱有怀疑和犹豫，不愿 意为目标达成付出更多 的时间、精力X 抱怨环境的艰苦，工作任务的艰巨X 对新任务和恶劣的工 作环境，望而生怯X 碰到难题，就丧失了“勇气”X 容易因外部环境的改 变或舆论压力而放弃行 动典型仃为描述倡导行为认可吉利，认可组织，认可团队，认可同事对同事热心，关心同事遇到工作困难，积极给予帮助、指导对于团队的需要，必要时牺牲自己的时间和精力服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员与同事、团队同甘共苦，将团队利益放在第一位包容不同工作风格、不同工作习惯的同事认为团队的成功也是团队份子的成功，帮助组织营造“公开、公平、公正”的工作氛围禁忌行为X散播不利于组织和团队团结与和谐的言论X不参与团队活动，不参与团队信息分享X对团队成员漠不关心，不闻不问X同事需要帮助或配合工作时，敷衍了事、袖手旁观或幸灾乐祸X轻视或严重区别对待同事，经常在团队中挑起事端，破坏团队内部的团结X过于看重个人利益，缺之集体意识X将个人成败得失放在第一位，不顾及团队的损失和影响。
干部胜任力模型及评价
清晰了解部门的主要工作的业务流程以及部门的工作汇报流 没有流程管理意识，认为出了问题就是资源、人
程等，并且能定期回顾梳理，确保有效
员能力问题
对上能够清晰理解组织文化并有承接落地到部门的具体方 案，包括但不限于文化的宣导、行为的规范考核
不理解或者本身对企业文化没有认知
具体贡献：
违纪内容： /
格（60-75，含60）、不及格（60以下）四个评估等级；
评价
0
序 号
评估维度
权重 副总监/总监 副总经理/总经理
1
制度方针管理
15%
20%
干部胜任力评估模型
2 团队管理/下属培养
20%Байду номын сангаас
20%
3 目标管理/任务管理
50%
40%
4
流程管理
10%
10%
5
组织文化建设
5%
10%
6 加分项：荣誉与共享
7
否决项：企业文化/违 纪
合计
1-10分
如有将直接不合格
100%
100%
评价意见
评分事项： 1、设置优秀（90分及其以上）、良（75-90）、及格（60-75，含60）、不及格（60以下）四个评估等级； 2、最后得分=各评委评分的算术平均值
干部胜任力评估模型
高分行为（参考）
评分参考点
低分行为（参考）
能够敏锐洞察组织战略，并制定对应的部门策略机制
没有策略与机制建设的思考或者想法
清晰了解团队成员的能力、性格等，并能根据此分配对应的 认为团队管理就是下属培养，并且把培养方式简
职责和设定团队管理方式、团队使命价值观
单理解为培训、带教
干部胜任能力素质模型
补充点
指标名称：执行推动
指标定义：合理分解经营指标或任务目标，高效贯彻落实工作计划，有力推动本领域与其它相关方积极开展行动，以确保目标实现或任务结果的达成。
指标理解：
·它表现为快速响应工作任务，积极推动本领域与相关方开展行动的意识和行为；
行为等级关键词及典型行为示例
4级
系统管控
对整体工作流程进行梳理，并根据流程特点设置一系列的质量控制点，保证全流程的可控性
系统分析影响工作质量的根本原因，建立质量提升计划，对有助于完善工作质量的关键环节进行重点攻关
对影响工作品质的流程进行论证和优化，不断完善并建立与工作质量相关的管理制度
3级
（中层）
重点监控
建立客观、明确的质量标准，准确识别可能影响工作质量的关键环节，进行重点监控
建立并不断完善关键任务控制流程，通过程序性、规范性的控制手段，消除工作中可能出现的质量风险
对关键细节加以额外关注，提高全流程的可控性，努力保证品质的稳定性
2级
（基层）
严格要求
严格遵守工作流程与步骤，确保工作达到应有的品质要求
对自己和下属工作结果的准确性进行严格把关，不接受不符合质量要求的工作结果
指标理解：
·它表现为通过自身正面的、积极的一言一行来影响他人的意识和行为；
·（高层）它不仅强调通过企业赋予的职位影响力和自身专业地位在组织内部树立个人威信，更倡导通过人格魅力的提升来增强自身的组织感召力。
行为等级
行为等级关键词及典型行为示例
4级
魅力感召
通过自身的思想和日常行为潜移默化地赢得他人的信赖，获得组织成员的普遍拥护
干部胜任能力素质模型
素质模型全貌：管理者指标详细描述：指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略➢分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议➢不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险➢敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略➢结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划➢运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整➢根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑·（（中层）它不仅强调要准确把握部门关键，有序安排工作，更强调要站在整体的角度，整合优化资源，来系统规划部门的发展；·（高层）它不仅强调要整体思考，系统规划分管领域工作，更强调要站在未来发展的角度，前瞻性的规划和开展有利于集团战略实现的工作。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）基于战略，前瞻规划➢准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划➢准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势➢根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）3级（中层）整体思考，系统规划➢对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值➢根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整➢系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案指标理解：·它表现为注重工作质量，适时监控工作过程的意识和行为；·（基层）它不仅强调在工作过程中要关注品质、严格要求，更倡导对工作重点和关键节点进行实时监控，以保证工作不出差错。
干部胜任能力素质模型
素质模型全貌：管理者指标详细描述：指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略➢分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议➢不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险➢敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略➢结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划➢运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整➢根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑的角度，整合优化资源，来系统规划部门的发展；·（高层）它不仅强调要整体思考，系统规划分管领域工作，更强调要站在未来发展的角度，前瞻性的规划和开展有利于集团战略实现的工作。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）基于战略，前瞻规划➢准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划➢准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势➢根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）3级（中层）整体思考，系统规划➢对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值➢根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整➢系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案2级把握关键，有序安排➢理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关获取支持，逐步推进➢面对执行过程中存在的困难，不慌不乱，妥善分析原因，积极寻求继续推进工作的策略1级低效执行➢在没有深入理解工作任务的情况下，盲目执行，做无用功，降低整体工作效率➢接到工作任务后，拖拖沓沓，迟迟不开展行动，缺少紧迫感➢需要相关方的支持时，不主动与相关方进行沟通，不积极推动相关方开展工作补充点指标名称：监督控制指标定义：注重工作品质，适时审视工作进展，有效监督执行过程中的关键节点和重点难点，尽力防范、降低、控制不确定因素的发生发展，以确保工作过程始终指向既定目标要求。
高层中层基层全员胜任能力素质模型[18页]
![高层中层基层全员胜任能力素质模型[18页]](https://img.taocdn.com/s3/m/80cca46987c24028915fc398.png)
素质模型全貌：管理人员素质模型（10项素质）高层模型(8项素质）中层模型(8项素质）基层模型(6项素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着来自资料搜索网( ), 海量资料下载管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑2级理解与认同战略关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合1级漠视与质疑战略对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。