苏宁电器供应链管理现状及发展策略

苏宁电器供应链管理现状及发展策略论文摘要物流管理行业的人都知道，供应链管理是企业的有效性管理之一，是企业在发展道路上对整个作业流程的优化。

管理供应链可以很好的整合供应商、制造商、零售商，然后来提高效率。

苏宁电器发源自我们江苏，现在发展成全球家电连锁业市值最高的公司之一。

作为中国家电市场的领军企业，苏宁电器的供应链管理发展之路，由最初的传统的管理逐渐发展到如今高度现代化的管理，供应链所包含的范围也更大了，现在有客户、企业自身、供应商等多个方面。

关键词：苏宁；供应链管理；信息化目录1 导言1.1论文的目的与意义2 相关名词与概念2.1苏宁电器简介2.2供应链管理的含义与内容2.3国内的供应链管理现状2.4本章小结3 苏宁电器供应链管理现状3.1传统的苏宁电器供应链管理模式3.2现阶段苏宁电器在供应链管理的优势3.2.1 信息化帮助供应链的发展3.2.2 获得了快递牌照，自建物流系统3.3现阶段苏宁电器供应链管理所面临的问题3.3.1商品在运输环节所面临的问题3.3.2商品在存放环节所面临的问题3.4本章小结4 苏宁电器供应链管理的发展策略4.1利用好智能化的数据分析4.2加强自己在终端物流配送上的服务4.3本章小结5 结语1 导言1.1论文的目的与意义这次的论文，我会从苏宁电器以及供应链管理的简单了解开始，然后再去了解苏宁电器的供应链管理发展之路，最后再讨论苏宁的供应链管理现状和未来的发展策略。

在论文中，我可以自己去观察苏宁电器在供应链管理上的长处和短处，也可以进入苏宁电器的店铺去观察，或者上苏宁易购浏览、购物，也可以和同学、老师去讨论。

2 相关名词与概念2.1苏宁电器简介我在课本、文献、网上找到了很多关于苏宁电器的资料，苏宁电器的大致情况如下：1990年，苏宁电器在江苏南京创立，发展到现在，苏宁电器已经成了中国最大的零售企业，位列中国民营企业前三。

在2011年，苏宁的销售额超过了1900亿元，员工的人数达到了18万，在中国大陆600多个城市相继开了了1700多家门面店铺，根据我查到的资料，苏宁电器的品牌价值达到了815.68亿元之多。

在公司的发展过程中，苏宁电器的创始人张近东先生带领苏宁先后开创了“自营服务”、“3C+模式”、“智慧苏宁”等各种各样先进的管理经营上的创新模式，由于企业在市场上的出色表现，苏宁电器在经营上的很多经典案例相继被收录到教材中，我们在教材中经常可以看到苏宁两个字。

苏宁电器所经营的商品有很多，现在已经不仅仅是电器了，尤其是在它有了苏宁易购之后，卖的东西就更多了。

它包含传统3C家电、消费电子、日用百货、图书刊物、居家用品等。

前一段时间，我在网上看到，苏宁电器已经发布了这样的公告：“为更好的与企业当下所经营范围和商业模式相适应，进一步转型云服务模式，拟将公司的名称改为“苏宁云商集团股份有限公司”。

苏宁电器在公告中称，在公司多年经营积累的情况下，公司已经构建了面向消费者的消费云、面向供应商的供应云、面向内部员工的管理云，并逐步将“云服务”的模式全面市场化的运作。

“2.2供应链管理的含义与内容这几天，我认真的查阅了相关的资料，之前在课堂上也学习到很多，我了解到，在国际上，“供应链管理”这个词语在上个世纪的80年代第一次出现在了和物流有关的文章中。

那个时候的供应链管理和现在的意思不同，那个时候，像零售业、制造业那些对库存的需求很大的公司，都会想办法通过整合上、下游企业的业务来减少库存来提高企业在成本上的竞争力。

从这以后，这个概念在现实运用中慢慢的向汽车行业等行业延伸，在理论上、实践上逐渐的丰富起来[1]。

供应链管理（英文的简称是SCM）：指的是为了使公司在供应链系统上的成本达到最小的目的，同时又要满足好的客户服务水平，把供应商、制造商、仓库和渠道商等各个方面结合在一起，又把制造、配送、销售等等结合在一起的管理方法。

管理思想和方法的水平很高，它的功能包括整个供应链中的从供应商到用户的物流计划、控制等等。

从公司的角度来看，供应链管理指的是公司通过改善供应链上、下游的各种关系，优化供应链中的物流、资金流和信息流，这样，公司在市场上才更有竞争力。

现在大家慢慢的认识到，公司要想挣钱获得利益，不仅要销售好他们的产品，还要为客户提供最满意的服务，现在的服务行业发展得相当好，也是因为公司懂得了这个道理。

服务好了，消费者就会提高对产品、对公司的满意度，从而让他们成为回头客。

我在一篇文章中看到有位学者这么说，那位学者叫科特勒：“顾客就是企业的上帝，没有他们，企业就不能生存。

一切的计划、安排都必须围绕挽留客户、满足客户来进行。

”要在国内甚至是国际市场上得到客户，这就要求公司在供应链管理上能快速、灵活地响应并满足客户各种各样的需求。

2.3国内的供应链管理现状总的来讲，相对于跨国企业，中国企业在供应链管理上的进展还是比较缓慢的。

整个供应链管理系统还处在高成本、低效率的状态。

不过，随着国际化的进程，尤其是中国加入WTO之后，国内越来越多的企业开始逐步认识到供应链管理的重要性，企业的供应链管理也开始较快发展进步起来。

纵观国内供应链管理的现状，可以简单的概括为下面几点：1、供应链管理发展较好的大多是大型企业，比如家电连锁行业的苏宁和国美。

2、不同行业发展的侧重点不同。

2.4本章小结苏宁电器是中国家电连锁行业的大公司，这么大一个公司想要时刻保持高效又稳定节奏，一定离不开供应链管理系统。

3 苏宁电器供应链管理现状3.1传统的苏宁电器供应链管理模式我在一篇讲苏宁电器发展历程的书中看到了苏宁电器在很久之前的供应链管理模式，那就是，在淡季的时候订货、反季节性的给供应商打款。

1990年，那个时候，全中国的空调的产量有24万台，生产的空调厂家有50家左右，价格都很高的。

苏宁电器在进行了市场调研之后，决定采用低价格的策略来吸引消费者，当时的国美电器也是采用这样的策略来吸引消费者的。

这样做，苏宁就要为找到更便宜的货源而头疼。

可能有些人不知道，空调在销售上有淡旺季这样一个现象，空调的生产也因此存在着季节性，就像羽绒服一样。

在旺季的时候，工厂的生产能力不足，不能及时的提供货源，苏宁在这个时候就打钱给生产商来帮助它们，讨好他们，保证了充足的货源；在淡季的时候，苏宁的订货量减少得相当快，工厂的生产力又处在闲置的状态，工厂急需要订单来抵消这个时候的成本，苏宁在这时候下订单，既能保证买到低价格的空调，又能和供应商保持良好的关系。

苏宁这样的供应链管理模式在那个时候很有用，对那个时候苏宁电器的发展产生了很大的作用。

3.2现阶段苏宁电器供应链管理的优势3.2.1信息化帮助供应链的发展我在报纸上经常会看到IBM的广告，广告语是：“搭建智慧的地球”。

苏宁电器一定也早就看到这样的信息了。

2004年到2010年，苏宁电器与IBM合作起来，苏宁建立了一个基于多维控制的信息平台，一共花3亿元进行整个系统的优化管理。

一分钱一分货，在IBM 的帮助下，苏宁电器大大提高了供应链管理系统的IT应用水平。

为了最大限度的降低苏宁与供应商之间的交易成本，苏宁充分应用着IBM给它提供的信息化的管理手段。

比如，在消费者付款的那一刻，产品销售的信息马上就传送到苏宁的系统中——包括苏宁电器在南京的总部，只要有访问的权限，随时可以查到苏宁在全国各地的及时的销售信息。

并且，为了让供应商可以随时随地的掌握到他们自己在苏宁卖的商品的销售和库存状态，获知到客户的信息，苏宁让自己的ERP系统和一些供应商实现了对接。

这一切都依靠苏宁花了大价钱的信息化系统。

苏宁这花了大价钱构建的信息平台帮了和苏宁合作的公司的很多忙。

比如，三星、联想等供应商可以通过苏宁电器的这个系统与消费者几乎直接接触，从而及时的得到来自的市场前线的信息。

这样，供应商就可以快速地甩货来清除库存，减轻公司的压力，还可以及时针对市场的需求生产出最符合消费者需要的产品。

苏宁目前有1700多家门店，数万个供应商，供应链系统的运行相当的复杂，要处理的信息量很大。

在供应链的下游，苏宁电器通过全国各地的门店，将商品卖给消费者；在供应链的上游，苏宁电器从商品采购计划、生成购买订单、收货发货等多个方面和各个供应商沟通，沟通的信息有很多，包括资金流、信息流、物流等。

因此，供应链管理系统上的每一个环节的成本大小都会成为影响苏宁电器在市场上、尤其是应对老对手国美的竞争力。

3.2.2 获得了快递牌照，自建物流系统从我们广大消费者的角度来看，公司自建物流可以让消费者有更好的消费体验。

之前就在网上看到了，国家邮政局公示了相关的信息，苏宁申请的快递经营范围为国内快递业务，所经营的范围包括北京、上海、天津、广州、南京、苏州、无锡、武汉等11个城市。

曾经，很多的媒体都在报道这件事情，为了能够自建物流体系，苏宁准备了很多钱。

2012年7月份，苏宁易购表示他们要投资200亿来建立自己的物流体系。

2012年12月12日，苏宁电器最多不超过80亿人民币的公司债融资计划获得审批，12月14日发行了首批45亿元。

当然，苏宁也不是第一个自建物流的，我们在网购的时候就会发现，京东、当当等等都有自己的物流。

3.3现阶段苏宁电器供应链管理所面临的问题3.3.1商品在运输环节所面临的问题学过物流的都知道，物流行业在国内发展受限制最大的就是运输成本太大了。

中国高速公路的收费太多、太贵了，而且，现在的油价又高。

所以，很显而易见的是，商品的运输成本就成为了苏宁电器在成本控制中的重点与难点。

虽然，在控制运输成本的时候，有相对较大的弹性，但无论如何都是避免不了的。

在阅读相关文章中，我发现：苏宁电器在采购家电等等产品的时候，经常都选择的是第二方的物流。

查资料知道了，第二方物流指的是通过苏宁本身所拥有的自营物流服务，来运输所采购的商品。

这样的操作方式对于公司来说，可以很好的控制各个环节，毕竟车、人等等都是公司自己的，可是这样做却大大增加了公司的物流成本，我们都知道，对于资本金而言，成本最终还是会转嫁到商品的总成本中来的，然后由消费者来买单，提高商品的价格会让苏宁易购失去竞争力的。

与此同时，苏宁电器在全国各地的店面是分散的，各地的消费者对各个商品的需求又是大不同的，这会让公司在有效的配置自己有限的运输设备的时候有点力不从心。

所以，我深深的感受到，这样的方式其实是提高了公司的运输成本，降低了公司的市场竞争力。

3.3.2商品在存放环节所面临的问题现在的地皮越来越快，门面租用费用也越来越高，人员管理的费用也越来越高。

商品的存放对于像苏宁这样的大型连锁公司来说是个相当大的问题。

仓储商品的目的在于让货物更高效、快速的配送到各个门面。

而这里要涉及到一个对我们而言还算比较熟悉的词语，周转周期，商品的周转周期取决于下面的几个方面：1、每个商品各自的销售周期；2、每个商品各自的补货周期；3、每个商品各自的单价等。