美世：中国建设银行深化人力资源管理改革项目—中国建设银行培训组织管理体系优化建议(20200903105133)
美世-中国建设银行—姜总讲话稿正式定稿(20060314)
姜卫平总经理在中国网通集团职位体系与能力素质模型构建项目试点启动会上的讲话（2006年3月14日）同志们：上午好。
建立集团统一的职位体系和能力素质模型是今年人力资源的一项重要工作。
集团党组对这项工作非常重视，要求在2006年内实现全集团职位体系的统一。
统一的职位体系是人力资源管理重要的基础性工作，做好这项工作，将为其他各项人力资源管理工作打下基础，也为集团下一步的薪酬体系改革、人力资源信息化和各级人员选拔、使用、培训和交流等工作提供了依据和保证。
集团聘请了美世公司为该项目提供咨询。
今年1月24日，集团总部召开了项目的启动大会，左总、李总到会，左总在大会上做了重要讲话。
职位体系和能力素质模型是人力资源各项工作的基础，它的构建对推进人力资源各项管理工作意义深远。
我们要充分认识建立集团统一的职位体系和能力素质模型的重要意义。
以下是六项意义：（一）有利于集团各项人力资源管理政策的统一集团职位体系的统一是集团其他各项人力资源管理政策统一的基础。
集团成立以来，由于种种原因，职位体系一直没有统一。
集团总部现行的是以岗位管理为基础的职位体系，北方十省一直沿用的是原中国电信的职位体系，南方各省公司使用的职位体系是在原中国电信职位体系基础上的改良和补充。
职位体系的不规范、不统一，一方面制约了人力资源其他工作改革的进程，如统一的薪酬激励制度的建设、人员的内部流动等；另一方面称谓不统一，如同一部门的负责人有的省公司叫总经理、有的叫经理，有的省公司叫总监，有的省公司叫主任，一定程度上影响了公司的统一管理政策的实施。
（二）有利于改变单一的行政管理职务晋升方式，建立多轨制晋升阶梯，为员工职业生涯提供更广阔的发展空间目前，集团、各省级分公司依然存在着晋升通道单一，千军万马过独木桥的现象。
许多业务技术优秀但并不擅长管理的员工不得不去争取行政职务，造成人力资源的不合理配置。
本次职位体系改革另一个重要目的就是要改变单一的行政管理晋升方式，在行政管理序列的基础上，开辟其他非行政职务序列，为广大员工打开多渠道晋升通道，建立多轨制晋升阶梯，将员工的发展与企业的发展更加紧密的结合在一起，为更好地激励和留住优秀人才提供保障。
美世-中国建设银行—Genera_competency
信息收集
通过职业敏感度和经验判断，收集各类相关信息，并将原始的、零散的材料进行归纳整理
逻辑分析
采用结构性分析思维，分析多头或零散信息，归纳、总结得出合理判断或结论
谈判能力
具备丰富的业务知识，运用逻辑思维，技巧性地影响、改变客户决定，促成双方达成一致
关注细节，工作追求细致、周密，避免微小失误给组织带来的影响
面对工作中的问题，掌握其原因和本质，通过系统性、逻辑性的分析，确定原因，提出并实施 合理的解决方案 对各类未曾预料的情况迅速作出反应，并采取相应政策，灵活处理，很好地控制变化、提供适 合的解决方案
对数字本身的特性和数据的变化保持敏感，有快速迅捷的反应
胜任素质名称
定义
组织协调 沟通能力 严谨缜密 问题解决 应变能力 数字敏感性 冲突管理 商业洞察力 职业操守
调动相关资源，协调各方面关系，主导安排各项工作任务的开展，在组织内根据任务的重要程 度、紧急程度，以及目标需要对人力、物资和财务等资源进行配置 以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，有效地呈现、清晰地表达所要传递或交 换的信息、想法和感受，包括口头的和书面的
在逆境和困境中，通过自我鼓励，激发工作热情，不断进取
服务意识
关注客户需求和利益，以追求客户满意为组织工作的中心任务
严谨缜密 前瞻性思维 主动学习 系统思考 关系建立
关注工作的微小细节，防范微小失误可能对公司整体造成的不良影响
从提高公司运作效率角度出发，紧跟IT技术发展趋势，及时规划和运用新的IT技术，以节省成 本，增加利润 通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，积极学习工作相关新知识，增加学识、提高 技能 在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制 定系统的方案计划
9-培训组织管理体系优化建议-20060223
Mercer Human Resource Consulting
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关于本文
本文是美世咨询在焦点组研讨会、问卷调查和培训管理人员访谈等相关研究的 基础上，对建设银行培训组织管理体系进行分析并提出相应的优化建议。主要 内容包括： 建设银行培训组织管理体系现状 其他企业培训管理体系的组织方式的启示 建设银行培训组织管理体系优化构想 本文仅对培训组织管理的主要功能和培训管理中心的重要岗位的设置进行了建 议，未对人员配置和下属机构的岗位设置进行分改革项目
在培训开发方面，通常采用的组织模式有五种（见<企业培训与开发先进理论和 实践报告>），即客户模式、学院模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟模式。 事实上，这五种模式可以归纳为常见的两种形式，即职能式和项目式。上述学 院模式、企业办学模式属于职能式，其余三种为项目式。
中心的后勤人员约 68 人——按一个培训中心 4 个后勤人员估算）；二 级行以下没有专职培训人员。 培训职能人员占人力资源专业条线人员总数的 14.9%，占员工总数的 0.16%左右。 （3）在调研中了解到，在各级培训管理和培训实施岗位上存在人员的能力与岗 位要求不符、工作职责分配不合理、员工绩效管理薄弱的现象。这些问题 的出现与培训组织管理体系的设置有一定的关系，但是，更主要的原因在 于人员管理和人员发展方面。因此，提示我们，在考虑培训组织管理体系 优化的同时，应该把提升培训管理人员的管理技能放到重要的位置上。只 有这样，才能切实发挥优化的组织管理体系的效能。 3．存在的主要问题 综合上述调查发现，建行培训组织管理体系存在的主要问题可以概括如下： （1）总体布局构思合理，局部组织结构和功能有待优化 （2）人员配置总量不足，人员结构亟需调整 （3）培训的开发功能严重不足
银行培训情况通报
银行培训情况通报【篇一：培训情况通报(第一期)】新系统第一期培训情况通报各机关部室、支行：根据省联社新一代核心业务系统上线工作会议精神，农商行积极动员，认真部署，严格落实会议精神和相关要求。
在行党委高度重视下，科技科、办公室等机关部室和基层网点的积极配合下，7月日至日，竹溪农商行组织所辖机构网点柜员、会计、客户经理等人员，集中开展了为期7天的第一期“ 农信社新一代业务系统”培训，现将有关情况通报如下：一、培训人员结构第一期培训学员共30人，从年龄、岗位、学历、性别上分析如下：（1）从年龄上分析为，学员中最小年龄为24岁，最大的年龄为49岁，平均年龄为31.63岁。
（2）从岗位分析为，学员中综合柜员有14名，占培训总人数的47%；会计12名，占培训总人数的40%；客户经理3名，占培训总人数的10%；事后监督员1名，占培训总人数的3%。
（3）从学历上分析，大专学历为26名，占培训总人数的87%；中专学历为3名，占培训总人数的10%；高中学历为1名，占培训总人数的3%。
（4）从性别上分析，女性为25名，占培训总人数的83%，男性5名，占培训总人数的17%。
（5）从工作年限分析，近五年所招大学生有15名，占培训总人数的50%，工作年限较长的有15名，占培训总人数的50%。
二、授课情况：根据培训中心制定的课程表，培训讲师分别就新系统基础知识、公共管理、存款业务、银行卡业务、贷款业务、支付结算业务、电子渠道进行全面授课，通过理论与上机操作结合的学习，确保每名员工按要求掌握各项业务知识。
由于省联社规定的上机时间为9：00—14：00，培训讲师利用下午、晚上进行理论授课，早上8：00-9：00复习理论知识，9：00—9:30讲师亲自上机操作并讲解注意事项等内容，学员通过屏幕共享可以认真学习到操作的流程。
9：30—12：00学员上机体验，四名培训讲师到场指导。
为了充分调动参训人员的积极性，学以致用，每章课程后讲师布臵了相关上机操作作业，培训人员在规定时间内依据培训的内容和要求独立完成了作业，巩固和检验了培训成果；之后，讲师进行现场点评，并和参训人员进行探讨，解决了实际操作的重点和难点问题，突破瓶颈，切实使培训内容入心入脑，融会贯通。
中国建设银行江苏省分行员工培训体系
中国建设银行江苏省分行员工培训体系第三章中国建设银行江苏省分行培训体系现状和分析3.1中国建设银行江苏省分行及人力资源基本情况3.1.1概况中国建设银行江苏省分行成立于19?年，作为世界500强企业、全球市值排名第二的商业银行——中国建设银行所属的一级分行，为客户提供全面的商业银行产品和服务，尤其在基本建设贷款、银行卡、个人住房贷款等业务领域，始终保持市场领先地位，积累了雄厚的公司和个人客户资源。
建设银行江苏省分行积极参与地方经济建设，近年来先后参与了江苏省地方铁路、宁靖盐高速公路、江苏润扬大桥、苏通大桥、江苏沿江高速公路、宁杭高速公路、南京港建设等项目的建设，为江苏省经济发展作出了重要贡献。
在为客户提供服务和为地方经济建设作贡献的同时，建设银行江苏省分行自身加快落实推进转型发展，各项业务得到了长足的发展，资产质量和经营效益优良，在全国建设银行系统和江苏金融同业中处于领先地位。
截止2011年6月末，分行资产总额6227. 60亿元，实现利润64. 18亿元；实现中间业务收入37. 34亿元，居省内银行同业第二、全国建设银行系统内第三位；全口径存款6120. 51亿元，居省内银行同业第三、系统内第四位;贷款余额3827. 51亿元，在省内银行同业和建设银行系统内均居第三位；资产质量持续提升，不良资产率仅0.72%,不良贷款额和不良贷款率连续九年实现“双降”；风险管理和内部控制水平在江苏省银监局年度监管综合评级中连续五年获最高等级，在江苏省内四大国有商业银行中一直处于领先位置。
分行下辖11个地市二级分行和南京地区9个综合型城区支行，现有各级营业机构共868 个。
3.1.2组织架构中国建设银行江苏省分行现组织架构见图3-1。
3.1.3人力资源基本情况(1)年龄构成情况总体情况。
截止2010年12月31日，全行18750名员工的平均年龄为38.08岁。
其中：劳动合同员工平均年龄39. 7岁，劳务用工平均年龄为29. 6岁。
[精品文档]美世_我国建设银行建行人力资源规划项目_总报告
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美世－中国建设银行建行人力资源规划项目－总报告引言人力资源规划是一个识别和确定企业现在和将来在劳动力资源和需求方面的差距的系统化的过程。
人力资源规划立足于企业的全局或局部，如事业部，通过规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发提供理性判断的基础以支持业务目标的达成。
它给出企业的人力资源配置目标，并指导人力资源管理机制的优先级，从而确保企业在需要的时间、拥有合适数量、恰当技能的人配置在需要的地方。
人力资源规划的发展经历了几种典型类型。
第一种是企业发展战略的人力资源部分，规划侧重于指出企业远景和战略相适应的人力资源发展观，管理理念和管理机制发展目标，定性指出业务对人才的需求重点。
第二种是以能力为主的人才规划，指出关键人群在能力结构上与发展要求的差距，并指出需要建立的管理体系。
第三种是以数量、结构预测为主的企业宏观劳动力规划，规划侧重于通过衡量劳动力对生产率和企业业绩的影响，量化预测满足未来经营业绩目标的劳动力供需差距，并指出对管理机制的要求。
与量化管理、注重人力资本投入产出衡量的人力资源管理发展趋势相一致，目前“确定与经营需求相匹配的人员规模、结构”是困扰建行管理层的主要问题。
同时，鉴于国内金融环境的快速发展，经营战略转折的要求，鉴别和弥合未来关键人群的能力缺口也是确保建行业务发展的基础准备。
因此，人力资源规划以实现建行“为股东争取最大价值并拥有一流员工的国际一流银行”的战略目标，以人员数量、结构、素质为切入点，通过定量和定性的分析手段，回答了三个问题：建行未来需要多少人，什么样素质要求和结构组成的人，以及管理机制应如何支持规划目标的实现。
针对建行需要多少人的问题，人力资源数量规划综合使用了战略分析和经营效率分析的方法。
立足于劳动生产率在边际效益等于边际成本的条件下将对企业业绩产生最大的正向影响力的经济学基本原理，建立了建行自身独特的企业业绩目标、劳动生产率和人员规模的模型关系，使未来人员需求预测建立于理性的数量分析基础，并可以滚动更新。
美世-中国建设银行深化人力资源管理改革项目-培训子项目-管理人员及后备人员培养方案.doc
项目-管理人员及后备人员培养方案2月中国建设银行中高级管理人员及后备人员培养方案（修订稿）中高级管理人员及后备人员培养方案中国建设银行深化人力资源管理改革项目MercerHumanResourceConsulting1目录目录培养方案的基础培养方案的基础21基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求.22基于人员层面的需求分析--人员素质测评.11建议的培养内容建议的培养内容-中高级管理人员课程结构中高级管理人员课程结构151培训开发资源的构成.152培训开发资源与各项领导力素质要求的对应.16建议相对应的培养方式建议相对应的培养方式271调研中对培训方式的意见和需求.272依据人员特点与课程特点的培训方式的建议.28中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合321个人职业生涯发展的两个角度.322培训与开发在职业生涯发展中的角色.323培训开发成果在职业发展中应用.334培训开发项目辅助职业生涯发展的建议.34中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议371公司业务战略推动管理人员的开发.372组织系统的配合帮助实现管理人员的培养与开发.383操作层面的管理人员开发流程.39附件附件–中高级管理人员和后备人员培训课程总表中高级管理人员和后备人员培训课程总表41中高级管理人员及后备人员培养方MercerHumanResourceConsulting21培养方案的基础培养方案的基础1基于组织层面的需求分析基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求建行的领导力素质要求领导力素质要求在建行可以有多种应用方式，包括管理人员的选拔、任用、考核、开发与培养、人才继任规划等方面。
本文中对建行领导力素质要求的提炼，主要应用于中高级管理人员的培养开发，作为开发方案设计的目标和基础。
领导力素质要求的提炼，可以从三个纬度进行：首先，在理解公司的业务战略的基础上，由公司的核心竞争力引出组织要求的领导力素质的几个方面。
美世：中国建设银行深化人力资源管理改革项目—中国建设银行培训课程体系建设方案
2006年2月中国建设银行培训课程体系建设方案（修订稿）目录1培训课程体系建设的过程与方法岗位胜任素质蓝图 4培训课程分类16培训课程体系蓝图18管理建议22培训课程体系建设的过程与方法企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。
前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。
大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。
事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。
因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。
美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤：岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。
能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。
课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。
体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。
下面我们将这四个步骤及方法简述如下：岗位分析我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。
通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。
在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。
（详见项目成果〈岗位管理办法〉）能力建模岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示：此外，胜任素质模型的开发还有多种方法（见〈中国建设银行关键专业技术岗位培训课程开发方案〉），我们在开发关键专业技术岗位胜任素质模型时主要采用了专家组讨论的方法。
课程形成由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。
我们将在下文和《培训项目开发手册中》详述。
体系建立通过培训项目的设计与实施，经过长期的积累，逐步形成课程体系。
岗位胜任素质蓝图下文中的胜任素质模型及相关解释使用了本项目岗位-绩效-薪酬子项目中的成果。
2024年美世3P薪酬体系设计培训-(含)
美世3P薪酬体系设计培训-(含附件)美世3P薪酬体系设计培训一、引言在当今激烈的市场竞争中，企业的人力资源管理起着至关重要的作用。
薪酬体系作为人力资源管理的重要组成部分，不仅关系到员工的切身利益，还直接影响到企业的整体运营和发展。
美世咨询公司作为全球领先的人力资源管理咨询机构，其3P薪酬体系设计培训课程旨在帮助企业和HR专业人士掌握薪酬体系设计的核心方法和技巧，实现企业薪酬管理的优化和提升。
二、美世3P薪酬体系设计培训的核心内容1.薪酬体系设计的理论基础美世3P薪酬体系设计培训课程介绍了薪酬体系设计的基本概念、原则和流程。
学员将了解薪酬体系设计的目标、任务和关键要素，掌握薪酬体系设计的理论基础和方法论。
2.薪酬体系设计的关键步骤美世3P薪酬体系设计培训课程详细讲解了薪酬体系设计的关键步骤，包括薪酬策略的制定、职位评估、薪酬结构设计、薪酬水平设计、薪酬调整机制设计等。
通过学习，学员将掌握薪酬体系设计的实际操作技巧，提高薪酬体系设计的科学性和有效性。
3.薪酬体系设计的实际案例分析美世3P薪酬体系设计培训课程通过分析大量的实际案例，使学员深入了解不同行业、不同企业的薪酬体系设计特点和实践经验。
学员将学习到如何根据企业实际情况，制定合适的薪酬策略，优化薪酬结构，实现企业薪酬管理的目标。
4.薪酬体系设计的创新与发展随着市场经济的发展和人力资源管理理念的变革，薪酬体系设计也在不断创新和发展。
美世3P薪酬体系设计培训课程介绍了最新的薪酬管理理念和方法，如全面薪酬管理、弹性福利计划等。
学员将了解到薪酬体系设计的最新趋势，提高薪酬管理的创新能力和竞争力。
三、美世3P薪酬体系设计培训的实践应用1.提升企业薪酬管理的专业水平通过美世3P薪酬体系设计培训，学员将掌握薪酬体系设计的专业知识和技能，提高企业薪酬管理的专业水平。
这将有助于企业吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力，提升企业的整体竞争力。
2.优化企业薪酬结构美世3P薪酬体系设计培训课程帮助企业优化薪酬结构，实现内部公平性和外部竞争力。
某银行深化人力资源管理改革项目—某银行关键专业技术岗位序列培训课程开发方案
美世：中国建设银行深化人力资源管理改革项目—中国建设银行关键专业技术岗位序列培训课程开发方案一、本文概述本文主要讨论中国建设银行深化人力资源管理改革项目，特别是关键专业技术岗位序列培训课程开发方案。
我们以美世咨询公司的专业视角为基础，旨在提供一种全面、系统的人力资源管理改革方案，从而帮助中国建设银行提升员工能力，实现可持续发展。
二、背景介绍近年来，随着金融行业的快速发展，中国建设银行在人力资源管理方面面临诸多挑战。
其中，关键专业技术岗位序列的培训课程开发成为了银行亟待解决的问题。
为满足这一需求，美世咨询公司提出了一整套切合实际的解决方案。
三、问题分析通过深入了解和研究，我们发现当前中国建设银行在人力资源管理方面存在以下问题：1、培训课程缺乏针对性：现有课程无法满足不同岗位的需求，无法提升员工的专业技能。
当前，中国建设银行的人力资源管理存在一定的问题，其中最为突出的是培训课程的缺乏针对性。
现有的培训课程往往是一刀切，无法满足不同岗位的需求，从而导致培训效果不佳，无法有效提升员工的专业技能。
这种问题的出现，不仅使得员工的学习积极性受到打击，也会影响银行的整体业务发展。
为了解决这一问题，中国建设银行提出了深化人力资源管理改革项目，其中关键专业技术岗位序列培训课程开发方案是重要的一环。
方案旨在针对不同的岗位需求，开发出具有针对性的培训课程，提升员工的专业技能，提高银行的整体服务水平和市场竞争力。
通过对现有培训课程的梳理和分析，发现其中存在的问题主要是课程缺乏针对性。
为了解决这一问题，方案提出了开发不同岗位的专属培训课程，包括风险管理、金融市场、信贷分析、数据分析等关键专业技术岗位。
这些课程将根据岗位的实际需求，制定出具体的培训内容和方法，确保培训的针对性和有效性。
具体而言，培训课程将采取多种形式，包括线上和线下教学、案例分析、实战演练等。
为了确保培训的效果，还将建立完善的培训评估机制，对培训的过程和结果进行全面评估，以便及时调整和优化培训课程。
专业技术岗位序列培训课程开发方案
2006年2月中国建设银行关键专业技术岗位序列培训课程开发方案（修订稿）目录1.关于本文 (1)2.相关理论及术语介绍 (1)2.1胜任素质定义 (1)2.2胜任素质模型构建方法 (3)2.3中国建设银行关键岗位序列胜任素质模型建立方法 (3)3.各岗位序列胜任素质模型 (4)3。
1中国建设银行关键岗位序列 (4)3.2关键岗位序列胜任素质模型 (5)3。
2.1财务岗位序列的胜任素质要求 (5)3.2.2执行会计岗位序列的胜任素质要求 (16)3。
2。
3产品管理岗位序列的胜任素质要求 (23)3。
2.4交易岗位序列的胜任素质要求 (34)3。
2.5审计岗位序列的胜任素质要求 (42)3.2。
6人力资源管理岗位序列的胜任素质要求 (49)4.基于胜任素质模型的培训课程开发步骤 (56)4。
1建立胜任素质模型 (57)4。
2对胜任素质进行归类 (57)4。
3确定课程目标 (57)4.4撰写课程纲要 (57)4。
5设计课程流程 (58)4。
6制作培训课件 (59)4。
7编写学员教材 (60)4。
8制作培训演示文件 (60)4.9准备课程用具 (60)4。
10编写《培训师手册》 (60)5.附录 (60)5.1专家组讨论方法 (60)5。
2胜任素质等级描述 (61)5。
3 专家研讨会专家组成员名单 (62)关于本文中国建设银行已经确定了本行的发展远景：将建设银行建设成为具有国际水准、自身优势特色和以大中城市为依托的现代股份制银行，跻身最具价值创造力的银行之列，并进一步明确了本行中长期发展战略;而“建立有效的人力资源管理体系和激励约束机制，提升建设银行人力资源管理能力”成为实施建行战略的关键举措之一；为发挥人力资源管理对战略的支持功能和有效承担建行战略协作伙伴的角色,优化人力资源管理机制、提升关键人才队伍的素质成为建行人力资源管理的核心任务。
根据前期对中国建设银行高层领导的访谈,目前中国建设银行的人才结构举例现代商业银行的要求差距甚远，人才结构不合理，缺乏高素质的管理人才和专业人才,如果不解决这一问题，将严重制约中国建设银行业务的发展，人才问题就会成为中国建设银行战略实现的瓶颈.在这一背景下，中国建设银行需要加大对关键岗位人才的培训力度,提升关键岗位人才的素质,为达到这一目的，首先需要明确各关键岗位人才的培训标准，这个标准就是胜任素质，即对提升关键岗位业绩水平最关键的各种要素如知识、技能、态度/倾向性、价值观等的组合，只有明确了各关键岗位需要的胜任素质，才能有针对性的设置培训发展体系，才能将培训和发展资源进行有效的利用，最终促使经营业绩的增长.在中国建设银行人力资源深化改革项目的前一阶段，美世已根据一系列方法和流程，总结了试点分行和总行每个部门的岗位胜任素质，将部门的岗位胜任素质匹配到所有的岗位，并在总行进行了关键岗位胜任素质模型专家组研讨，本文将以关键岗位序列为框架，对关键岗位的胜任素质模型进行归纳和总结。
中国建设银行深化人力资源管理改革项目.doc
中国建设银行深化人力资源管理改革项目培训子项目成果清单培训子项目总结分项报告1.企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例）2.建设银行培训现状分析报告3.管理人员及后备人员培养方案4.关键专业技术岗位序列培训开发方案5.培训课程体系建设方案6.培训管理手册7.培训开发手册8.培训效果评估方案9.培训组织管理体系优化建议美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。
秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。
清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。
秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。
2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。
聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。
让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。
我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。
4、好好享受生活吧，每个人都是幸福的。
人生山一程，水一程，轻握一份懂得，将牵挂折叠，将幸福尽收，带着明媚，温暖前行，只要心是温润的，再遥远的路也会走的安然，回眸处，愿阳光时时明媚，愿生活处处晴好。
5、漂然月色，时光随风远逝，悄然又到雨季，花，依旧美；心，依旧静。
月的柔情，夜懂；心的清澈，雨懂；你的深情，我懂。
人生没有绝美，曾经习惯漂浮的你我，曾几何时，向往一种平实的安定，风雨共度，淡然在心，凡尘远路，彼此守护着心的旅程。
沧桑不是自然，而是经历；幸福不是状态，而是感受。
浅析建行人力资源管理的问题及解决对策
浅析建行人力资源管理的问题及解决对策作者：李剑冰来源：《经济生活文摘》2011年第14期摘要:人力资源是经济发展的重要资源，但人力资源又是稀缺的，如何最大程度地发挥人力资源的作用，加强人力资源的管理已日益成为企业管理的重要内容。
人力资源是保持商业银行竞争优势惟一潜在的资源。
然而目前我国商业银行人力资源管理中还存在着一些不足,这些缺陷阻碍了银行效率的提高。
笔者对当前建行人力资源管理中所存在的问题进行了简要的分析,并提出了相应的解决措施。
关键词:建行,人力资源,解决对策一、建设银行人力资源管理的现状近些年，建行一直致力于人力资源管理的改善，出台了全新的人力资源管理机制。
但建行的人力资源管理中还存在很多问题，这些问题严重影响着日常工作的顺利运转，主要问题如下:1.优秀人才流失压力，且员工趋向“老龄化”，后备力量明显不足。
商业银行中流行着一句话：四大国有银行是我们免费的培训机构。
从这话中就可以听出来，四大国有银行中有大量的人才流入商业银行。
这些流失的人才当初之所以到国有商业银行求职，只不过是为了保证自己在找不到更好的就业机会时能够给自己留条退路。
造成人才流失的根本原因就是职工的合法收入偏低。
2.人力资源配置不合理。
虽然建行一直在努力给员工提供最大的发展空间，但是还没有真正的建立起完善、科学、合理的内部人员流动机制。
首先，建行一方面在不断地引进人才，但是另一方面由于内部资源得不到充分利用出现了人力资源闲置现象，且一线员工的压力过大。
据了解一线员工除了做出纳外，还要分到拉存款、推销保险、基金、信用卡等任务。
其次，由于存在各层次、各岗位人员调配及区域性分布不合理, 在一线员工中，有的还是重点大学毕业的本科生，这使得人力资源得不到充分的挖掘与利用,也致使这些员工心里产生不满情绪，影响工作的积极性。
3.人才培养和适用的矛盾。
由于受到经营效益和费用指标的限制,建设银行现行的投资方向往往只侧重于营业网点的装修、技术装备的改进和安全防范设施的完善等物质资源的投入, 而对于员工的素质教育、继续教育和培训等人力资源投入力度不大。
(培训体系)建设银行培训组织管理体系优化
（培训体系）建设银行培训组织管理体系优化目录1.关于本文32.建设银行培训组织管理体系现状分析33.其他企业培训管理体系的组织方式的借鉴54.建设银行培训组织管理体系优化构想85.附录：建设银行培训管理人员关于培训组织管理体系访谈提纲121关于本文本文是美世咨询在焦点组研讨会、问卷调查和培训管理人员访谈等相关研究的基础上，对建设银行培训组织管理体系进行分析并提出相应的优化建议。
主要内容包括：⏹建设银行培训组织管理体系现状⏹其他企业培训管理体系的组织方式的启示⏹建设银行培训组织管理体系优化构想本文仅对培训组织管理的主要功能和培训管理中心的重要岗位的设置进行了建议，未对人员配置和下属机构的岗位设置进行分析和建议。
建设银行培训组织管理体系现状分析1．组织结构下图呈现了建行培训责任体系框架图。
从结构上看，建行的培训组织管理体系是在总行培训工作领导小组领导下，由管理和实施两大功能组构成。
但从调查中了解到，因为人员配置和机构方面的原因，总行培训工作领导小组尚未真正担负领导作用；计划中的培训管理中心仍然是目前人力资源部的培训处，作为管理中心的职能也未能有效发挥。
此外，企业培训的重要因素之一的开发功能在组织结构中没有得到有力体现。
2．人员配置对全行截至到2005年12月底人力资源专业条线，尤其是培训职能人数的统计，结果如下：（1）全行人力资源管理岗位从业人员3280人，总行人力资源部54人，共3334人。
约占全行总人数（305000人）的1.09%。
（2）培训职能的人数共计496人，其中–总行人力资源部培训处在岗7人，–高级研修院（总行党校）在岗6人，–常州培训中心在岗109人，（内退36人，共计在编145人）–哈尔滨培训中心在岗159人，（内退67人，共计在编226人）–各一级分行培训管理人员215人（其中含隶属于一级分行的17个培训中心的后勤人员约68人——按一个培训中心4个后勤人员估算）；二级行以下没有专职培训人员。
美世中国建设银行—职位体系管理制度_0830
2006.8中国网通集团职位体系管理制度内容1.总述 (2)2.职位体系中相关概念的澄清 (4)3.中国网通集团的职位体系 (10)4.省市分公司职位管理 (12)▪4．1 省市分公司职位管理步骤说明 (15)▪4．2 省市分公司职位管理流程 (12)5.基准职位体系的管理与维护 (16)▪5．1 基准职位体系定期管理与维护的步骤说明 (18)▪5．2 基准职位体系定期管理与维护的流程 (16)▪5．3 基准职位体系择机管理与维护的步骤说明 (20)▪5．4 基准职位体系择机管理与维护的流程 (18)- 1 - / 231总述1．建立职位体系的目的和意义构建网通职位体系，是以实现管理体系统一、人岗匹配、和人员双轨制发展为目标的，其含义包括：–科学合理地规范和设置岗位；–建立集团统一的、具有内部公平性和外部竞争力的职级体系，促使集团和各级分公司实现“以岗定级，以岗定薪；岗变级变，级变薪变”的管理模式；–在全集团建立分类分层的岗位序列，为员工提供双轨制晋升体系。
建立全集团建立统一的职位体系，其意义在于以下几个方面：网通集团以岗位管理为基础的职位体系，为集团各项人力资源管理政策的统一奠定基础健全的职位管理体系，有利于改变单一的行政管理职务晋升方式，建立多轨制晋升阶梯，为员工职业生涯提供更广阔的发展空间在全集团范围内建立能够反映岗位相对价值的岗位等级体系，将为建立统一、公平、与市场接轨的薪资体系奠定基础统一、规范、明晰的岗位管理体系，将解决人才横向流动时岗位等级、称谓将如何对应等问题，有助于建立合理机制加强员工流动、优化人才资源配明确的岗位设置、清晰的岗位职责和岗位能力要求，有利于构建集团以“KPI”或“目标管理”为核心的业绩考核方案，以及系统的培训体系和培训方案职位体系等级的统一、结构的规范、称谓的一致，将会使各级机构的信息统计具有规范性和可比性，促进集团人力资源信息化建设2．本制度的结构本制度将从以下三个方面说明职位体系的管理流程、方法：1）本制度将首先澄清职位管理体系中涉及到的若干概念，包括：岗位的定义和岗位设置的原则，岗位级别的含义，基准岗位、基准岗位职级、和基准岗位列表，网通集团的岗位等级体系，以及岗位序列。