(优选)第八组织结构设计
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总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
29
优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。
缺点： ①机构重叠，难以控制； ②管理成本上升；
◇ 一 组织与组织设计 ◇ 二 组织的部门化 ◇ 三 组织的层级化
5
第一部分 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 人们组成的、具有明确目的和系统性结
构的实体 “组织=人+关系”
6
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
11
组织结构示意图
总经理
副总经理
（主管营销）
直线
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（主管生产）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
12
二、组织设计和必要性
❖ （一）组织设计的含义： 就是对组织的结构和活
（优选）第八组织结构设计
❖ 组织是指为了实现既定的目标，按一定规则 和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员 隶属关系的权责角色结构。
❖ 什么是组织结构？ ❖ 什么是组织结构设计？ ❖ 流程：需求顺序链； ❖ 流程设计：找出顺序，并把顺序做对。
2
❖ 职位 ❖ 职务 ❖ 职称 ❖ 职级 ❖ 职等 ❖ 职务序列
（3）层次设计
是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理 幅度和管理层次二个问题。
19
四、 组织设计的影响因素
五个：环境、战略、技术、规模和生命周 期
20
第二部分 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一
定的逻辑进行安排，划分为若干个管理 单位的活动过程。
21
部门化的基本原则
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
24
2. 产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划 分部门即为产品部门化。应用产品部门 化需对特定的产品系列或服务类型有专 门的需求适应，通常适用于大型的和多 角化经营的企业。
25
产品部门化组织结构图
总经理
总经理办公室 法律事务所
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。 “组织结构=组织结构图=工作位+位的关系”
10
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
确以下五个方面的问题：分工关系、部门化 权限关系、沟通与协调、程序化
第三、组织是由不同层次的权力、责任形 成的一种系统结构
7
分工关系 ☺ 分工给组织带来的利益
工作简单化 使工人掌握专业化技能 工作高度专业化
8
分工关系 ☺ 分工给组织带来的弊端
工作单调化 阻碍内部人员流动 助长组织内部冲突
9
❖（二） 组织结构的含义与特征 1、概念
研究确定的职能结构，为 管理组织提供客观依据。
17
职能设计的目标 ❖ 第一、列出职能清单 ❖ 第二、明确各职能之间的关系 ❖ 第三、分清主要职能和辅助职能 ❖ 第四、落实各职能的职责
18
（2） 部门设计
对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单 位就是部门设计。
部门设计主要有二个工作：一是确定企业应设 置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系
30
4. 顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需 要或不同顾客群设立部门即为顾客部门 化。一种新的组织结构形式，在激烈的 市场竞争中，顺应了需求发展的趋势， 在许多服务型组织（诸如银行、保险公 司等）常采用。
31
顾客部门化组织结构图
主要缺点：
①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；
②部门的本位主义：
各产品部门只关心本部门的产品，对整体组
织欠缺考虑；
③管理成本上升。
Βιβλιοθήκη Baidu27
3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从
而按照地理区域成立专门的管理部门即 为地域部门化。许多国际性大公司通常 采用这种组织形式。
28
地域部门化组织结构图
动进行创构、变革和再设计
13
2、组织设计的目的
❖ 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变 化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的 组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关 系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织 中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活 动的开展。
14
三、 组织设计的任务与原则
人事部 财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
26
优点：
①专业化经营、效率高
各类产品直接面对市场并专注于特定产品的
经营，有利于提高效率水平；
②促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献 ；
③对培养多面手提供很好条件。
1．任务 提供组织结构系统图和编制职务说明书
2．步骤 职能与职务的设计与分析； 部门设计； 层级设计
15
3.组织设计的原则
（1）目标原则 （2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则（或管理跨度） （4）权责对等原则 （5）明确分工与协调原则 （6）精简有效原则
16
4、组织设计的内容
（1）、职能设计 以职能分析工作为核心，
3
❖ 1.职务序列的概念
❖ “职务序列”即职务的层次和职务的级 别，一般包括共有职务序列（领导职务）和 专有职务序列（综合管理类非领导职务、行 政执法职务、专业技术职务）两大类。也就 是说，职务明确了四个跑道，四个职务序列。 职务序列不仅体现了职务的层次和级别，而 且体现了相应职务的工作性质。
4
组织结构设计
①因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做”
②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则
22
二、 组织部门化的基本形式与特征比较
1. 职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为
一个管理单位即为职能部门化。是一种传统 而基本的组织结构形式。
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职能部门化组织结构图
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
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优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。
缺点： ①机构重叠，难以控制； ②管理成本上升；
◇ 一 组织与组织设计 ◇ 二 组织的部门化 ◇ 三 组织的层级化
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第一部分 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 人们组成的、具有明确目的和系统性结
构的实体 “组织=人+关系”
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组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
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组织结构示意图
总经理
副总经理
（主管营销）
直线
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（主管生产）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
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二、组织设计和必要性
❖ （一）组织设计的含义： 就是对组织的结构和活
（优选）第八组织结构设计
❖ 组织是指为了实现既定的目标，按一定规则 和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员 隶属关系的权责角色结构。
❖ 什么是组织结构？ ❖ 什么是组织结构设计？ ❖ 流程：需求顺序链； ❖ 流程设计：找出顺序，并把顺序做对。
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❖ 职位 ❖ 职务 ❖ 职称 ❖ 职级 ❖ 职等 ❖ 职务序列
（3）层次设计
是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理 幅度和管理层次二个问题。
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四、 组织设计的影响因素
五个：环境、战略、技术、规模和生命周 期
20
第二部分 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一
定的逻辑进行安排，划分为若干个管理 单位的活动过程。
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部门化的基本原则
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
24
2. 产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划 分部门即为产品部门化。应用产品部门 化需对特定的产品系列或服务类型有专 门的需求适应，通常适用于大型的和多 角化经营的企业。
25
产品部门化组织结构图
总经理
总经理办公室 法律事务所
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。 “组织结构=组织结构图=工作位+位的关系”
10
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
确以下五个方面的问题：分工关系、部门化 权限关系、沟通与协调、程序化
第三、组织是由不同层次的权力、责任形 成的一种系统结构
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分工关系 ☺ 分工给组织带来的利益
工作简单化 使工人掌握专业化技能 工作高度专业化
8
分工关系 ☺ 分工给组织带来的弊端
工作单调化 阻碍内部人员流动 助长组织内部冲突
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❖（二） 组织结构的含义与特征 1、概念
研究确定的职能结构，为 管理组织提供客观依据。
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职能设计的目标 ❖ 第一、列出职能清单 ❖ 第二、明确各职能之间的关系 ❖ 第三、分清主要职能和辅助职能 ❖ 第四、落实各职能的职责
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（2） 部门设计
对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单 位就是部门设计。
部门设计主要有二个工作：一是确定企业应设 置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系
30
4. 顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需 要或不同顾客群设立部门即为顾客部门 化。一种新的组织结构形式，在激烈的 市场竞争中，顺应了需求发展的趋势， 在许多服务型组织（诸如银行、保险公 司等）常采用。
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顾客部门化组织结构图
主要缺点：
①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；
②部门的本位主义：
各产品部门只关心本部门的产品，对整体组
织欠缺考虑；
③管理成本上升。
Βιβλιοθήκη Baidu27
3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从
而按照地理区域成立专门的管理部门即 为地域部门化。许多国际性大公司通常 采用这种组织形式。
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地域部门化组织结构图
动进行创构、变革和再设计
13
2、组织设计的目的
❖ 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变 化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的 组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关 系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织 中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活 动的开展。
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三、 组织设计的任务与原则
人事部 财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
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优点：
①专业化经营、效率高
各类产品直接面对市场并专注于特定产品的
经营，有利于提高效率水平；
②促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献 ；
③对培养多面手提供很好条件。
1．任务 提供组织结构系统图和编制职务说明书
2．步骤 职能与职务的设计与分析； 部门设计； 层级设计
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3.组织设计的原则
（1）目标原则 （2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则（或管理跨度） （4）权责对等原则 （5）明确分工与协调原则 （6）精简有效原则
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4、组织设计的内容
（1）、职能设计 以职能分析工作为核心，
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❖ 1.职务序列的概念
❖ “职务序列”即职务的层次和职务的级 别，一般包括共有职务序列（领导职务）和 专有职务序列（综合管理类非领导职务、行 政执法职务、专业技术职务）两大类。也就 是说，职务明确了四个跑道，四个职务序列。 职务序列不仅体现了职务的层次和级别，而 且体现了相应职务的工作性质。
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组织结构设计
①因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做”
②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则
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二、 组织部门化的基本形式与特征比较
1. 职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为
一个管理单位即为职能部门化。是一种传统 而基本的组织结构形式。
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职能部门化组织结构图
总经理