(优选)第八组织结构设计
组织结构与战略实施【优质最全版】
战略的前导性与组织结构的滞后性
企业总是处于不断变化的外部环境中的。 对环境的变化，战略首先作出反应，然后组 织结构才在战略的推动下作出反应。这样就 形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。
1、战略的前导性
是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。 当企业意思到外部环境和内部环境的变化提供 了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以 谋求经济效益的增长。
开拓型战略的组织
开拓型战略的组织主要追求的是一种动态的环境， 把其能力用来探索和发现新产品和市场的机会。在 开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品 与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的
过程中，首先要求组织能够从整体上把握环境变化。
分析型战略的组织
分析型组织中的开创性问题，综合了上述 两种组织的特点，即在寻求新的产品和市场 机会的同时，保持传统的产品和市场。分析 型组织解决开创性问题的方法也带有前两种 组织的特点。这类组织只有在新市场被证明 具有生命力时，才开始从事市场开发。
组织结构与战略实施
（优选）组织结构与战略实施
企业战略管理基本模型
环境 分析
顾客 分析
宗旨
竞争者 分析
公司 分析
目标 战略
人员 激励
象征
结构
信息/决策 过程
战略与组织结构的关系
任何一个企业的组织结构可以简单的定义为组 织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组 织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关 系。
反应型战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ组织
♦上述三种类型的组织在对外部环境的适应上都具有主动性、灵活性 的特点。
♦只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用反应型战 略组织。
结构化程序设计讲课文档
◆ Wait [<提示信息>] [To〈内存变量〉]命令只接受 单个字符。如果执行不带任何参数的Wait命令会弹出 “按任意键继续……”的提示。
第7页，共71页。
例9-1：在学生档案表中，按学号直接定位查询学生记录
。
Use 学生档案表
accept "请输入查询学生的学号：" To A1
单击系统菜单的“程序”、“运行”，在弹出的“运行” 窗口中，选择路径、双击需要Leabharlann 行的程序名。第4页，共71页。
二、 程序设计中的常用语句
程序设计中的常用语句包括输入语句、输出语句、 终止程序执行语句、清屏与注释语句。
1、 输入、输出语句 输入语句是程序运行时人机交互的界面，用于输
入程序运行时所需要的数据。而输出语句是用于输出 程序运行的结果。
则要先打开相应的数据表。
数据类型可以是数值型、字符型、日期型、逻辑型或备注 型。 ◆ @……Get<变量>命令，必须用Read语句来激活才能完成 对数据的编辑。多个@……Get命令，可以用一个READ语句来
激活。
第11页，共71页。
例9-5：用屏幕格式输入语句输入数值，计算公式 C=2A+3B的值。 A=0
@14,20 Say '请输入修改成绩' Get 成绩
Read use
第13页，共71页。
例9-8 用屏幕格式输入法设计一个程序，向“专业代码表”中增加
一条新记录。
Use 专业代码表
Append Blank Goto Bottom
@10,20 say "专业代码:" get 专业代码
@12,20 say "专业名称:" get 专业名称
优选中国移动各省公司组织架构ppt(共15张PPT)
技术口
采购
战略
信息技术
福建移动组织结构图
结构特点描述
市场口
• 2大部门
- 市场、数据 • 2个中心
- 计费、客服
技术口 • 2大部门
- 计划、网络
• 建设归属网络部
采购管理
• 独立二级部门负责采购 和库存
信息技术管理 • 二级部门归属发展计划 部
部门类别
资料来源：移动公司网站
副总经理
组织结构示意图 董事会
组织结构示意图
湖南省移动通讯公司
纪通
人
市计
综 力 财 场 划网 数
合 资 务 经 建络 据
部 源 部 营 设部 部
部
部部
检信 监传 察输 审办 计公
行
工 会
政 事 业
部
计 费 中 心
部室
部门类别
资料来源：移动公司网站
市场口
技术口
采购
战略
信息技术
陕西移动组织结构图
结构特点描述
市场口
• 大市场部门
- 下属客服
总经理
副总经理
党群工作部 （纪检监察室
）
培训中心
技能鉴定中心
综
人
合
力
办
资
公
源
室
部
新 闻 宣 传 中 心
市场口
市
发
财
场
展
网
数
务
经
计
络
据
部
营
划
部
部
部
部
工网
审 计 室
IT 中 心
程优网 建运管 设维中 中中心
心心
技术口
优选各部组织架构图
生产主管1人 副主管1人
品质主管1人
部门文员1人
电子 工程师1人
组长5人
物料员2人
部门文员1人 技工3人
助拉5人
品质稽核员1人 输单员1人
丝印工2人
工人120人
样板员3人
技术员6人
组长2人
QC-18人
OQC-1人
QA-2人
IQC-5人
IPQC-6人
数字产品事业部-部门组织架构图
事 业 部
数 字 产 品
CFO1人
初级助理1人
财务总监1人
财务经理1人
汽车电子 财务主管1人
塑胶模具 财务主管1人
数字产品 财务主管1人
出纳2人
税务会计2人
报关员1人
顺通工贸 财务主管1人
会计文员1人
会计1人
会计文员1人
会计文员1人
行政部-组织架构图
行政经理(暂缺)
在2008年第一季度中： 行政部定编 人，实编 增补到位。
倒车雷达车厂组
倒车雷达售后组
研发技术组
TPMS组
后视组
研发支持
管理办
部门经理1人
中级工程师1人
中级工程师1人 中级工程师1人 高级工程师1人
平面设计师1人 助理工程师1人
电子工程师4人
电子工程师3人
电子工程师2人
电子工程师1人
电子工程师1人
样板员2人
结构工程师2人
结构工程师1人
结构工程师1人
结构工程师1人
尚未成立
平面设计师3人
网页设计师1人
广告文案1人
工业设计师3人
新产品技术 开发中心
尚未成立
汽车电子事业部-组织架构图
企业组织结构设计影响因素分析
企业组织结构设计影响因素分析企业组织结构是企业借以实现目标的实体框架，是组织内部各有机要素相互作用的联系方式或形式。
本文针对企业组织结构发展现状，采用权变理论和层次分析法（AHP）相结合的方法，对企业组织结构设计与调整的影响因素进行定量与定性分析，以期为企业组织结构的设计和变革提供决策依据。
关键词：AHP 权变理论组织结构企业组织结构是企业借以实现目标的实体框架，是组织内部各有机要素相互作用的联系方式或形式。
企业要正常地运行，一定要建立起相应的内部组织结构，以形成有效的管理系统。
随着知识经济时代的来临，企业的内外部环境都在不断地变化，而又没有一个企业普遍适用的“最佳的”组织结构模式，不同的组织以及同一组织在不同的发展阶段中，都应根据各自面临的外部环境条件和内部特点来设计相应的组织结构。
本文采用AHP与权变理论相结合的方式对企业组织结构的设计影响因素进行分析，使企业能根据自身的情况，作出适当判断和选择。
运用AHP和权变理论分析的理论依据首先，从权变的观点来看，不存在一个普遍适用的、理想的组织结构。
恰当而有效的组织结构决定于一定时期内企业所处的具体环境和多种影响因素，而环境和因素是变化的，即使同一个企业在不同时期的组织结构也不同。
各企业应根据自己的特点和条件，以往和将来国内外企业业务的相对比重，企业的历史背景、业务性质以及经营战略和所处的环境来决定采用何种组织形式。
因此，组织结构的设计与管理实际上是一个动态过程，实践表明，组织结构的大变动虽不一定，但是小变动却是经常的，企业组织结构的变化同样遵循“尝试错误”的规律，它必须与偶然事件相联系，而不是纯粹的合理产物。
组织权变管理的任务即是要在弄清组织所在环境及变化的基础上，调整企业组织结构，建立有效的组织结构，促进企业快速发展。
其次，应用AHP进行数据处理。
层次分析法（AHP）是美国匹兹堡大学教授、著名运筹学家T.L．Satty于20世纪70年代中期提出的一种定性与定量相结合的分析方法。
单位工程施工组织设计
单位工程施工组织设计第一节单位工程施工组织设计概述单位工程施工组织设计是建筑施工企业组织和指导单位工程施工全过程各项活动的技术经济文件，是基层施工单位编制季度、月度、旬施工作业计划，分部(分项)工程作业设计及劳动力、材料、预制构件、施工机具等供应计划的主要依据，是对施工活动及建筑施工企业加强生产管理的一项重要工作。
一、单位工程施工组织设计的作用单位工程施工组织设计的作用主要有以下几点∶(1)贯彻施工组织总设计，具体实施施工组织总设计对该单位工程的规划精神。
(2)编制该工程的施工方案，选择施工方法、施工机械，确定施工顺序，提出实现质量、进度、成本和安全目标的具体措施，为施工项目管理提出技术和组织方面的指导性意见。
(3)编制施工进度计划，落实施工顺序、搭接关系及各分部、分项工程的施工时间，实现工期目标，为施工单位编制作业计划提供依据。
(4)计算各种物资、机械、劳动力的需要量，安排供应计划，从而保证进度计划的实现。
(5)对单位工程的施工现场进行合理设计和布置，统筹合理利用空间。
(6)具体规划作业条件方面的施工准备工作。
(7)单位工程施工组织设计是施工单位有计划地开展施工、检查、控制工程进展情况的重要文件。
(8)单位工程施工组织设计是建设单位配合施工、监理单位工作，落实工程款项的基本依据。
二、单位工程施工组织设计的编制依据编制单位工程施工组织设计，必须掌握和了解下述各项有关内容，作为编制时的基本依据∶(1)主管部门的批示文件及建设单位的要求。
如上级机关对该项工程的有关批示文件和要求、建设单位的意见和对施工的要求、施工合同中的有关规定等。
(2)经过会审的图纸。
其包括单位工程的全部施工图纸、会审记录、设计变更及技术核定单、有关标准图，较复杂的建筑工程还包括设备、电气、管道等设计图。
如果是整个建设项目中的一个单位工程，还要了解建设项目的总平面布置等。
(3)施工企业年度生产计划对该工程的安排和规定的有关指标。
如进度及其他项目穿插施工的要求等。
部编版语文八年级上册我三十万大军胜利南渡长江教学设计(优选3篇)
部编版语文八年级上册我三十万大军胜利南渡长江教学设计（优选3篇）【部编版语文八年级上册我三十万大军胜利南渡长江教学设计第1篇】1、消息二则教案教学目标1．理解并积累“溃退、摧枯拉朽、锐不可当”等词语。
2．了解新闻的“六要素”，把握消息的结构形式。
分析两则消息的特点，学会迅速抓取文中的主要信息。
3．梳理两则消息的内容、层次，学习文章详略得当、叙议结合等写作手法，体会文中语言准确、简洁、情感鲜明的特点。
教学重点1．理解消息内容，把握战争的主题，体会作者的情感态度。
2．了解消息的特点，重点把握消息的结构，了解导语的作用。
教学难点1．理解主体部分各层次之间的关系。
2．运用所学知识撰写消息，学习为消息拟定标题。
我三十万大军胜利南渡长江一、新课导入1948年秋天，人民解放军连续发起辽沈、淮海、平津三大战役，给国民党反动派以致命打击。
为了获得喘息的机会，以图卷土重来，1949年1月21日蒋介石宣布下野，由李宗仁代任总统，支撑残局，并大搞“和平谈判”的阴谋。
1948年4月15日，国共双方谈判，我方提出八条二十一款，限蒋介石在4月20日前表态。
4月20日，南京国民党政府拒绝在《国共和平协定》上签字，谈判破裂。
4月21日，毛主席发出了“向全国进军”的命令，命令人民解放军“奋勇前进，坚决、彻底、干净、全部地歼灭一切敢于抵抗的国民党反动派，解放全国人民，保卫中国领土主权的独立和完整”。
21日清晨，人民解放军即执行最高统帅的进军令，发动了闻名中外的渡江战役。
这节课就让我们共同学习《我三十万大军胜利南渡长江》，了解那个决定着中国未来走向的重要时刻。
二、自主预习1．作者介绍毛泽东(1893—1976)，字润之，笔名子任，湖南湘潭人。
伟大的无产阶级革命家、军事家、思想家、诗人、书法家，是党的第一代中央领导集体的核心，也是领导中国人民彻底改变自己命运和国家面貌的一代伟人。
他对马克思列宁主义的发展、军事理论的贡献以及对共产党的理论贡献被称为“毛泽东思想”。
CH8 组织结构设计dg
职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策 权
职能经理与项目经理之间的关系并不是由规则和程序 确定的，而是相互协商决定
是否采用矩阵结构，要求管理者首先妥善地权衡利弊
精选PPT
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5、网络型结构 Network Structure
一种很小的中心组织，依靠与其他组织以合同 为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务 的经营活动的结构
精选PPT
7
4. 地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
+ 更有效的处理特定区域所产生的问题 + 更好的满足区域市场的独特需要 - 职能的重复配置 - 可能感觉与组织其他领域的隔离
精选PPT
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5. 过程部门化
工厂主管
浇注部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
二）现代的组织设计： 4. 矩阵型结构（matrix structure） 5. 网络型结构 （network structure）
精选PPT
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一）传统的组织设计
1. 简单结构：低部门化、宽管理跨度、职权集中、正规化程度低
优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的
精轧部 经理
检验部 经理
+ 工作活动的更有效流动 - 只适用于某些类别产品的生产
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三、组织的层级化——纵向问题
管理幅度问题 集权与分权问题 授权问题
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二）集权与分权
1. 权力、职权与职责
权力（Power）是指一个人影响决策能力
职权一般分为以下两种形式：
2024年企业人力资源管理师之三级人力资源管理师题库附答案(基础题)
2024年企业人力资源管理师之三级人力资源管理师题库附答案（基础题）单选题（共45题）1、（）是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日本企业独特的一种管理办法。
A.3S管理B.4S管理C.5S管理D.6S管理【答案】 C2、招募环节的评估包括招募渠道的吸引力和（）。
A.招募渠道成本效用的指标分析B.招募渠道所吸引来的应聘者的数量C.招募渠道有效性的考核D.招募渠道有效性的评估【答案】 D3、培训服务制度条款需明确的内容不包含（）。
A.企业根据员工的技能水平和转岗要求，有关部门要求员工必须参加培训B.员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请C.培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续D.培训服务协约签订后方可参加培训【答案】 A4、下列对泰勒模式表述错误的是( )。
A.泰勒模式的特点是以目标为中心，结构紧密，具有计划性B.泰勒模式简单易行C.泰勒模式主要用于企业员工评估D.泰勒模式的缺点之一是没有对目标本身进行评估【答案】 C5、对生产工人加工产品的实耗工时，以及整个工作班、工作时间消耗进行直接观察时，可采用的方法不包括（）。
A.工作日写实B.原始记录分析法C.测时D.瞬间观察法【答案】 B6、（）不属于绩效考核中工作数量的衡量指标。
A.销售量B.工作利用率C.废品率D.月度营业额【答案】 C7、在汇总产品实耗工时的基础上，报告期内该产品成品总量等于（）除以该产品的工时定额。
A.报告期生产产品完成定额工时总数B.报告期生产合格产品完成定额总数C.报告期生产合格产品定额工时总数D.报告期生产合格产品完成定额工时总数【答案】 D8、最低工资标准每（）年至少调整一次。
A.1B.2C.3D.4【答案】 B9、岗位评价的对象是（）A.岗位B.工作条件C.员工D.岗位职责【答案】 A10、（）将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段。
2021浙江专用高考通用技术大一轮优选 第8单元检测题组 结构与设计
单元检测题组时间:35分钟分值:58分一、选择题(每题2分,共54分)1.如图所示为某支架的试验方案,支架在同一垂直平面内对称放置。
立柱和转臂的主要受力形式是( )A.立柱受压、转臂受弯曲B.立柱受压、转臂受扭转C.立柱受扭转、转臂受弯曲D.立柱受弯曲、转臂受压答案 A 本题考查构件的受力基本形式。
立柱承受整体重力荷载,受力方向沿立柱向下,使立柱收缩,因此立柱受压;转臂一端悬空,受向下的力,因此转臂受弯曲。
综上所述,A项正确,B、C、D 项错误。
2.如图所示是一款创意三轮车葡萄酒瓶架。
若要提高它的稳定性,有效的改进措施是( )A.增加瓶筐材料的直径B.缩短前后轮的距离C.增大两后轮的直径D.增大两后轮的间距答案 D 本题考查影响结构稳定性的因素。
“增大两后轮的间距”将增大结构与地面的支撑面积,提高了结构的稳定性,因此D项正确;“增加瓶筐材料的直径”提高了结构的强度,因此A项错误;“缩短前后轮的距离”将减小结构与地面的支撑面积,降低了结构的稳定性,因此B项错误;“增大两后轮的直径”升高了结构的重心位置,降低了结构的稳定性,因此C项错误。
3.如图所示是用可再生纸板制作的台灯,采用折叠结构方便组装。
以下可以作为该台灯连接件的是( )A.膨胀螺栓B.螺栓螺母C.铁钉D.紧定螺钉答案 B 本题考查连接件的选择。
根据题干,台灯使用的材料为纸板且能够折叠。
B项能符合题干要求,因此B项正确;A项常用于水泥墙面,C项常用于木材,D项用于能攻出内螺纹的孔槽,均不符合题干要求。
因此A、C、D项错误。
4.如图所示的篮球架,仅考虑自重的情况下,下列受力分析中正确的是( )A.立柱受压,横梁受弯曲,拉杆受拉B.立柱受扭转,横梁受弯曲,拉杆受拉C.立柱受压,横梁受弯曲,拉杆受压D.立柱受压,横梁受拉,拉杆受压答案 A 本题考查构件的基本受力形式。
立柱承受整体重力荷载,受力方向沿立柱向下,使立柱缩短,因此立柱受压;横梁一端悬空,其重力荷载使其向下弯曲,因此横梁受弯曲;横梁弯曲时,拉杆受力沿拉杆且使拉杆伸长,因此拉杆受拉。
组织结构设计的程序
组织结构设计的程序如下1．业务流程的总体设计业务流程设计是组织结构设计的开始，只有总体业务流程达到最优化，才能实现企业组织高效化。
业务流程是指企业生产经营活动在正常情况下，不断循环流动的程序或过程。
企业的活动主要有物流、资金流和信息流，它们都是按照一定流程流动的。
企业实现同一目标，可以有不同的流程。
这就存在一个采用哪种流程的优选问题。
因此，在企业组织结构设计时，首先要对流程进行分析对比、择优确定，即优化业务流程。
优化的标准是：流程时间短，岗位少，人员少，流程费用少。
业务流程包括主导业务流程和保证业务流程。
主导业务流程是产品和服务的形成过程，如生产流程；保证业务流程是保证主导业务流程顺利进行的各种专业流程，如物资供应流程、人力资源流程、设备工具流程等。
首先，要优化设计的是主导业务流程，使产品形成的全过程周期最短、效益最高；其次，围绕主导业务流程，设计保证业务流程；最后，进行各种业务流程的整体优化。
2．按照优化原则设计岗位岗位是业务流程的节点，又是组织结构的基本单位。
由岗位组成车间、科室，再由车间、科室组成各子系统，进而由子系统组成全企业的总体结构。
岗位的划分要适度，不能太大也不能太小，既要考虑流程的需要，也要考虑管理的方便。
3．规定岗位的输入、输出和转换岗位是工作的转换器，就是把输入的业务，经过加工转换为新的业务输出。
通过输入和输出就能从时间、空间和数量上把各岗位纵横联系起来，形成一个整体。
4．岗位人员的定质与定量定质就是确定本岗位需要使用的人员的素质。
由于人员的素质不同，工作效率就不同，因而定员人数也就不同。
人员素质的要求主要根据岗位业务内容的要求来确定。
要求太高，会造成人员的浪费；要求太低，保证不了正常的业务活动和一定的工作效率。
定量就是确定本岗位需用人员的数量。
人员数量的确定要以岗位的工作业务量为依据，同时也要以人员素质为依据。
人员素质与人员数量在一定条件下成反比。
定量就是在工作业务量和人员素质平衡的基础上确定的。
图形设计中各元素的组织原理演示文稿
与形之间纯形态的演变，可以是
相似形渐变，即起点与终点的物
形无必然联系，但形态较为相
似；也可以是两个有一定逻辑关 系但形态相差较大的物形间渐
变。另一类延意是某一物形自身
的变化过程，这种过程展现的是
对原物形的创造性想象的结果，
完全摆脱现实中物体概念的束 缚。
现在是52页\一共有93页\编辑于星期三
拼合同构
拼合同构是将两个以上的物形各取部分拼合成一个
新形象的图形构建方式。拼置的组合方式有两点需
要注意：一是原形中保留下来的部分应是特征性
的，保证原形能被受众判断识别出来；二是拼置连 接的过渡部分要自然，组成的新形象具有视觉上的
完整性和合理性。
现在是23页\一共有93页\编辑于星期三
现在是24页\一共有93页\编辑于星期三
维图形、矛盾空间图形和虚画图形。
混维图形
是将不同维度空间的形态进行错位混合的图形构 成方式，二维平面与三维空间之间的跨越，或者 不同空间层次的移位同构都是产生混维的方式。
现在是55页\一共有93页\编辑于星期三
现在是56页\一共有93页\编辑于星期三
除跨维度的表现，混为图形也常利用
形态的巧合性将不同空间层次的事物
开启的原形可以是现实中可开启的事 物，也可以是不能割裂的事物，但通过 图形想象中的分割裂变进行再创造，使
它成为具有超现实的形态，与其他物形
更具整合的可能性。
现在是39页\一共有93页\编辑于星期三
现在是40页\一共有93页\编辑于星期三
异影同构
异影同构是以影子作为想象的着眼点，以 对影子的改变来表情达意。影子可以是投 影，也可以是水面倒影或镜中影像等。异 影同构可以将事物不同时间状态下的状 态、事情的因果关系、事物的正反两面、 现象与本质等不同元素巧妙的组合在一 起。
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
雀巢公司组织结构分析优选稿
雀巢公司组织结构分析集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网）雀巢总部高层管理示意图1：（资料来源：雀巢官网）雀巢总部高层管理示意图2：（资料来源：雀巢官网）雀巢全球组织结构示意图注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。
Waters产品分部高层管理示意图（插图*）大中华区高层管理示意图关于雀巢公司组织结构类型的分析：明茨伯格的经典组织结构类型（P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷）分析按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。
但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。
例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。
例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。
威廉姆森的三种基本组织类型M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。
这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。
实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：产品事业部结构总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。
多事业部结构总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。
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第三、组织是由不同层次的权力、责任形 成的一种系统结构
7
分工关系 ☺ 分工给组织带来的利益
工作简单化 使工人掌握专业化技能 工作高度专业化
8
分工关系 ☺ 分工给组织带来的弊端
工作单调化 阻碍内部人员流动 助长组织内部冲突
9
❖（二） 组织结构的含义与特征 1、概念
动进行创构、变革和再设计
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2、组织设计的目的
❖ 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变 化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的 组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关 系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织 中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活 动的开展。
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三、 组织设计的任务与原则
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组织结构示意图
总经理
副总经理
（主管营销）
直线
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（主管生产）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
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二、组织设计和必要性
❖ （一）组织设计的含义： 就是对组织的结构和活
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。 “组织结构=组织结构图=工作位+位的关系”
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❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
◇ 一 组织与组织设计 ◇ 二 组织的部门化 ◇ 三 组织的层级化
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第一部分 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 人们组成的、具有明确目的和系统性结
构的实体 “组织=人+关系”
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组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
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❖ 1.职务序列的概念
❖ “职务序列”即职务的层次和职务的级 别，一般包括共有职务序列（领导职务）和 专有职务序列（综合管理类非领导职务、行 政执法职务、专业技术职务）两大类。也就 是说，职务明确了四个跑道，四个职务序列。 职务序列不仅体现了职务的层次和级别，而 且体现了相应职务的工作性质。
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组织结构设计
人事部 财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
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优点：
①专业化经营、效率高
各类产品直接面对市场并专注于特定产品的
经营，有利于提高效率水平；
②促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献 ；
③对培养多面手提供很好条件。
研究确定的职能结构，为 管理组织提供客观依据。
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职能设计的目标 ❖ 第一、列出职能清单 ❖ 第二、明确各职能之间的关系 ❖ 第三、分清主要职能和辅助职能 ❖ 第四、落实各职能的职责
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（2） 部门设计
对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单 位就是部门设计。
部门设计主要有二个工作：一是确定企业应设 置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
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2. 产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划 分部门即为产品部门化。应用产品部门 化需对特定的产品系列或服务类型有专 门的需求适应，通常适用于大型的和多 角化经营的企业。
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产品部门化组织结构图
总经理
总经理办公室 法律事务所
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
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优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。
缺点： ①机构重叠，难以控制； ②管理成本上升；
主要缺点：
①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；
②部门的本位主义：
各产品部门只关心本部门的产品，对整体组
织欠缺考虑；
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③管理成本上升。
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3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从
而按照地理区域成立专门的管理部门即 为地域部门化。许多国际性大公司通常 采用这种组织形式。
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地域部门化组织结构图
（3）层次设计
是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理 幅度和管理层次二个问题。
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四、 组织设计的影响因素
五个：环境、战略、技术、规模和生命周 期
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第二部分 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一
定的逻辑进行安排，划分为若干个管理 单位的活动过程。
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部门化的基本原则
1．任务 提供组织结构系统图和编制职务说明书
2．步骤 职能与职务的设计与分析； 部门设计； 层级设计
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3.组织设计的原则
（1）目标原则 （2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则（或管理跨度） （4）权责对等原则 （5）明确分工与协调原则 （6）精简有效原则
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4、组织设计的内容
（1）、职能设计 以职能分析工作为核心，
（优选）第八组织结构设计
❖ 组织是指为了实现既定的目标，按一定规则 和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员 隶属关系的权责角色结构。
❖ 什么是组织结构？ ❖ 什么是组织结构设计？ ❖ 流程：需求顺序链； ❖ 流程设计：找出顺序，并把顺序做对。
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❖ 职位 ❖ 职务 ❖ 职称 ❖ 职级 ❖ 职等 ❖ 职务序列
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4. 顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需 要或不同顾客群设立部门即为顾客部门 化。一种新的组织结构形式，在激烈的 市场竞争中，顺应了需求发展的趋势， 在许多服务型组织（诸如银行、保险公 司等）常采用。
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顾客部门化组织结构图
①因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做”
②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则
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二、 组织部门化的基本形式与特征比较
1. 职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为
一个管理单位即为职能部门化。是一种传统 而基本的组织结构形式。
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职能部门化组织结构图
总经理