西门子 跨国公司案例
企业供应链管理案例【最新版】
企业供应链管理案例西门子德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。
2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。
2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。
11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。
供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。
供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。
供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。
西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。
西门子实施全球采购管理基于以下六大理念:(1)降低采购成本(2)促进向当地转让技术和投资(3)降低货币汇兑风险(4)提高采购安全性(5)缩短供应链(6)提升西门子全球形象西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下:(1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。
(2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。
(3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。
(4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。
(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。
(6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。
(7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。
(8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。
(9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。
(10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。
(11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。
人力资源——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃
人力资源——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃——英特尔和微软的用人机制——西门子的人才培训——朗讯科技的人力资源管理——日本松下的人力资源管理——西安杨森的人力资源管理我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。
他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。
——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇寻找最优秀的人才——英特尔和微软的用人机制华人高级副总裁1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（ＭHz），也将为计算机上网提供更大的便利。
于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。
也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。
1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。
他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。
虞有澄和英特尔的领导老早就有联系。
他们都认为他很有能力，也很勤奋。
虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。
现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。
他是一个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。
他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。
在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参和实际工作。
而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。
他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。
跨国企业人力资源案例(西门子)
西门子的人力资源培训西门子最早在中国开展经营活动是在1872年，当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有120多年的历史。
后来，西门子又向中国出口了它的发电机。
1922年，西门子进一步在上海建立了西门子占70％股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了7个办事处，雇员共275人（其中德国人44名，中国人209名，其他国家人员22名），成为西门子最大的海外子公司。
解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营业额极为有限。
改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一。
1982年～1983年，西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了4个办事处，1984年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。
进入90年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到1994年10月，西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有20多家，是在华企业数目最多的跨国公司之一。
西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在华全部合资独资企业和业务。
早在1992年，西门子在中国的销售额就达到4．2亿马克，预计到2000年，西门子对中国的投资将超过10亿美元，销售额达100亿美元，员工人数超过3万。
是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。
西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。
为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。
新员工培训新员工培训又称第一职业培训。
在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。
西门子并购扬子案例
案例分析的基本结论（2）
由于在冰箱行业中，外国跨国公司并不掌握先 进的关键技术，同时，品牌和商誉优势尚未建 立，因此，相对于中国企业并没有核心竞争力 的优势。 即使是外方实现了控股、独资经营，也不会给 企业带来独特的竞争力。此时，跨国公司仅仅 是在中国庞大市场上分了一杯羹，获得平均利 润，对国内企业不构成实质性的威胁。
附件14
西门子冰箱 并购扬子冰箱案例
案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱——现象描述（1）
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90年代中期，中国电冰箱行业经过10多年的激烈竞 争已经相对成熟，形成比较稳定的竞争格局：海尔、 科龙、美菱为主导。 扬子公司于80年代中期从意大利引进阿里斯顿生产 线，凭借技术、管理资源和税收条件进行国内家用 冰箱市场的角逐。 进入90年代后，扬子公司急剧扩张，1995年其产量 稳居前5名，除了冰箱之外，该实施多元化战略（加 长卡车、大客车、空调、浴缸等）
38并购模式的选择依据并购公司的外在因素目标公司的特定因素39上海目前鼓励外资并购的领域引进新产品新工艺新技术促进产业结构和产品结构调整农业新技术农业综合开发和能源交通重要材料范畴有利于提高企业管理水平有利于提高现有资产存量经济效益有利于国企重组改组的并购40外资并购的作用是相对便宜的一种进入另一国市场的途径41外资并购的主体资格产业领域行业和产业的限制以中国为例新闻出版电影电视邮电通讯等严格禁止国内商业对外贸易保险等进入限制之基于反垄断政策和法律的限制中国目前还存在很大争议42外资并购的主体资格产业领域续从中国利用外资来看
案例分析：并购双方的文化差异
双方管理层之间没有多少共享的价值(shared value). 德方管理层：素养较高，追求在员工之间建立机械似 的联系。从组织结构到规章制度，全部照搬德国企业 严谨、甚至刻板的那一套。 扬子核心管理层：几乎全都是靠早年大干快上，从基 层选拔的。几乎没几个人受过高等教育。 扬子早年的发展几乎是爆炸式的，管理极为粗放，管 理层极为自负。 德方后来意识到，不重组企业就无法运作
明基并购西门子手机业务的案例解析-跨国经营管理论文
明基并购西门子手机业务的案例一、引言随着经济全球化的发展, 国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置, 掀起跨国并购狂潮。
从奔驰与克莱斯勒的合并, 惠普与康柏的组合, 到埃克森和美孚石油的强强联合, 跨国公司搭上并购顺风车, 整合各自优势, 提高其国际竞争力。
近年来, 中国企业积极参与全球并购, TCL收购了法国汤姆逊公司的彩电业务, 随后又收购了阿尔卡特的手机部门;联想以171 .5亿美元的价格收购了美国IBM公司的PC分部; 上汽集团购买了韩国双龙汽车50.91%的股份，等等。
二、明基西门子“闪婚”2005年6月7日，西门子公司宣布，台湾明基公司全面接收西门子手机业务，明基公司可以在5年内使用相应的品牌和名称权。
据悉，西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。
这次交易当年被评价为“名利双收”的联姻。
明基没花一分钱并购西门子手机，不仅获得西门子丰厚的“陪嫁”2.5亿欧元，而且借着收购西门子，明基获得了与目前全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。
当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。
而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。
明基声称，其手机销量要超过5000万部。
在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。
然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留明基西门子手机品牌和销售。
三．失败原因分析据统计，近年来在全球范围内众多的并购案，经过3年以上的磨合，真正能成功的案例只有20%。
而在中国企业跨国并购的案例中，由于中国企业对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题，往往反映出更多的“先天不足”。
企业合规典型案例：西门子合规体系
企业合规典型案例：西门子合规体系2006年11月15日，因涉嫌商业贿赂，德国当局搜查了西门子位于慕尼黑和埃尔兰根的办公室。
检查人员没收了大量文件和电子数据，并逮捕了相关涉案人员。
为了避免最坏的后果发生，西门子决定针对指控进行深入调查，并与美德两国的调查机关开展合作，同时聘请美国德普律师事务所进行了长达两年的内部独立调查。
2008年12月，腐败案官司了结，西门子在创记录的短短18个月时间内与美德两国当局达成了协议。
西门子凭借着一套庞大的合规重建工作浴火重生，也收获了世界上最完善的合规体系。
目前在西门子中国的官方网站上，公司信息导航栏下的“合规”成为了公司可持续发展的关键，我们也能通过该页面对西门子的合规体系一窥究竟。
西门子的合规体系，以管理层职责为核心，打造诚信与透明的企业文化。
目前，西门子已经建立了一个全球性的合规组织，由首席合规官进行领导，并在各个业务集团和区域公司中，任命了各自的集团合规官或区域合规官。
这些人员将负责各自责任区域内的合规体系执行事宜，并向首席合规官汇报工作。
诚信与合规对西门子来说，倡导诚信意味着在任何情况下开展业务都要按照西门子的价值观——“勇担责任、追求卓越和矢志创新”行事。
诚信的一个重要元素就是合规，即遵守法律法规和西门子的内部规章制度。
合规是一切业务决策和活动的基础，也是开展业务过程中倡导诚信的关键。
前提是，只有清廉的业务才是西门子的业务。
这一原则适用于全球所有层级的西门子机构。
合规领域西门子的合规工作目前主要集中在四大领域：一是反腐败，防止权钱交易行为；二是反垄断，防止违反公平竞争原则；三是数据保护，注重保护相关的隐私数据；四是反洗钱，注重防止西门子被用作洗钱和为恐怖主义融资的工具。
合规体系西门子的合规体系组成的第一部分是商业行为准则，《商业行为准则》对西门子至关重要。
它在西门子的企业价值观基础上，结合了法律和道德方面的基本要求，构成了西门子所有内部规章制度和西门子合规体系的基础，含有明确和全面的反腐败原则和规则。
并购案例——明基收购西门子
融资风险： 并购行为需要大量的资金支持，在可采纳的众多的融资方 式中，均存在一定的融资成本。 反收购风险： 当企业对目标公司进行收购时，目标公司通常会采取措施 进行反收购。
难点问题： 1.明基能否有效解决西门子手机外包成本压力， 如期扭亏？ 2.明基、中电、西门子手机品牌如何有效整合和 重构供应链而不导致市场混乱？
反思与经验：
1.对跨国文化冲击考虑不足，放权给外 方，整合力度不够，亏损心理预期理想化； 2.没有与母公司有效切割，以致担心拖 累明基本身。
三、并购存在的风险与难点
营运风险
信息不对称风险 融资风险
财务风险
文业并购后，可能无法使整个企业集团产生管理协同效应、财 务协同效应和市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互 补。
财务风险： 由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务 状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值与价值实现 严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。
二、案例发展及结果 2005年6月7日，中国台湾最大的手机生产厂商明基公司在北 京宣布，明基将出资3.5亿欧元收购德国西门子全球手机业务，西 门子以5000万欧元购入明基2.5％的股权。从10月1日起，明基可 使用西门子单独的手机商标18个月，明基、西门子共同品牌5 年。 当媒体都认为明基捡了个大便宜时，2006 年12 月8 日，明基电 通李火昆耀却向媒体承认，明基已亏损8亿欧元，收购决定“已被 证明失败”。明基电通已停止向德国明基移动注资，进入破产程 序，并已解聘1900 名德国员工。按照李火昆耀当初的设想，明基 2005年第四季度亏损1.5亿欧元，2006年亏损5亿欧元，并在2006 年年底实现扭亏，这样除掉西门子补贴的2.5 亿欧元，至少还要 亏损4 亿欧元。用来防止整合效果的延后，公司决定准设两倍的 亏损额，也就是8亿欧元。而到2006 年年底，原来以双倍预计设 定的“亏损准备金”已全部耗尽。而且，在2005 年一年中，明基 市值实际上已蒸发掉40%。
跨国公司在华行贿
跨国公司在华行贿2005年5月，美国德普公司案引起了公众对商业贿赂的广泛关注。
根据美国司法部2005年5月20日提供的报告披露，全球最大的诊断设备生产企业德普公司在天津的子公司天津德普诊断产品有限公司从1991年到2002年期间，向中国国有医院医生行贿160万余美元现金，用来换取这些医疗机构购买德普公司的产品，德普公司从中赚取了200万美元。
这家企业最后被美国相关机构以违反“反商业贿赂法”为由，处以479万美元巨额罚金。
天津DPC的行贿主要以现金方式完成。
在大多数事实中，天津DPC有限公司的销售人员以现金和直接交付的方式，贿赂给那些决定医院特殊部门购买权的人员。
天津DPC有限公司在资料上记录了这些支出，记在“销售费用”一栏。
西门子在2006年5月，向中国吉林的松原医院出售一套价格为150万美元的磁共振成像系统时，支付了6.48万美元贿赂款。
这笔款项先是汇到了一个美国的银行账户，然后再转到一个设在新加坡银行的中间人账户上。
关于这笔“佣金”的支出方案，时任西门子医疗集团(中国)的首席财务官曾签过字。
西门子还通过香港中介机构向国有医院的医生提供900万美元，作为“考察旅行”之用。
这些“考察旅行”包括前往拉斯维加斯和迈阿密和美国的其他度假胜地，而这与西门子在中国共约2.35亿美元销售额、231个独立的医院销售项目有关。
2008年2月22日，吉林省四平市中级人民法院下达终审刑事裁定书，驳回上诉，维持原判，认定侯英山犯有受贿、巨额财产来源不明罪，分别判处有期徒刑13年和2年，决定执行刑期为有期徒刑14年，违法所得人民币3471241.80元予以追缴。
2007年8月，法国零售业巨头家乐福中国总部发出通告称，北京区域的8名经理级员工因涉嫌收受供应商贿赂被警方拘留。
此案涉案贿赂总额超过百万元。
2008年6月25日，“家乐福8员工涉嫌受贿案”在北京朝阳法院开庭。
8人被控利用权力接受两家供货商贿赂，以帮助其产品进入家乐福超市并达到较高的销量。
跨国收购失败教训何在——明基并购西门子案例剖析
２００８／１２总第３８０期商业研究ＣＯＭＭＥＲＣＩＡＬＲＥＳＥＡＲＣＨ文章编号：１００１—１４８Ｘ（２００８）１２—０２０１—０３跨国收购失败教训何在——明基并购西门子案例剖析庄恩平，唐文文（上海大学外国语学院，上海２００４４４）摘要：随着经济全球化的发展，跨国并购浪潮正在席卷全球。
许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之中，然而，由于异地民族文化差异，由文化差异带来的文化冲突，严重影响并购整合过程。
因而，跨国并购后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急，企业跨文化经营管理的有始｝生命题被提上议程。
关键词：跨国并购；文化差异；文化整合中图分类号：Ｆ０１９文献标识码：ＡＴｈｅＬｅｓｓｏｎｓｉｎｔｈｅＣａｓｅｏｆＢｅｎＱ—－ＳｉｅｍｅｎｓＣｒｏｓｓ——ＢｏｒｄｅｒＭｅｒｇｅｒａｎｄＡｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎＺＨＵＡＮＧＥｎ—ｐｉｎｇ。
ＴＡＮＧＷｅｎ—ｗｅｎ（ＦｏｒｅｉｇｎＬａｎｇｕａｇｅｓＤｅｐａｒｔｍｅｎｔ，ＳｈａｎｇｈａｉＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ。
Ｓｈａｎｇｈａｉ２００４４４。
Ｃｈｉｎａ）Ａｂｓｔｒａｃｔ：１ｈｉｓｐａｐｅｒａｉｍｓｔｏｐｏｉｎｔｏｕｔｆｏｕｒｐｒｏｂｌｅｍｓｉｎＢｅｎＱ—Ｓｉｅｍｅｎｓｍｅｒｇｅｒａｎｄａｅｘｌｕｉｓｉｔｉｏｎｉｎｃｕｌｔｕｒａｌｓｙｎｅｒｇｙｆｒｏｍｉｎ－ｔｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅａｎｄｒａｉｓｅｔｈｅｐｒｏｐｏｓａｌｓａｔｃｕｌｔｕｒａｌｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎｌｅｖｅｌ－ｔｈＪ＿ｏｕ＃ａｌｌａｎａｌｙｓｉｓｏｆｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓａｎｄｆｌｉｅｔｓｕｎｄｅｄｙｉａｇＢｅｎＱ—Ｓｉｅｍｅｎｓｂｒｏｋｅｎｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎ．Ｃｕｌｔｕｒａｌｃｏｎｆｌｉｃｔｓｉｎｃｕｒｒｅｄｂｙｄｉｆｆｅｒｅｎｔｎａｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅｓ－ｅｘｅｒｔｓｔｒｏｎｇｉｎｆｌｕｅｎｃｅｔｈｅｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎｐｒｏｃｅｓｓ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ－ｔｈｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｉｎｔｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｓｙｎｅｒｇｙｗｈｉｃｈｉｓｃｏｎｄｕｃｔｅｄａｆｔｅｒｅｌ＂Ｏ鹞一ｂｏｒｄｅｒｍｅｒｇｅｒａｎｄａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｈａｓｂｅｃｏｍｅｃｕｔｔｉｎｇ—ｔｈｒｏａｔｔａｓｋｗｈｉｃｈｈａｓａｔｔｒａｃｔｅｄａｔｔｅｎｔｉｏｎｏｆｄｏｍｅｓｔｉｃｃ０啪ｐａｒＩｉ鄂．Ｉｔｉｓｅｘｐｅｃｔｅｄｔｈａｔｔｈｉｓｐａｐｅｒｗｉｌｌｇｉｖｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｖｅｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓｆｏｒｔｈｅｐｒｏｍｉｓｉｎｇｄｏｍｅｓｔｉｃｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｗｉｔｈａｍｂｉｔｉｏｎｔｏｇｏｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｃｒｏｓｓ—ｂｏｒｄｅｒｍｅｒｇｅｒａｎｄａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ；ｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ；ｃｕｌｔｕｒａｌｓｙｎｅｒｇｙ一、引言随着经济全球化的发展，国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置，掀起跨国并购狂潮。
跨国公司并购案例汇总
跨国公司并购案例汇总案例一威斯特与伯顿原大连电机厂(下称“大电机”)成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，1997年4月，和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特(大连)电机有限公司。
合资后，外方通过垄断购销渠道做亏损的惯用手法，很快掏空了合资企业。
并且仅用3年就完成了“合资、做亏、独资”三部曲，使曾经的金牌电机产品在国内市场销声匿迹。
大连第二电机厂(下称“二电机”)曾排名第二，1998年12月，与英国伯顿电机集团签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公司。
合资后的情况和大电机如出一辙，不到3年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。
案例二西门子锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。
透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。
锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。
西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。
而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。
2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。
这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。
案例三卡特彼勒多年来，卡特彼勒在华合资有两个原则：第一，必须控股;第二，必须掌握销售权。
他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。
在中国，由于外国公司在华装载机和压路机领域完全没有优势，卡特彼勒此前与中国大企业上海柴油机股份有限公司、徐州工程机械有限公司等的几次合作都不愉快，于是开始选择二流企业，即山东山工机械有限公司(下称“山工机械”)，此并购案是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果。
卡特彼勒最终用不到200万元人民币收购山工机械40%的股份，将其纳入自己的中国体系。
卡特彼勒也开始调整在华并购战略，正在与厦门工程机械有限公司、三一重工股份有限公司、广西柳州工程机械集团等行业内重要企业建立紧密联系，等待时机。
西门子股份公司、西门子（中国）有限公司与宁波奇帅电器有限公司、龚某某等侵害商标权及不正当竞争纠纷案
西门子股份公司、西门子（中国）有限公司与宁波奇帅电器有限公司、龚某某等侵害商标权及不正当竞争纠纷案文章属性•【案由】侵害商标权纠纷,不正当竞争纠纷•【案号】（2022）最高法民终312号•【审理法院】最高人民法院•【审理程序】二审•【裁判时间】2023.07.27正文西门子股份公司、西门子（中国）有限公司与宁波奇帅电器有限公司、龚某某等侵害商标权及不正当竞争纠纷案最高人民法院民事判决书（2022）最高法民终312号上诉人（一审被告）：宁波奇帅电器有限公司。
住所地：中华人民共和国浙江省慈溪市慈东工业区。
法定代表人：邱鹏军，该公司总经理。
委托诉讼代理人：李娜，浙江合创律师事务所律师。
委托诉讼代理人：吕甲木，浙江海泰律师事务所律师。
上诉人（一审被告）：龚某某，男，1966年12月13日出生，汉族，住中华人民共和国浙江省慈溪市。
委托诉讼代理人：郑勇，浙江合创律师事务所律师。
上诉人（一审被告）：王琼，女，1969年12月28日出生，汉族，住中华人民共和国浙江省慈溪市。
委托诉讼代理人：郑勇，浙江合创律师事务所律师。
被上诉人（一审原告）：西门子股份公司（SIEMENSAKTIENGSELLSCHAFT）。
住所地：德意志联邦共和国慕尼黑维尔纳-冯-西门子路1号（Werner-von-Siemens-Str.1，80333Munich，Germany）。
授权代表人：诺伯特·莫里茨博士（Dr.NorbertMoritz）。
授权代表人：沃克玛·邦博士（Dr.VolkmarBonn）。
委托诉讼代理人：孙建鸽，上海凯正律师事务所律师。
委托诉讼代理人：孙锐锋，上海凯正律师事务所律师。
被上诉人（一审原告）：西门子（中国）有限公司。
住所地：中华人民共和国北京市朝阳区望京中环南路七号。
法定代表人：肖松（Dr.SongXiao），该公司董事长。
委托诉讼代理人：陈希，男，该公司员工。
委托诉讼代理人：孙建鸽，上海凯正律师事务所律师。
跨国公司十大在华危机事件
跨国公司十大在华危机事件跨国公司在中国开展业务是非常常见的现象，然而，他们在中国所面临的危机事件也是非常多的。
在过去的几十年里，许多跨国公司在中国遭遇了各种各样的危机事件，这对于他们的声誉和业务发展都带来了巨大的冲击。
下面将介绍一些跨国公司在华危机事件的十大案例。
1. 美国百事可乐公司的污染事件2004年，百事可乐公司曾被曝光在中国市场出售含有农药成分的产品。
这一事件引起了广泛的关注和抵制，对百事可乐公司的品牌声誉造成了严重的损害。
2. 韩国三星电子公司的手机爆炸事件2016年，三星电子公司的部分手机在中国市场出现了爆炸的情况，引起了广泛的关注和恐慌。
这一事件严重损害了三星电子在中国市场的销售和声誉。
3. 德国大众汽车公司的排放门事件2015年，大众汽车公司被曝光在中国市场销售的柴油车辆存在排放造假问题，这一事件引发了广泛的关注和抵制。
大众汽车在中国市场的销售和声誉受到了严重的打击。
4. 英国荣誉出版集团的敏感书籍事件2009年，荣誉出版集团出版了一本敏感的书籍，引发了中国政府的愤怒和抵制。
该事件导致荣誉出版集团的图书在中国市场无法销售，对其业务发展造成了严重的影响。
5. 美国苹果公司的劳工问题近年来，苹果公司在中国的劳工条件和待遇问题一直备受争议。
有报道称，苹果公司的供应链中存在着违法劳工条件的问题，这对于苹果公司的声誉和品牌形象造成了负面影响。
6. 日本东芝公司的财务丑闻2015年，东芝公司被曝光存在财务造假问题，这一事件对于东芝在中国市场的声誉造成了严重的损害。
东芝在中国市场的销售额大幅下滑，公司的业务发展受到了重创。
7. 法国路易威登公司的价格歧视2015年，路易威登公司在中国市场被曝光存在价格歧视问题，对于同样的产品在中国市场和其他市场的定价不同。
这一事件引发了中国消费者的抵制和抨击，对于路易威登公司的品牌形象造成了负面影响。
8. 德国西门子公司的贿赂事件2008年，西门子公司被曝光在中国市场存在贿赂问题。
西门子个案的商业贿赂治理研究
跨国公司的商业贿赂治理研究（西门子案）李福珍1指导老师：黄荣斌（广东工业大学管理学院，广州，510520）摘要：西门子全球贿赂案震惊海内外，涉案金额高达16亿欧元，中国成为了商业贿赂的重灾区。
近年来，跨国公司在我国的商业贿赂丑闻频发，扰乱我国市场经济秩序，凸显出我国在立法、监管以及市场机制方面存在的问题，反跨国公司商业贿赂的立法迫在眉睫，有必要对跨国公司商业贿赂的治理对策进行深入研究，尽快完善国内立法，打击跨国公司的商业贿赂现象。
本文从典型个案，根源探究和治理对策等方面进行详细分析。
关键词：腐败商业贿赂治理西门子1.西门子腐败案的曝光事情起源于2006年9月初，意大利一个地方检察机关首先对西门子展开调查，指西门子在上世纪90年代为谋求意大利国有电信公司的订单，向意邮政部前高官实施巨额贿赂，金额达数千万欧元。
随后，该事件不断升级，调查审计涉嫌可疑资金不断增加，最后涉案金额高达16亿欧元，多名高管先后被捕。
因为中国腐败案的高发率，再加上过去的朗讯贿赂丑闻，从事件一发生，就开始有媒体关注西门子中国区是否涉及贿赂丑闻。
2美国司法部所属法庭文件显示，从1998年开始，西门子交通技术集团、输配电集团、医疗集团及两家美国子公司涉嫌向中国的某些官员和医生行贿，这些贿赂令西门子赢得23亿美元以上的订单。
这些年，西门子中国区无疑是其全球增长最快的市场。
但就目前的情况来看，仅有一名受贿者受到我国法律的制裁。
2008年3月8日，松原医院一名放射科主任被法院定罪，他从西门子销售人员那里受贿6万美元，被判有期徒刑14 年。
如果说中国是西门子商业贿赂的重灾区，不禁让人怀疑为什么只有一名受贿者接受了制裁。
跨国公司的商业贿赂，极具隐蔽性，被业内人士称为“完美贿赂”。
赞助受贿方的子女出国留学或为其安排工作，承诺待受贿方退休后聘请其担任自己企业的顾问等等。
2.西门子商业贿赂在中国的形成原因2.1西门子的原因2.1.1制度化1李福珍（1990—），女，工商管理专业2009级本科生。
制造业企业数字化转型案例
制造业企业数字化转型案例随着科技的不断进步，数字化转型已经成为了各行各业的趋势，特别是在制造业领域中，数字化转型已经成为了企业提高效率、降低成本、增强竞争力的重要手段。
本文将介绍几个制造业企业数字化转型的案例，以期能够对正在进行数字化转型的企业提供一些有益的参考。
案例一：德国西门子公司西门子公司是一家以制造业为主的跨国企业，其数字化转型始于2014年。
该公司的数字化转型旨在实现其产品与服务的数字化，以及数字化生产过程。
在数字化转型过程中，西门子公司重点关注以下几个方面：1.数字化生产过程：西门子公司利用数字化技术，对生产过程进行了全面的数字化升级。
通过数字化技术，该公司实现了生产过程的可视化、智能化和自动化，从而提高了生产效率和质量。
2.数字化产品与服务：西门子公司将其产品与服务进行了数字化改造，实现了产品的智能化和可追溯性，为客户提供了更加高效的解决方案。
3.数字化供应链：西门子公司利用数字化技术，对供应链进行了全面的数字化升级。
通过数字化技术，该公司实现了供应链的可视化、智能化和自动化，从而提高了供应链的效率和可靠性。
通过数字化转型，西门子公司取得了显著的成果。
其数字化生产过程的效率提高了20%，数字化产品与服务的销售额增长了15%，数字化供应链的效率提高了25%。
案例二：中国上汽集团上汽集团是中国最大的汽车制造企业之一，其数字化转型始于2016年。
该公司的数字化转型旨在实现其全产业链的数字化，以及数字化生产过程。
在数字化转型过程中，上汽集团重点关注以下几个方面：1.数字化生产过程：上汽集团利用数字化技术，对生产过程进行了全面的数字化升级。
通过数字化技术，该公司实现了生产过程的可视化、智能化和自动化，从而提高了生产效率和质量。
2.数字化产品与服务：上汽集团将其产品与服务进行了数字化改造，实现了产品的智能化和可追溯性，为客户提供了更加高效的解决方案。
3.数字化供应链：上汽集团利用数字化技术，对供应链进行了全面的数字化升级。
跨国公司内部交易案例
案例：大型跨国公司组织结构设计与变革2007/1/19/8:35 来源：慧聪网企业管理频道作者：白万纲案例一：西门子确立以久的德国事业部体制西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。
其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。
战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。
第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。
公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。
这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。
值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。
案例二：联合利华公司组织结构英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。
该集团在1990年代经过了彻底重组。
在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。
在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。
然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。
指导1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。
责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。
”杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。
西门子海外贿赂案与反海外腐败法
全国M P A c c 教学案例库案例编号：案例名称：西门子海外贿赂事件与反海外腐败法适用课程：《商业伦理与会计职业道德》选用课程：《内部控制与风险管理》或者《高级审计理论与实务》 编写目的：通过本案例的教学引导学生在道德-利益冲突时的道德决策原则和方法以及职业会计师的职业道德。
通过本案例教学，学生可以加深对企业中道德决策的两个重要影响因素（社会文化和组织环境）的理解。
同时，在面临利益和道德权衡的伦理困境时，本案例也有助于他们在做出正确的道德决策。
此外，本案例资料也有助于学生掌握职业会计师针对客户的不道德行为是如何做出反应的。
知 识 点：跨国经营中的道德决策 反海外腐败法 职业会计师的职责关 键 词：海外贿赂 社会文化 组织环境 道德决策 会计师职业道德 案例摘要：作为世界著名的跨国企业，西门子近年来由于卷入海外商业贿赂案件中而备受世界瞩目。
尽管美国在1977年便通过了《反海外腐败法》，但在其他大多数国家，并没有类似的法律。
当某些国家（特别是第三世界国家）政府官员接受贿赂成为一种商业潜规则时，从道德意义上讲，跨国企业是否可以采取商业贿赂的办法以获得交易机会？审计师对于跨国企业的海外贿赂行为应该如何进行反应？这些问题引发了激烈的讨论。
提供单位：重庆大学MPAcc 中心。
案例作者：辛清泉，博士，重庆大学MPACC 《商业伦理与会计职业道德》课程任课教师。
编写时间：2009年3月。
全国例库西门子海外贿赂事件与反海外腐败法一、案情简介西门子，一个百年品牌，一个被认为是世界上最受尊敬的跨国巨头之一，却在近年来不断卷入海外商业贿赂的漩涡之中。
据美国证券委员会调查指出，从上世纪90年代起，西门子开始通过系统的不法行为，以向官员行贿方式在全球开展业务。
美国证券委员会称，西门子行贿行为规模惊人，总计为超过290个项目或销售向各国政府官员行贿，涉及委内瑞拉、中国、以色列、尼日利亚、阿根廷、越南、俄罗斯、墨西哥等国。
公司多元化经营的典型案例
公司多元化经营的典型案例
多元化经营是指公司在不同的业务领域开展经营活动，以分散
风险、寻求增长机会或提高竞争优势。
以下是一些典型的多元化经
营案例：
1. 西门子（Siemens），西门子是一家跨国公司，涉及电气工程、电子工程、能源技术、医疗设备等多个领域。
通过多元化经营，西门子在不同行业中获得了稳定的收入来源，并且能够在不同的市
场中寻求增长机会。
2. 通用电气（General Electric），通用电气是一家全球性的
工业集团，涉及航空、医疗、能源、交通等多个领域。
通过多元化
经营，通用电气在全球范围内建立了强大的市场地位，并且能够应
对不同行业的市场波动。
3. 中国平安保险集团，中国平安是一家综合性金融集团，涉及
保险、银行、证券等多个领域。
通过多元化经营，中国平安在金融
领域中拥有了多元化的收入来源，同时能够提供多样化的金融服务。
这些公司通过多元化经营，不仅能够降低特定行业风险，还能
够在不同领域中寻求增长机会，提高整体竞争优势。
多元化经营的成功案例表明，公司在不同领域中的经营活动可以相互促进，形成良性循环，从而实现更加稳健和可持续的发展。
著名的逃税案例
著名的逃税案例著名的逃税案例-Siemens案导语：逃税现象在全球范围内都存在，各个国家都希望尽量遏制该行为以维护税收公平。
而Siemens案作为世界五百强企业之一，却卷入大规模逃税丑闻，成为国际金融界的重大案例之一。
本文章将就Siemens案的背景、逃税手法和对策以及案件的影响进行分析。
一、Siemens案的背景Siemens是德国的一家跨国公司，成立于1847年，总部位于慕尼黑。
该公司在全球范围内经营多个领域，包括工业、能源、医疗设备等，是全球五百强企业之一。
然而，Siemens却因为逃税行为而备受争议。
二、Siemens案的逃税手法Siemens案涉及的逃税手法主要包括以下几个方面：1. 虚开发票：Siemens利用虚开发票的方式将利润转移到低税率地区，以减少税务负担。
他们与一些合作伙伴合谋，通过伪造交易和虚构服务来产生虚假的成本，进而获得逃税的机会。
2. 离岸公司：Siemens在一些离岸地区成立了子公司，用来隐匿或转移利润。
这些离岸公司属于低税收的地区，通过将利润转移到这些地区来减少税务负担。
3. 价格转移：Siemens通过将产品价格在不同国家之间进行转移，来实现逃税。
他们将高利润产品的价格提高，在高税收的地区销售，而将低利润产品的价格降低，在低税收的地区销售。
4. 财务异常：Siemens通过操纵会计数据，进行财务造假。
他们通过虚假报告利润、操纵资产负债表等方式来隐藏真实的利润和税务应付。
三、Siemens案的对策Siemens案曝光之后，各国政府和国际组织都出台了一系列对策，以应对该案：1. 合作打击：各国政府在逃税行为方面加强合作，共同打击跨国企业的逃税行为。
例如，经济合作与发展组织（OECD）推动了国际税收信息交换标准的制定，各国在税收信息方面进行合作和共享。
2. 加强监管：各国政府对企业逃税行为进行严格监管，加大对金融机构的行业监管力度，确保金融体系的公正和透明。
3. 税收立法改革：各国政府修改税收法规，缩小逃税漏洞。
全球资金管理经典案例！看西门子、GE如何玩转资金池模式
全球资金管理经典案例！看西门子、GE如何玩转资金池模式文 | 董兴荣、陈莉来源| 《财资中国|财富风尚》2017年2月刊首发于财资一家微信公众号（TreasuryChina）随着企业财资管理的全球变革，财资模式和职能在实践中不断地演进。
从全球财资管理模式变革的视角来看，企业经历了从财务部的资金管理职能到区域财资中心、全球财资中心，支付工厂到全球财务共享服务中心、全球业务服务中心。
经济全球化背景下，随着贸易便利化和金融自由化的发展，越来越多的中国企业也选择走出国门，进行跨国经营，参与国际竞争合作，以谋求全球范围内的价值最大化。
大部分企业，尤其是跨国公司都采用了不同集中程度和集中策略的财资管理模式，并且实施集中模式后从中获益颇丰。
今天，财资君（个人微信：treasury-westlake）就带大家来看看两个知名跨国企业的资金池模式实践案例。
西门子：有限资源，更优效益在建立“资金池”之前，西门子同样存在着常年高闲置资金沉淀银行、高额借入短期贷款、财务费用的状况。
为使资金得到有效利用，西门子建立了“资金池”这种资金集中模式，用以规范集团内部各子公司的投资、筹资决策行为。
为了适应不同国家和地区的金融监管体制，西门子资金池的类型比较灵活，分为三种：第一种是分账户零余额，总账户与分账户是一级与二级的关系；第二种是实体现金池，总账户与分账户级别相同；第三种是名义现金池，账户结构与第二种相同。
具体而言，西门子会与合作银行签订“资金池协议”，该协议通常是以零余额账户为基础的。
西门子对每个子公司都有一个统一的透支额，在每天交易即将结束之时，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零。
当子公司有透支时，从集团资金池里划拨归还，并支付利息；如果有结余，则全部划到集团账户上，向集团收取利息。
西门子在全球有60个资金池，开户银行都是经 SFS 认可的，并且开户权也集中在SFS。
在每个资金池内部，资金的归集是自动上收的，但是在不同资金池之间进行资金划拨，则需要上一级的指令。
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26%
员工 销售额 (单位：10亿欧元) 重要的生产地点
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业务领域
工业 工业自动化 驱动技术 楼宇科技 追求 追求 卓越 欧司朗 工业解决方案 卓越 交通
能源 火力发电 可再生能源 石油与天然气 能源服务 输电 配电
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西门子在中国
1985年签署《西门 子公司与中华人民 共和国在机械工业、 电气工程和电子工 业等领域开展合作 的备忘录》。 西门子是第一家应 邀与中国进行如此 深入合作的外国企 业。
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西门子在中国
西门子（中国）有 限公司于1994年在 北京成立。 中国第一家由外国 企业组建的控股公 司。
“天下一家”馆：2-12-12
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西门子在中国
• 2011年，位于上海大连路500好的西门子上 海中心采用了绿色楼宇技术，堪称上海最 绿色的办公楼群之一，更荣获美国绿色建 筑委员会的LEED金奖认证！
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医疗 影像及信息技术 医疗流程与解决方案 诊断
跨领域服务 西门子IT解决 方案和服务 西门子财务服务
矢志 创新
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西门子在中国
西门子结缘中国，带 来指针式电报机，从 而开启了中国的现代 化电信事业
1872年，西门子开 始和中国业务往来。
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发展历史
1967年，西门子股份公司和罗伯 特·博世有限公司成立。 1988年，西门子和通用电气收购英 国防务和技术公司Plessey。 1999年，西门子的半导体业务分离 出来，成立了英飞凌科技公司。 2005年，台湾明基公司收购了西门 子移动电话，全名为BenQ-Siemens。 2006年，西门子中国研究院成立。 2008年，西门子将15个部门重组为 3个业务部门：工业、能源和医疗。
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全球布局
德国 美洲
132.000 12,8 68 97.600 20,1 * 31% 17% 48
23% * 欧洲, 独联体, 非洲
(德国除外)
118.400
28
54
亚洲, 澳大利亚, 近 中东地区
28% 36%
79.000 16,4 18% 21%
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公司理念
革新
以顾客为 本
国际化 路线
成功
员工 责任 稳健的 财政
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价值观
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企业责任
公司治理
商业行为
可持续发展
企业公民
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165+n年的辉煌
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西门子在中国
西门子南京办事 处经理 安全区国际委员 会主席 提供人道主义援 助。 为超过25万中国 难民提供避难场 所。
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西门子在中国
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其第一笔订单是 向中国提供指针式 电报机，开启了中 国现代电信事业。
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西门子在中国
在中国业务的迅速拓 展，推动西门子于 1904年在上海设立了 第一家永久办事处。
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西门子在中国
1910年，西门子创 建西门子中国电气 工程公司。 其总部位于柏林， 分支机构设在上海。
logo
德国慕尼黑总部
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人物介绍
维尔纳具有将他的梦想变为 现实的智慧和能力。
他不单是一个能够将他的 科学发现应用于实际的优秀 的科学家和工程师。 而且还是一个有远见的企业家。
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Werner von Siemens （1816-1892）
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发展历史
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西门子在中国
西门子中心（北京） 于2008年9月23日 正式开幕。
这座高123米、总 投资１亿欧元的30层 大厦是西门子在全球 房地产领域最大的投 资项目之一。
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西门子在中国
上海世博会全球合作伙伴
高质量 的产品 完善的 售后 服务 160年的 辉煌 不断的 创新 高效的 人才 培训
8亿马克
年利润的 20%
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讲解结束
THE END
Thx for your attention!
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1847年, 西门子在其发明的使用指针 来指出字母顺序而不是摩尔斯电码的 电报技术基础上建立了公司。 1850年，创始人的弟弟，卡尔·威 廉·西门子在伦敦设立代表处。 1897年，西门子和哈尔斯克联合成立 了公司S&H。 1919年，S&H和其它两家公司共同成 立了欧司朗灯泡公司。 1923年，成立了日本分公司。 1966年，西门子股份公司(Siemens AG)成立。
跨国公司案例——西门子
甘肃政法学院 经济管理学院10级国贸一班 魏周和
2012-12-12
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组员介绍
组长：魏周和 ppt讲解
成员：王阳阳
李美芳
贺 娜
资料搜集、整理 鳌 江 徐 欢 滕宝婷
ppt制作、内容补充、润色
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公司简介
西门子公司是世界最 大的机电类公司之一，1847 年由维尔纳·冯·西门子建 立。如今，它的国际总部位 于德国慕尼黑。 公司的前身是1874年 创建于柏林的西门子——哈 尔斯克电报机制造公司， 1897年该公司改名为股份公 司，1966年正式取名为西门 子公司。
距今160多年历史
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