关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考

各企业中的具有同质性、易于标准化的财务业务集中到共享服 享服务中心处理，在客观上为财务会计与管理会计的分离创造
务中心统一处理，并按照“会计工厂化”运作方式对业务财务处 了条件，而这种分离正是集团发展对财务转型的要求，也是财
理进行流程再造和标准化，以达到降低成本、改进服务质量、提 务管理发展的必然趋势。同时，也使企业一部分财务人员从日
观经济环境和市场竞争日趋复杂和多变，使集团管控难度加大 方式使流程梳理必然涉及对前端业务流程的整合和再造，从而
的同时经营风险也在上升，因此客观上要求集团必须改变经营 使经营风险的控制点前移。不但可以促进“制度流程化、流程系
方式，由“做大做强”向“做强做优”转变，以提升企业的抗风险 统化、系统标准化”的实现，而且在工作效率和质量提升的同
革。这是财务共享对企业管理模式变革产生示范效应的体现。 集团独立的职能部门，与原财务部门处于同一行政管理级别，
三、步步为营，稳扎稳打，搭建财务共享服务中心平台
统一受集团总会计师的直接领导；二是在现有财务部门下设一
财务共享是基于统一的系统平台、会计核算体系及操作流 个中心，隶属于财务部门。笔者建议采取第一种组织形式，基于
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家、推动者、运营者”的角色，为企业提供有效的运营和决策支 涉及的相关政策与法规，把握业务流程各个环节的内部控制要
持服务；三是对集团财务服务效率和质量提升的要求。由于集 求，并能独立完成账务处理、报告与分析工作，对人员的综合素
团所属的分子公司层级多、数量多，地域分布广，加之新并购企 质要求较高。而在财务共享模式下，一方面，可以缩减人头数，
是财务共享具有成本和竞争优势的原因所在。（4）财务共享模
（三）中心的定位
式的推行不仅可以改变传统的财务运作模式，同时也将影响和
财务共享服务中心的定位包括两层含义：一方面是指中心
改变集团其他职能部门的工作习惯与方式，如人力资源、市场 在集团总部组织架构中的定位；另一方面是指中心的职能定
营销与集中采购等，有可能带来整个集团运营模式的深度变 位。在集团总部组织架构中的定位有两种组织形式：一是作为
兴起。其推动力主要来自三个方面：一是转变经营方式，提升核 又使财务在支持企业核心业务发展、研究政策制定和企业决策
心竞争力的要求。近几年来，随着国有企业集团对内投资规模 中提供的专业化服务更具有科学性和操作性。这是共享服务促
加大、对外“收购兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面对的宏 进财务管理职能转型的必然结果。（2）采用“会计工厂化”运作
本、提高服务质量。财务共享是共享服务理念在财务领域的推
二、协同共赢，共享服务实现企业集团的财务价值创造
广和应用，它秉承了共享服务的协议性、服务性、技术性、规模
（1）从会计核算向财务管理职能转型，实现财务业务一体
性、统一性、以及专业性的特点。它是一种将“分散”于集团所属 化。在财务共享模式下，将各企业基础性财务事务交给财务共
【关键词】企业集团；财务共享服务；创新
共享服务于 20 世纪 80 年代首创于美国福特公司，90 年代 大；四是新增分子公司需要设立独立的财务机构，不仅使财务
开始在欧美国家推广应用，具有代表性的如通用电气、惠普等 整体运营成本增加，而且使集团财务信息合并集成效率和质量
跨国公司。进入 21 世纪共享服务的发展步伐加快，到 2003 年， 难以获得持续有效的提升。由此可见，宏观经济发展态势与竞
企业某些具有同质性的业务分离出来，整合到一个新的业务单 不败之地。因此，作为依附于企业而存在的财务必须选择更加
元，并采用相同的运作模式、业务流程和规则进行处理，为整个 积极有效的管理服务模式，才能适应集团的发展要求。财务共
集团提供某种专项服务，其目的是提高效率、创造价值、节约成 享服务恰恰顺应了国有企业集团经营方式转型的需求。
已有 86%的世界 500 强企业建设并实施了共享服务中心。近几 争环境的变化是触发企业转型的原动力。从长远来看，国有企
年“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，有力地推动了共 业集团不仅要注重“量”的发展，更应转向“质”的提升，只有获
享服务思想和技术在中国的传播。共享服务是指将集团所属各 得可持续发展的核心竞争能力，才能在世界经济的浪潮中立于
业的财务文化整合，使集团统一规范和标准执行的管控难度加 即使新增分子公司，也无需增加人员；另一方面，可以降低用工
86 企业导报 2013 年第 20 期
金融财会
要求，如同工业化流水线，各环节工作都较单一明确且可量化， 准，节约人工成本；三是应选择薪酬水平较低地区作为中心基
既能保证流程操作的准确性和可靠性，也有助于绩效考核。这 地。
金融财会
关于国有企业集团 财务共享服务中心建设的思考
杨柏贞
（中国西电集团公司，陕西 西安 710075）
【摘 要】随着企业集团规模日益扩大、业务类型不断增加，各企业都有自己独立的财务机构使财务人员与管理成本快速膨 胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务困难加大。如何发挥集团的协同效应，已成为管理层 必须考虑的问题。在这个背景下，财务共享模式受到了关注，并开始应用于企业的实践。本文针对企业集团的规模特点和发展趋 势，提出国有企业集团财务共享服务管理模式，并着重分析财务共享服务在我国的环境因素、管控模式、构建策略以及发展对策等 关键问题。
升业务处理效率、控制经营风险为目的的财务管理模式。
常会计事务中解脱出来，把主要精力转向更有价值、更富有挑
一、战略转型，实施财务共享是国有企业集团发展的必然 战性和创造性的与业务紧密结合的财务分析工作。通过实际参
趋势
与经营活动、业务预算管理及绩效考核，实现财务与业务无缝
目前，财务共享管理模式正在一些大型国有企业集团悄然 对接，既促进企业核心竞争力的提升和战略发展的有效实施，
能力和核心竞争能力；二是适应集团战略发展的需要。为促进 时，也有效地控制了企业经营。这是财务共享服务在强化集团
集团战略发展目标的实现，就必然要求掌握着企业经营状况核 控制功能方面的重要体现。（3）在未实现共享服务之前，各企业
心数据，并具有专业服务技能的财务部门承担起“战略家、管控 均有独立的财务机构，要求每个财务人员熟练掌握所分管业务