关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考
国有企业财务共享服务中心建设思考
国有企业财务共享服务中心建设思考一、财务共享服务中心的定义与功能财务共享服务中心是指一个部门或机构，通过整合组织内部的财务资源和人力，为各个单位提供财务服务和支持的共享平台。
其主要功能包括财务管理、财务分析、报表制作、预算编制、税务筹划等。
通过财务共享服务中心，国有企业能够实现资源的优化配置和管理效率的提升。
随着市场经济的发展，国有企业面临着诸多挑战和机遇。
在这种情况下，国有企业急需建立一个灵活高效的财务管理机构，以适应市场的快速变化。
目前，国有企业财务管理存在一些问题，如财务数据不透明、流程冗余、成本高昂等。
国有企业需要建立一个统一的财务共享服务中心，以提升财务管理水平，降低成本，增强竞争力。
1. 目标：国有企业财务共享服务中心的建设应以提升财务管理水平和效率为核心目标，实现财务数据的透明化和准确性，降低成本，提高管理效率，为企业的经营决策提供支持和保障。
2. 原则：国有企业财务共享服务中心建设应遵循以下原则：一是统一性原则，即建立统一的财务管理平台和标准化的财务流程；二是专业化原则，即建立专业化的团队和技术支持，提升财务管理水平；三是服务性原则，即为各个单位提供贴心的财务服务和支持。
1. 组织架构：国有企业财务共享服务中心应建立合理的组织架构，明确各部门和人员的职责和权限，确保财务管理的高效运转。
2. 信息系统：国有企业财务共享服务中心需要建立先进的信息系统和技术支持，确保数据的准确性和安全性，提高财务管理的效率和透明度。
4. 流程优化：国有企业财务共享服务中心需要优化企业财务流程，简化工作程序，降低成本，提高效率，为企业的发展提供强有力的支持。
1. 制定详细的建设规划和方案，包括组织架构、信息系统、人员培训、流程优化等方面的内容，明确目标、任务、时限和责任。
2. 强化顶层设计和统筹规划，确保各项工作的有序推进和协调配合。
3. 加强对财务共享服务中心的宣传和推广，提高员工和企业的认识和支持。
探讨国有企业财务共享中心建设现状与优化对策
探讨国有企业财务共享中心建设现状与优化对策引言在全球经济密切融合和市场竞争不断升级的现状下，国有企业承担着作为国家经济主力的重要角色，面临着巨大的生存和发展挑战。
因此，在这种环境中，增强财务管理能力被视为国有企业持续发展的决定性要素。
财务共享中心作为一种新型财务管理模式，能够整合财务资源、优化流程、降低成本，从而提高企业核心竞争力。
一、财务共享中心的重要性（一）提高财务管理效率第一，财务共享中心的设立，是为了将企业内各个业务部门以及子公司的财务业务统一管理，这样做的目的是优化财务业务流程，提高工作效率。
通过集中处理财务事务，可以进一步整合内部的财务资源，从而实现流程的优化。
这种集中化的管理方式可以避免多个部门之间的重复劳动和资源浪费，进一步显著提高财务管理效率。
第二，财务共享中心的建设可以促进财务业务流程标准化和自动化。
通过引进先进的财务管理信息系统，可实现财务数据的实时共享、传输和分析，有效减少人工干预和错误，提高财务报表的编制速度和准确性。
（二）降低运营成本第一，通过规模化运作，财务共享中心可以显著降低企业的人力成本。
集中处理财务业务意味着企业可以减少财务人员的数量，同时通过优化财务业务流程，提高财务人员的工作效率。
这样既可以减少企业对财务人员的投入，又可以提高人力资源的利用效率。
第二，财务共享中心有助于降低物力成本。
将企业内部的财务业务集中处理，可以减少各部门在财务软硬件、办公设备及场地等方面的投入，从而节省企业的物力成本[1]。
（三）加强内部控制企业可以通过集中式的财务业务处理，得到更全面、精确的财务信息和经营状况，为内部控制管理提供坚实的基础，使财务监控过程更加规范，降低人为操作失误的可能性。
财务共享中心有能力将企业内部的财务资源和流程统一管理，从而有效地预防和抵御财务风险，这包括对企业各项财务制度的完善，提高财务报告的准确性和及时性，以及对财务异常情况的快速发现和处理。
（四）优化资源配置通过设立财务共享中心，企业可以实现财务资源的集中管理和优化。
国有企业集团财务共享服务中心建设研究
国有企业集团财务共享服务中心建设研究一、引言随着中国经济的快速发展和国有企业改革的深入推进，国有企业集团的规模日益扩大，业务范围不断拓展，财务管理工作也日益繁琐复杂。
为了提高国有企业集团的财务管理效率和水平，降低财务管理成本，推动国有企业集团财务管理的现代化转型，建设财务共享服务中心已成为当前国有企业集团管理的一个重要方向。
本文将着重研究国有企业集团财务共享服务中心的建设，从理论和实践的角度探讨国有企业集团财务共享服务中心的建设意义、建设目标、建设模式、建设路径等问题，旨在为国有企业集团财务共享服务中心的建设提供一定的理论参考和实践指导。
二、建设财务共享服务中心的意义1.提高财务管理效率。
国有企业集团内部存在着大量的财务管理工作和资源分散的问题，财务共享服务中心的建设可以集中管理和调配这些资源，提高财务管理效率，降低管理成本。
2.提升财务管理水平。
财务共享服务中心将国有企业集团的财务管理工作整合起来，建立统一的规范化管理制度和流程，将各个单位的最佳实践进行归纳汇总、标准化，并通过技术手段进行再造，提升财务管理的水平。
3.提高数据分析和决策支持能力。
财务共享服务中心可以通过统一的财务数据平台和大数据分析技术，为国有企业集团提供更加及时、准确和全面的数据支持，为企业的决策提供更可靠和智能的参考依据。
4.推动财务管理的现代化转型。
财务共享服务中心建设将强化国有企业集团财务管理的规范化和程序化，推动财务管理的现代化转型，提高管理水平和企业竞争力。
1.打破各单位之间的信息孤岛，实现信息的共享和统一管理。
2.整合各类财务功能和流程，提高管理效率和质量。
3.建立规范化的财务管理制度和流程，提升管理水平和质量。
4.提供数据分析和决策支持服务，为企业的经营决策提供科学依据。
5.降低企业的财务管理成本，提高资源利用效率。
1.集中管理模式。
即将集团内所有子公司的财务管理工作集中到一个中心来统一管理，财务共享服务中心将集团内所有子公司的财务工作纳入统一的管理框架，通过统一的管理制度和流程进行管理。
关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考
关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考国有企业集团财务共享服务中心的建设对于提高企业财务管理水平、降低运营成本、优化资源配置具有重要意义。
本文将就国有企业集团财务共享服务中心的建设提出以下几点思考。
国有企业集团财务共享服务中心的建设需要从战略高度进行规划。
国有企业集团财务共享服务中心的建设涉及到多个层面的战略问题，包括组织架构、人员配置、信息系统等。
需要从集团层面统筹规划，确定发展目标和发展方向，确保各项工作有序开展。
在国有企业集团财务共享服务中心的建设过程中，需要注重人才培养。
财务共享服务中心的建设需要一支高素质的团队，他们不仅要具备财务管理方面的专业知识，还需要具备较强的沟通能力和协作能力。
在建设过程中，需要加强对财务人才的培养和引进，通过培训和学习，提高他们的综合素质。
国有企业集团财务共享服务中心的建设需要注重信息系统的建设和应用。
信息系统是财务共享服务的基础设施，它不仅能够提高财务管理的效率和准确性，还能够为企业的决策提供可靠的数据支持。
在建设过程中，需要注重信息系统的建设和应用，不断完善和创新，提高财务管理的效果。
国有企业集团财务共享服务中心的建设还需要注重风险管理。
财务共享服务中心涉及到多个企业的财务信息，如果没有有效的风险管理措施，可能会导致信息泄露、财务欺诈等问题。
在建设过程中，需要建立完善的风险管理制度，加强对财务信息的保护和监管，确保财务共享服务的安全性。
国有企业集团财务共享服务中心的建设需要注重成果评估和改进。
通过对财务共享服务中心的成果进行评估，可以发现存在的问题和不足之处，为进一步改进提供依据。
在建设过程中，需要建立有效的评估机制，定期对财务共享服务中心的工作进行评估，并据此进行改进，提高财务共享服务的效果。
国有企业集团财务共享服务中心的建设是一个复杂而重要的工作，需要从战略高度进行规划，注重人才培养，加强信息系统建设和应用，注重风险管理，以及注重成果评估和改进。
只有在这些方面全面考虑和做好工作，才能够确保财务共享服务的顺利开展。
浅谈国有企业财务共享中心建设存在的问题及对策
浅谈国有企业财务共享中心建设存在的问题及对策随着我国经济的不断发展，国有企业的数量越来越多，其财务管理面临着越来越大的挑战。
为了更好地提高国有企业的财务管理水平，很多企业开始建设财务共享中心。
在建设过程中，一些问题和困难也随之而来。
本文将从国有企业财务共享中心的建设问题出发，探讨其存在的问题及对策。
1. 缺乏整体规划：很多国有企业在建设财务共享中心时，缺乏整体规划，导致后期的运营成本和效率无法达到预期目标。
2. 组织结构调整难度大：在建设财务共享中心的过程中，需要对原有的组织结构进行调整，而这往往会遇到很大的阻力。
3. 人员流动性大：在建设财务共享中心时，人员流动性大是一大难题，因为新的共享中心需要一批专业的财务人员来支持运营。
4. 信息系统集成难度大：不同的企业往往采用不同的财务信息系统，如何进行集成，是一个很大的问题。
5. 风险管理困难：在全国范围内建设财务共享中心，会面临着不同地区、不同行业的风险管理问题，这也是一个亟待解决的问题。
二、国有企业财务共享中心建设对策1. 加强规划：在建设财务共享中心之前，需要对整个计划进行充分的规划，包括组织架构、信息系统集成、风险管理等方面的规划。
2. 推动组织结构调整：虽然组织结构调整很困难，但是必须推动。
对于那些不愿意改变的人员，可以进行培训和转岗，以适应新的共享中心。
3. 加强人员培训：在建设财务共享中心的过程中，需要加强对专业财务人员的培训，提高其水平和素质。
4. 加强信息系统集成：在建设财务共享中心时，应该加强信息系统集成的工作，通过技术手段实现不同系统之间的无缝连接。
5. 加强风险管理：建设财务共享中心需要加强风险管理，特别是在不同地区和行业上的风险管理，可以采取保险和风险分散的方式来解决此问题。
在国有企业财务共享中心建设的过程中，会遇到很多问题和困难，但只要我们审时度势、紧跟时代的脚步，加强规划和管理，相信这些问题都是可以克服的。
财务共享中心的建设，不仅可以为国有企业带来更高效的财务管理，也可以为整个国家的财务管理水平提高作出贡献。
关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考
ACCOUNTING LEARNING63关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考刘宏伟 中核北方铀业有限公司摘要：当前，随着市场经济的不断发展，一些经营质态优良的国有企业也获得了良好的发展机遇，在一些国企经营规模不断扩大的同时，财务管理工作也面临了越来越大的压力，因此，国有企业寻找到一种更加有效的方式来提升财务管理效能，也是国有企业财务管理工作提质增效的重要方面。
而在一些集团化的国有企业中，通过构建集团财务共享服务中心，将企业相关方面要素有效进行整合，从而进一步提升企业财务管理效率，促进国有企业财务管理活动更加趋于有序化和有效化。
本文主要站在某国有大型铀矿冶炼企业的角度对此展开论述。
关键词：国有企业；财务共享服务中心；概述；途径对于任何企业而言，财务管理都是内部管理的重要环节，做好财务管理工作，不仅对于企业经济效益起到一定的保障作用，也能够推动企业内部管理更加趋于规范化和有序化。
对于国有企业也是如此，并且由于国有企业是我国社会主义经济的重要组成部分，对于国家经济发展和民生工程都有重要影响，因此，国有企业做好财务管理工作也显得更加意义重大。
但是目前随着一些优质国有企业经营规模的不断扩大，在财务管理方面也面临日益明显的效率提升压力，而而在一些集团化的国有企业中，通过构建集团财务共享服务中心，将企业相关方面要素有效进行整合，使国有企业集团财务管理工作效率能够有所提升，是当前很多国有企业应当关注的重点。
一、国有企业集团财务共享服务中心概述所谓财务共享服务，就是在一些集团化运作的国有企业中，将企业内部所有所具有的性质相同的业务进行分离，再将其整合，从而形成一个新的业务单元，并建立起相应的业务流程和规则，对一些财务管理工作进行处理，从而实现为整个集团提供集约化式的财务服务。
国有企业集团财务共享中心就是以财务共享服务为主要内容的专门机构，也是财务共享服务理念的载体，其主要职能就是将企业集团中所包含企业的共同性质的财务业务进行集中，然后在共享服务中心进行统一处理，并根据“会计工厂化”的方式，使得相关涉财业务的处理能够更加规范化、有序化。
国有企业财务共享服务中心建设思考
国有企业财务共享服务中心建设思考随着国有企业改革发展的步伐不断加快，企业之间的协同合作和资源共享成为了关键。
在这种大背景下，国有企业财务共享服务中心便应运而生。
财务共享服务中心是指将企业内部不同子公司的财务业务进行集中管理和服务的机构，旨在实现资源共享、成本节约、提高效率，并提升企业整体的竞争力。
今天，我们将探讨国有企业财务共享服务中心的建设思考。
一、建设目标和意义1.1 建设目标国有企业财务共享服务中心的建设目标应当是为企业提供高效、精准的财务服务，并实现资源的最优配置和利用。
通过集中化管理和服务，提高财务业务的运营效率和质量，降低业务处理成本，实现企业财务管理的标准化和信息化，提升企业的核心竞争力。
1.2 建设意义国有企业财务共享服务中心的建设意义主要有以下几个方面：（1）资源共享：不同子公司的财务资源进行集中管理，缩减重复建设和投入，实现财务资源的最优配置和利用；（2）成本节约：通过共享服务中心集中处理财务业务，降低业务处理成本，提高效率；（3）提高效率：集中处理各项财务业务，提高业务处理效率、减少错误率，缩短财务结算周期；（4）企业整体竞争力提升：通过财务共享服务中心的建设，提升企业整体的竞争力，减少内耗，提高经营效益。
二、建设内容和方案2.1 建设内容国有企业财务共享服务中心的建设内容主要包括以下几个方面：（1）财务业务处理与运营：包括各类财务凭证的录入、审核、统计、报表输出等；（2）财务信息共享与管理：建立全面的财务信息管理系统，包括会计核算、财务分析、经营预测等；（3）财务风险控制与内部审计：建立健全的财务风险控制机制和内部审计制度，确保企业资金安全和财务稳健；（4）财务人力资源管理：包括财务人员的招聘、培训、绩效管理等。
2.2 建设方案国有企业财务共享服务中心的建设方案需要充分考虑企业的实际情况和发展需求，可以参照以下建设方案：（1）明确组织架构：建立财务共享服务中心的组织架构和人员编制，明确各部门的职责和权限；（2）建立信息化平台：构建财务信息化平台，实现各子公司财务系统的信息共享和集中管理；（3）制定管理制度：建立财务共享服务中心的管理制度和流程，确保财务管理的规范化和标准化；（4）建立业务模式：确定财务共享服务中心的业务模式和服务范围，明确服务对象和服务内容。
关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考
关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考国有企业集团财务共享服务中心建设对于促进国有企业发展、提高财务管理水平具有重要意义。
本文将围绕国有企业集团财务共享服务中心的建设思路展开探讨，包括建设目标、关键环节、问题与对策等方面，旨在提供一些建设性的思考。
一、建设目标国有企业集团财务共享服务中心的建设目标主要包括以下几个方面：1. 提高财务管理水平。
通过集中管理和资源共享，提高国有企业集团的财务管理水平，提升财务决策的科学性和准确性，为企业发展提供有力支持。
2. 优化资源配置。
通过集中管理和统一规划，实现资源的合理配置和利用，提高集团内各子企业的综合效益，提升整个集团的竞争力。
3. 提高服务效率。
集中管理各子企业的财务事务，实现流程标准化和信息共享，提高财务服务的效率和质量。
4. 实现风险控制。
通过建立集团级的风险管理机制，实现对子企业的风险评估和控制，做好风险预警与防范工作。
二、关键环节实现国有企业集团财务共享服务中心建设的关键环节主要涉及以下几个方面：1. 组织机构建设。
建立集团级的财务共享服务中心，明确其职责和权限，制定人员配置和管理制度，形成健全的组织架构。
2. 信息系统建设。
建立财务共享服务中心的信息系统，实现不同子企业的财务数据共享和交换，确保信息的安全和准确性。
3. 流程规范化。
建立标准化的财务流程和审批制度，优化业务流程，提高工作效率和质量。
4. 人才培养和激励。
培养和引进财务人才，提高财务人员的专业素质和业务水平，激励人员积极性和创造性。
5. 风险防范与控制。
建立风险评估和控制机制，预防和化解财务风险，提高财务管理的稳定性和可控性。
三、问题与对策在国有企业集团财务共享服务中心建设过程中，可能会暴露一些问题，需要针对性地采取一些对策：1. 组织协同不畅。
因为集团内各子企业可能存在利益冲突和业务差异，导致在共享服务中心建设中存在组织协同不畅的问题。
需要制定明确的组织机构和协同机制，加强集团内部的沟通和协作。
关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考
关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考国有企业集团财务共享服务中心的建设是推动国有企业财务管理现代化的重要举措。
随着我国经济的发展和国有企业改革的深化，国有企业集团财务管理面临许多挑战和问题，如财务数据孤岛、信息传递不畅、决策效率低下等。
而建设财务共享服务中心可以有效地解决这些问题，提升国有企业财务管理的效率和水平。
国有企业集团财务共享服务中心可以实现财务数据的集中管理和共享。
目前，许多国有企业集团的财务数据存在分散、冗余的情况，导致数据管理困难、决策效率低下。
通过建设财务共享服务中心，可以将财务数据集中存储和管理，实现数据的共享和共用。
这样，财务部门可以更加方便地获取和分析相关数据，提高财务决策的准确性和迅速性。
财务共享服务中心可以实现财务信息的快速传递和共享。
目前，一些国有企业集团内部存在信息传递不畅、沟通不畅的问题，造成决策延迟和效率低下。
通过建设财务共享服务中心，可以建立统一的信息平台和流程，实现财务信息的快速传递和共享。
这样，财务部门可以更加及时地将财务信息传递给相关部门和人员，促进信息的流通和共享，提高决策效率和协同工作能力。
财务共享服务中心可以提高国有企业集团财务管理的效率和水平。
目前，国有企业集团财务管理面临着许多挑战，如财务流程不规范、内部控制不完善等。
通过建设财务共享服务中心，可以提高财务管理的规范性和标准化程度，使财务流程更加顺畅和高效。
财务共享服务中心可以提供专业化的财务管理服务，为国有企业集团提供更加精细化、全面化的财务管理支持，提升财务管理的水平和能力。
财务共享服务中心的建设需要重视人才培养和组织机制创新。
建设财务共享服务中心需要有一支高素质的财务人才队伍，能够熟练操作财务系统、掌握财务管理知识和技能，能够适应财务共享服务中心快速变化的工作要求。
建设财务共享服务中心也需要创新组织机制，构建协同工作的团队和创新的管理模式，提高团队的协同工作能力和创新能力。
只有这样，才能有效促进国有企业集团财务共享服务中心建设的顺利进行。
浅谈国有企业财务共享中心建设存在的问题及对策
浅谈国有企业财务共享中心建设存在的问题及对策一、问题分析1. 人才短缺国有企业财务共享中心的专业要求较高，需要一批具有财务和管理专业背景的人才进行支撑，但当前我国对这方面的培养力度还不够，导致这方面的人才短缺，影响了财务共享中心的建设和发展。
2. 信息系统不完善国有企业内部信息系统繁多、多样，不同部门之间信息的整合和共享存在一定的困难，这对财务共享中心的建设提出了不小的挑战。
3. 经验不足国有企业的财务共享中心建设相对较新，缺乏相应的经验和标准，导致在实际操作中出现了一些问题，例如流程不畅、效率低下等。
二、对策建议1. 加大人才培养力度针对人才短缺的问题，国有企业应该加大对于财务和管理专业人才的培养力度，提高人才的专业水平和综合素质，保证财务共享中心的正常运转。
3. 借鉴经验国有企业可以借鉴其他企业或国外企业的经验和做法，积极吸纳先进的管理理念和技术手段，不断完善财务共享中心的建设和运营模式，提高管理水平和效率。
4. 加强内部沟通与合作国有企业内部各部门之间应加强沟通和合作，形成积极健康的协同机制，保证财务共享中心能够顺利运转并发挥积极作用。
5. 建立绩效评估机制国有企业可以建立绩效评估机制，设立相应的激励和约束措施，鼓励各部门积极配合和支持财务共享中心的工作，提高整体运营效率。
结语国有企业财务共享中心的建设是一个艰巨的任务，面临着诸多问题和挑战。
但是只要国有企业足够重视，采取切实可行的对策措施，相信在不久的将来，财务共享中心将会成为国有企业管理的一张新名片，带来更大的效益和发展空间。
希望各位管理者和决策者们能够重视这一问题，加大对财务共享中心建设的支持力度，为国有企业的发展注入新的动力。
关于财务共享服务中心建设的思考
关于财务共享服务中心建设的思考财务共享服务中心是一个旨在为企业提供全面的财务管理服务的平台，其建设可以带来多重的好处。
首先，它可以为企业节约成本，提高效率，增强财务数据的准确性。
其次，它可以为企业提供专业的财务管理服务，使企业能够更好地管理财务风险，促进企业的健康发展。
本文将从以下几个方面来探讨财务共享服务中心建设的思考。
1.市场需求随着市场竞争的加剧，企业的经营状况也越来越复杂，对财务管理的要求也越来越高。
建立财务共享服务中心能够提高企业的财务管理水平，满足市场对企业财务数据精度、时效性以及管理深度的要求。
2.节约成本建设财务共享服务中心可以把企业各部门的财务管理集中起来，避免重复建设，同时实现资源的共享，从而降低财务管理的成本。
3.提高效率通过建设财务共享服务中心，将企业的财务管理流程协调整合，避免了信息孤岛和沟通闭塞的局面，从而提高企业财务管理效率。
4.加强管理财务共享服务中心能够为企业提供专业的财务管理服务，深入挖掘企业财务数据的内在价值，为企业决策提供强有力的支持，从而加强企业的管理能力。
5.提高财务数据准确性通过财务共享服务中心建设，能够避免由于逐级传递造成的误差，提高财务数据的准确性，为企业的财务管理提供坚实的基础。
1.制定实施方案财务共享服务中心建设需要明确建设目标、范围、成员、任务、职责、流程、技术和评估等，制定合理的实施方案，在实践中逐步完善和提升。
2.优化业务流程要优化企业各项财务管理业务流程，保证整个流程的合理性、高效性和可追溯性，使各环节之间无缝连接，杜绝信息孤岛和沟通闭塞的现象。
3.整合系统资源4.人才培养对于财务共享服务中心的成员来说，需要进行全面、系统的培训，提高其财务专业知识和技能，了解企业各项业务流程和信息系统技术，以便更好地完成任务。
1.充分意识到共享的重要性财务共享服务中心建设要被全企业所认识到和接受，建设者需要充分意识到和体现共享的重要性，在企业内部进行科学的宣传和推广，让共享的理念深入人心。
浅谈国有企业财务共享中心建设存在的问题及对策
浅谈国有企业财务共享中心建设存在的问题及对策随着经济全球化的深入发展和企业规模的不断扩大，许多国有企业纷纷成立财务共享中心来统一管理企业的财务活动，提高财务效率和降低成本。
财务共享中心的建设与运营中也存在着一些问题，影响着企业的发展。
本文将结合实际情况，浅谈国有企业财务共享中心建设存在的问题及对策。
一、存在的问题1. 组织架构不清晰许多国有企业在建设财务共享中心时，由于对组织架构不够清晰，导致财务共享中心的职责和权限不明确，常常发生协同合作不畅、决策推进缓慢等问题。
2. 数据集成困难国有企业的业务涉及面广泛，数据集成成为了财务共享中心的一大难题。
不同业务部门的数据来源和格式不一致，导致数据无法有效整合和利用。
3. 人员素质不高由于财务共享中心的工作需要综合运用财务、信息技术等知识，而许多国有企业的员工素质和技能不够高，无法满足财务共享中心的高要求。
4. 管理制度不完善国有企业财务共享中心的管理制度多为传统的体制化管理模式，无法有效适应现代化的企业管理需求，导致运营效率低下，无法与时俱进。
5. 技术设备不足财务共享中心需要依赖先进的信息技术设备来支持日常的工作运作，但许多国有企业在技术设备方面投入不足，导致财务共享中心的运行效率不高。
二、对策建议1. 加强组织架构建设国有企业在建设财务共享中心时应该做到组织架构清晰明了，明确各部门的职责和权限，建立合理的流程和制度，确保工作的顺畅进行。
2. 加强数据整合国有企业在财务共享中心建设过程中，需要加强各个业务部门之间数据的整合和共享，建立统一的数据管理平台，提高数据利用效率。
3. 提高人员素质国有企业应该加大对员工的培训力度，提高员工的综合素质和专业技能水平，保证财务共享中心的正常运作和发展。
国有企业财务共享中心的建设存在着一些问题，但只要加强组织架构建设、加强数据整合、提高人员素质、完善管理制度和加强技术设备投入等对策措施，就可以更好地解决这些问题，推动财务共享中心的发展，为企业的发展做出积极的贡献。
关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考
关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考国有企业集团财务共享服务中心的建设是国有企业改革的重要举措之一。
建设财务共享服务中心旨在实现国有企业财务职能的集中化、标准化和高效化，提供优质、高效的财务服务，提升国有企业的核心竞争力。
下面将对国有企业集团财务共享服务中心建设进行思考。
国有企业集团财务共享服务中心能够实现财务职能的集中化管理。
传统的国有企业财务管理存在着财务流程长、数据信息孤岛等问题，财务部门之间缺乏有效的协同与合作。
建设财务共享服务中心可以将各个分散的财务部门整合，实现财务职能的集中管理，避免资源的浪费和重复建设。
财务共享服务中心的建设可以实现财务流程的标准化。
国有企业集团下的各个子企业财务流程存在着较大的差异，缺乏统一的标准和规范。
财务共享服务中心可以通过制定相应的标准流程和规范，引导各个子企业按照统一的标准进行财务操作，避免因为不同的财务处理方式而带来的问题和混乱。
财务共享服务中心的建设可以实现财务数据的共享和分析。
各个子企业的财务数据反映了企业经营状况和财务情况，但由于数据孤岛和信息封闭等问题，无法进行有效的整合和分析。
财务共享服务中心可以集中管理各个子企业的财务数据，实现数据的共享和分析，为集团层面的决策提供准确可靠的数据支持。
第四，财务共享服务中心的建设可以提高财务服务的效率和质量。
传统的国有企业财务服务存在着反应慢、审核不严格等问题，难以满足企业快速发展的需求。
财务共享服务中心可以通过引入先进的财务管理技术和系统，提高财务处理的自动化程度和效率，同时通过建立严格的财务审核机制，提升财务服务的质量和准确性。
但在建设国有企业集团财务共享服务中心的过程中，也会面临一些挑战。
需要克服各个子企业的利益冲突和分歧，确保每个子企业能够主动配合和参与财务共享服务中心的建设。
需要解决数据的安全和隐私保护问题，确保财务数据的安全可靠。
建设财务共享服务中心也需要大量的人力和物力投入，需要集团层面做好资源的统筹和配置。
国有企业财务共享服务中心建设思考
国有企业财务共享服务中心建设思考近年来，国有企业财务共享服务中心逐渐受到重视，成为国有企业财务管理体系建设的重要组成部分。
建设一个高效、专业的国有企业财务共享服务中心至关重要。
本文将从建设思考的角度，探讨国有企业财务共享服务中心的建设问题。
一、建设背景国有企业是国家经济命脉的重要组成部分，其财务管理对国家经济的稳健发展起着至关重要的作用。
目前国有企业财务管理存在着诸多问题，如财务业务分散、信息不透明、效率低下等。
为解决这些问题，提高国有企业财务管理水平，建设一个高效的财务共享服务中心成为当务之急。
二、建设目标1. 提高效率通过共享服务中心的建设，国有企业可以将分散的财务业务集中管理，提高办事效率，降低成本，实现资源的最大化利用。
2. 优化财务管理共享服务中心可以整合国有企业的财务信息，统一财务数据，优化财务管理流程，提高决策效率，提升财务管理水平。
3. 提升服务质量建设共享服务中心可以将各级国有企业的财务人员统一培训，提高专业水平，为企业提供更加专业、精准的财务服务，提升服务质量。
4. 促进信息共享共享服务中心的建设可以促进国有企业之间的信息共享与交流，提高企业间的合作与协同效率，推动国有企业的共同发展。
三、建设思路1. 确立中心定位需要明确共享服务中心的定位，确定其服务范围与服务内容。
主要包括：财务核算、税务管理、内部控制、信息系统、财务培训等。
2. 优化组织架构共享服务中心需要建立合理的组织结构，明确各岗位职责和权限，确保工作的顺利开展。
还需要建立人力资源管理制度，吸引、培养、留住财务人才。
3. 制定管理制度建设共享服务中心需要建立科学的管理制度，包括审批流程、业务流程、管理规范等。
还需要建立财务信息系统，实现数据的共享和交换。
4. 加强培训和学习共享服务中心的建设需要加强财务人员的培训和学习，提高其财务专业知识和技能，适应企业发展的需要。
5. 推动信息化建设共享服务中心需要加强信息技术的应用，实现财务信息的集中管理和共享，提高办事效率和服务质量。
关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考
关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考国有企业集团财务共享服务中心的建设是提高企业财务管理水平、提升财务服务效能的重要举措。
通过集中资源、整合优势、优化流程，可以实现集团财务业务的标准化、规范化、专业化，并为集团公司提供更高质量的财务服务，推动财务体系的现代化建设。
国有企业集团财务共享服务中心的建设需要明确的目标和定位。
要明确共享服务中心的职责和功能，确保其在财务管理、资金运营、投资融资等方面承担起集团公司的核心任务。
可以依据集团公司的发展规划和业务布局，确定共享服务中心的服务范围和服务内容，同时要确保其与集团公司的其他部门和子公司之间形成互补和协同。
国有企业集团财务共享服务中心的建设需要合理的组织架构和人员配置。
要根据集团公司的规模和业务需求，设计适合共享服务中心的组织结构，并明确各岗位的职责和权限。
要建立一支专业化、高效率的团队，拥有扎实的财务知识和丰富的实践经验，能够熟悉、掌握集团公司的业务特点，提供全面、准确、及时的财务服务。
国有企业集团财务共享服务中心的建设需要完善的信息系统和技术支持。
要建立和完善财务信息系统，实现数据的集中化、标准化和共享化，提高财务数据的准确性和可靠性，同时提高业务处理的效率和灵活性。
要重视信息技术的创新和应用，加强对财务管理软件和工具的研发和使用，提升财务管理的科技含量和智能化水平。
国有企业集团财务共享服务中心的建设需要有效的管理和监督机制。
要建立健全的内部控制制度和风险防范机制，确保共享服务中心的业务运作规范、安全和可持续发展。
要加强对共享服务中心的监督和评估，通过定期的财务审计和绩效评估，检测和发现问题，及时采取纠正措施，确保财务服务的质量和效果。
浅谈国有企业财务共享中心建设存在的问题及对策
浅谈国有企业财务共享中心建设存在的问题及对策随着国有企业改革的深入，财务共享中心的建设越来越受到关注。
财务共享中心可以提高企业财务管理的效率和质量，实现企业财务数字化转型，降低企业成本，提高企业核心竞争力。
但是，在国有企业财务共享中心建设的过程中，也存在一些问题，需要引起相关部门和企业的重视和解决。
一、人员培训问题国有企业财务共享中心建设需要高素质、专业化的人才。
但是，由于国有企业在过去的财务管理中注重内部人事调动和重视工龄，导致财务人才普遍缺乏优秀的国际化实战经验和综合素质，难以适应财务共享中心的专业化要求。
因此，企业应该加强财务人员的培训，提高财务人员的专业素质和业务水平，确保财务共享中心的正常运转。
二、数据共享问题财务共享需要共享企业的核心数据，涉及到企业的财务、人力资源、采购、物流等多个方面的数据，需要确保数据的准确性、保密性和完整性，避免数据泄露和不完整的问题。
因此，企业在建设财务共享中心时，需要制定数据共享的规范和标准，加强对数据共享的安全控制和管理，加强对外部合作伙伴的监管，确保数据的安全共享。
三、系统集成问题财务共享中心需要整合企业内部的各个业务部门，需要与企业的ERP、MIS系统进行集成，加强与各个部门的协作。
但由于企业的ERP、MIS系统往往来自不同的供应商，采用不同的系统架构和技术标准，导致系统集成难度加大，需要付出较高的费用和风险。
因此，企业在建设财务共享中心时，需要考虑ERP、MIS系统的通用性和互换性，保证财务共享系统与各个业务系统之间的顺畅沟通与协调。
四、成本控制问题财务共享中心建设需要高成本的投入，包括系统软件、硬件设备、人员薪酬等方面的支出。
如果财务共享中心建设成本控制不当，将会对企业的财务状况产生不利影响。
因此，企业在建设财务共享中心时，需要根据财务共享中心的盈利能力做出合理的投资决策，并加强成本的预算和控制，保证财务共享中心能够持续运转且创造效益。
综上所述，国有企业财务共享中心建设需要解决的问题很多，需要企业在规划和建设过程中要有全面的考虑，保证财务共享中心的高效运营。
浅谈国有企业财务共享中心建设存在的问题及对策
浅谈国有企业财务共享中心建设存在的问题及对策
国有企业财务共享中心是指国有企业在财务管理方面集中建设的一个中央化机构，旨
在提高国有企业财务管理的专业化水平和效率。
在实际建设过程中，国有企业财务共享中
心面临一些问题，需要采取相应的对策。
国有企业财务共享中心建设过程中存在的问题是组织架构不完善。
在一些国有企业财
务共享中心中，组织架构设计不够科学合理，职责划分不清。
这会导致工作分工不明确，
工作内容冗杂，工作效率低下。
解决这个问题的对策是优化组织结构，明确各个岗位的职
责和权限，提高工作效率。
国有企业财务共享中心建设中存在的问题是信息共享不畅。
在一些国有企业财务共享
中心中，由于信息系统不统一、数据标准不一致等原因，导致各个部门之间的信息共享不畅，无法进行高效的沟通和合作。
解决这个问题的对策是建立统一的信息系统，制定统一
的数据标准，加强信息共享和交流，提高工作效率和协同能力。
国有企业财务共享中心建设中存在的问题是人才储备不足。
在一些国有企业财务共享
中心中，由于缺乏专业人才，导致财务管理水平不高，无法满足企业的发展需求。
解决这
个问题的对策是加强人才储备，通过培训、引进等方式提高人才的专业素质，提高财务管
理的水平。
国有企业财务共享中心建设中存在的问题还包括信息安全风险和内部控制不完善。
由
于财务共享中心涉及大量的企业财务数据和敏感信息，信息安全风险成为一个重要的问题。
解决这个问题的对策是加强信息安全管理，建立健全的信息安全体系，加强对内部人员的
权限管理和监控，保护企业财务数据的安全。
浅谈国有企业财务共享中心建设存在的问题及对策
浅谈国有企业财务共享中心建设存在的问题及对策国有企业是我国国民经济中的重要组成部分。
随着国有企业的发展壮大，越来越多的企业开始建立财务共享中心以提高财务管理的效率和质量。
然而，在建设过程中也出现了一系列问题。
本文将探讨国有企业财务共享中心建设的存在问题，并提出对策。
一、存在问题1. 建设意义不明确在建设财务共享中心时，一些企业缺乏对建设意义的明确认识，盲目跟风、随意建设。
既浪费了企业的宝贵资源，又没有起到提高财务效率的作用。
财务共享中心的建设需要有明确的目标和意义。
2. 人才短缺财务共享中心需要专业人才作为支撑，但往往出现人才流失或者是无法招聘到适合的人才的情况。
这也导致企业在共享中心中无法充分发挥作用。
3. 对现有财务流程的改变不够彻底财务共享中心建成后，一些企业没有充分利用各项先进技术，对现有的财务流程进行彻底改变，忽视了流程的规范化和标准化。
这样会使整个财务共享中心的建设效果大打折扣。
4. 管理层面存在问题有些企业虽然建有财务共享中心，但由于管理层面的缺陷，从而导致协同合作的问题。
管理层需要充分了解共享中心的建设意义，有效地协调各部门之间的关系，提高工作效率。
二、对策企业在建设财务共享中心前，需要充分考虑建设意义，明确目标和要求。
同时，企业管理层也需要明确财务共享中心的定位和作用，充分协调各部门的关系，使共享中心能够真正达到合作共享的效果。
企业需要充分重视人才的培养和引进，并且要注重内部员工技术水平的提升，为企业的共享中心建设提供充分的人才支撑。
3. 充分利用先进技术4. 优化管理体制企业管理层需要优化整个体制，加强对财务共享中心的领导和协调作用。
管理层需要有效地协调各部门和组织之间的协同合作，加强对财务共享中心的监管，确保共享中心的合理运作。
总之，国有企业财务共享中心建设需要一个稳健而又重视细节的指导方针，只有建设好一个优秀的财务共享中心，才能更好地提高财务管理质量和效率，从而实现企业的发展壮大。
论关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考
论关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考阳云帆摘要：当前，我国国民经济发展水平得到了快速的提升。
在此背景下，国有企业作为国民经济中的支柱产业，也得到了广泛关注。
要想促进国有企业的可持续发展，财务管理工作是其中的重要内容，企业必须确保资金顺利流通，有效规划企业的资金投入情况，从而提升其经济效益。
为此，国有企业加快了财务共享服务中心的建设速度。
基于此，本文从财务共享服务的概述以及构建财务共享服务中心的意义下手，对现阶段国有企业财务共享服务中心建设中存在的问题以及具体的对策进行了深入的研究，以期为国有企业的相关财务工作提供参考。
关键词：国有企业;财务共享服务中心;问题;策略财务管理是企业管理中的重要内容，财务管理工作的好与坏，不仅在很大程度上影响着企业的经济效益，对于企业内部的规范、有序管理也有着直接的影响。
尤其是国有企业是我国的支柱产业，在我国的经济发展和民生工程建设中都发挥着重要的作用，因此，切实做好企业的财务管理工作具有至关重要的意义，国有企业必须将财务共享服务中心的构建重视起来，以此实现内部资源的有效整合，推动企业财务管理工作的有效开展。
一、财务共享服务概述“财务共享服务”这一名词，并非起源于我国，是在经济全球化的背景下逐渐转变而来，并随着近几年我国经济的不断发展而得到了全面的普及。
深究财务共享服务这一理念，主要指的是企业需要对旗下子公司的业务进行适当的分离与整合，以此来使企业的业务性质相同;而整合后所形成的新的业务单元，就需要通过相应的业务处理来为企业提供专项服务[1]。
通过对财务共享服务的实际应用可以发现，具有以下优势：①有利于减少企业的经营成本;②在一定程度上优化企业的资源配置;③系统、专业的分配和处理不同分公司的业务;④缩减财务工作的流程，确保财务工作的效率和质量。
二、国有企业构建财务共享服务中心的意义（一）有利于解决各子公司财务资源差异的情况现阶段，大多数的国有企业都设有多个子公司或分支机构，用来推进不同的业务工作。
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革。这是财务共享对企业管理模式变革产生示范效应的体现。 集团独立的职能部门，与原财务部门处于同一行政管理级别，
三、步步为营，稳扎稳打，搭建财务共享服务中心平台
统一受集团总会计师的直接领导；二是在现有财务部门下设一
财务共享是基于统一的系统平台、会计核算体系及操作流 个中心，隶属于财务部门。笔者建议采取第一种组织形式，基于
本、提高服务质量。财务共享是共享服务理念在财务领域的推
二、协同共赢，共享服务实现企业集团的财务价值创造
广和应用，它秉承了共享服务的协议性、服务性、技术性、规模
（1）从会计核算向财务管理职能转型，实现财务业务一体
性、统一性、以及专业性的特点。它是一种将“分散”于集团所属 化。在财务共享模式下，将各企业基础性财务事务交给财务共
业的财务文化整合，使集团统一规范和标准执行的管控难度加 即使新增分子公司，也无需增加人员；另一方面，可以降低用工
86 企业导报 2013 年第 20 期
金融财会
要求，如同工业化流水线，各环节工作都较单一明确且可量化， 准，节约人工成本；三是应选择薪酬水平较低地区作为中心基
既能保证流程操作的准确性和可靠性，也有助于绩效考核。这 地。
企业某些具有同质性的业务分离出来，整合到一个新的业务单 不败之地。因此，作为依附于企业而存在的财务必须选择更加
元，并采用相同的运作模式、业务流程和规则进行处理，为整个 积极有效的管理服务模式，才能适应集团的发展要求。财务共
集团提供某种专项服务，其目的是提高效率、创造价值、节约成 享服务恰恰顺应了国有企业集团经营方式转型的需求。
各企业中的具有同质性、易于标准化的财务业务集中到共享服 享服务中心处理，在客观上为财务会计与管理会计的分离创造
务中心统一处理，并按照“会计工厂化”运作方式对业务财务处 了条件，而这种分离正是集团发展对财务转型的要求，也是财
理进行流程再造和标准化，以达到降低成本、改进服务质量、提 务管理发展的必然趋势。同时，也使企业一部分财务人员从日
是财务共享具有成本和竞争优势的原因所在。（4）财务共享模
（三）中心的定位
式的推行不仅可以改变传统的财务运作模式，同时也将影响和
财务共享服务中心的定位包括两层含义：一方面是指中心
改变集团其他职能部门的工作习惯与方式，如人力资源、市场 在集团总部组织架构中的定位；另一方面是指中心的职能定
营销与集中采购等，有可能带来整个集团运营模式的深度变 位。在集团总部组织架构中的定位有两种组织形式：一是作为
金融财会
关于国有企业集团 财务共享服务中心建设的思考
杨柏贞
（中国西电集团公司，陕西 西安 710075）
【摘 要】随着企业集团规模日益扩大、业务类型不断增加，各企业都有自己独立的财务机构使财务人员与管理成本快速膨 胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务困难加大。如何发挥集团的协同效应，已成为管理层 必须考虑的问题。在这个背景下，财务共享模式受到了关注，并开始应用于企业的实践。本文针对企业集团的规模特点和发展趋 势，提出国有企业集团财务共享服务管理模式，并着重分析财务共享服务在我国的环境因素、管控模式、构建策略以及发展对策等 关键问题。
升业务处理效率、控制经营风险为目的的财务管理模式。
常会计事务中解脱出来，把主要精力转向更有价值、更富有挑
一、战略转型，实施财务共享是国有企业集团发展的必然 战性和创造性的与业务紧密结合的财务分析工作。通过实际参
趋势
与经营活动、业务预算管理及绩效考核，实现财务与业务无缝
目前，财务共享管理模式正在一些大型国有企业集团悄然 对接，既促进企业核心竞争力的提升和战略发展的有效实施，
能力和核心竞争能力；二是适应集团战略发展的需要。为促进 时，也有效地控制了企业经营。这是财务共享服务在强化集团
集团战略发展目标的实现，就必然要求掌握着企业经营状况核 控制功能方面的重要体现。（3）在未实现共享服务之前，各企业
心数据，并具有专业服务技能的财务部门承担起“战略家、管控 均有独立的财务机构，要求每个财务人员熟练掌握所分管业务
【关键词】企业集团；财务共享服务；创新
共享服务于 20 世纪 80 年代首创于美国福特公司，90 年代 大；四是新增分子公司需要设立独立的财务机构，不仅使财务
开始在欧美国家推广应用，具有代表性的如通用电气、惠普等 整体运营成本增加，而且使集团财务信息合并集成效率和质量
跨国公司。进入 21 世纪共享服务的发展步伐加快，到 2003 年， 难以获得持续有效的提升。由此可见，宏观经济发展态势与竞
已有 86%的世界 500 强企业建设并实施了共享服务中心。近几 争环境的变化是触发企业转型的原动力。从长远来看，国有企
年“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，有力地推动了共 业集团不仅要注重“量”的发展，更应转向“质”的提升，只有获
享服务思想和技术在中国的传播。共享服务是指将集团所属各 得可持续发展的核心竞争能力，才能在世界经济的浪潮中立于
家、推动者、运营者”的角色，为企业提供有效的运营和决策支 涉及的相关政策与法规，把握业务流程各个环节的内部控制要
持服务；三是对集团财务服务效率和质量提升的要求。由于集 求，并能独立完成账务处理、报告与分析工作，对人员的综合素
团所属的分子公司层级多、数量多，地域分布广，加之新并购企 质要求较高。而在财务共享模式下，一方面，可以缩减人头数，
观经济环境和市场竞争日趋复杂和多变，使集团管控难度加大 方式使流程梳理必然涉及对前端业务流程的整合和再造，从而
的同时经营风险也在上升，因此客观上要求集团必须改变经营 使经营风险的控制点前移。不但可以促进“制度流程化、流程系
方式，由“做大做强”向“做强做优”转变，以提升企业的抗风险 统化、系统标准化”的实现，而且在工作效率和质量提升的同
兴起。其推动力主要来自三个方面：一是转变经营方式，提升核 又使财务在支持企业核心力的要求。近几年来，随着国有企业集团对内投资规模 中提供的专业化服务更具有科学性和操作性。这是共享服务促
加大、对外“收购兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面对的宏 进财务管理职能转型的必然结果。（2）采用“会计工厂化”运作