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企业并购中的人力资源管理

１．忽视人力资源管理的战略性。目前，许多并购企业的高级
管理人员在制定发展战略时，往往忽视人力资源战略规划，未认
真分析并购后企业的人力资源状况及人力资源管理体系能否有效地支持企业发展战略，人力资源战略与企业发展战略不匹配。
化向有利于企业经营业绩增长的方向调整，只有这样才能始终保持企业文化的先进性和竞争力。
５．通过有效沟通分享信息。由于企业的并购过程是一个震荡
二、企业并购中存在的人力资源管理问题
激烈、各种矛盾激化的非常时期，许多问题不是一开始就能够完全预料到的，因此，需要成立一个专门的并购领导小组，成员由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及
队，形成人力资源的良性循环，提高企业的绩效，实现企业并购
的目标。
１．构建战略性的人力资源整合和开发计划。第一，制定人力
资源管理新政策，主要包括三个方面：人员留任政策的制定决定
了企业未来发展的人力资源的初始状况；建立科学统一的绩效考的去留。新的领导团队的能力与领导风格，将是保障整个新的企业营运策略得以贯彻执行的重要条件。新
的领导者不仅要确保人力资源管理新政策的制定与企业的战略

企业并购后的核心人力资源管理

企业并购可能使员工感到不安和失落，士气低落，影响工作效率和绩效。
03
核心人力资源管理策略
制定统一的人力资源政策
01
制定统一的招聘、培训、绩效、薪酬等人力资源政策，确保企业在并购后能够保持一致的人力资源管理风格和标准。
02
明确各项政策的具体内容和实施细则，以便员工能够了解并遵守相关规定。
企业并购后的核心人力资源管理
汇报人：日期:
目录
• 引言 • 企业并购后人力资源管理的挑
战 • 核心人力资源管理策略 • 实施并购后的人力资源整合方
案
目录
• 并购后的人力资源培训与发展计划
• 总结与展望
01
引言
主题介绍
1 2
企业并购
企业并购是企业在市场竞争中为了扩大规模、提高竞争力而进行的合并或收购活动。
实施评价
按照评价标准，对员工进行定期的绩效评价，及时了解员工的工作表现和业绩。
反馈与改进
将绩效评价结果及时反馈给员工，帮助员工了解自己的工作表现和不足之处，并提供改进建议和培训机会，以提升员工的绩效和能力。
05
并购后的人力资源培训与发展计划
制定培训计划和课程设计
培训需求分析
针对并购后的企业，对员工进行培训需求调查，了解员工在技能、知识和态度方面的不足，为制定培训计划提供依据。
03
确保激励机制和奖励制度的实施公平、公正、透明，以提高员
工的满意度和忠诚度。
06
总结与展望
对本次并购后人力资源管理的总结
文化冲突与融合
并购后，企业面临来自不同企业的文化冲突，如何实现文化的融合是人力资源管理的首要
任务。
组织结构调整

企业并购中的人力资源管理问题（5篇材料）

企业并购中的人力资源管理问题（5篇材料）第一篇：企业并购中的人力资源管理问题并购是企业扩大经营、降低成本、增强自身竞争力、实现更大利润的重要手段。

在目前全球经济一体化的形势下，一些跨国公司不断地掀起并购浪潮。

面对加入ｗｔｏ的挑战，我国企业近几年来也较多的采用并购的方式进行优势整合，这对我国企业建立现代企业制度，及时有效获得领先优势具有重大意义。

但是，在企业并购过程中，管理者往往将精力集中于企业财务报表所反映的诸如设备、建筑物、股本、存货、利润等各项财务因素上，却忽视了企业中最具价值的人力资源。

因此，千方百计地收拢人才，开发智力是各国优秀企业的主要战略之一，这对企业并购来说也不例外。

企业并购对人力资源的影响并购意味着并购企业将带领被并购企业进入新的成长时期，积极寻求企业扩张的机会，应对经济全球化和技术革新带来的挑战。

不幸的是，企业并购对人力资源也产生了极大影响。

在被并购企业内部，企业并购会给全体员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，管理者会担心并购后企业的补偿减少，权利受限，骨干人员可能在并购过程中即着手准备自己的简历，普通员工更在意能否保留这份工作。

如果能，会发生什么样的变化，工作岗位在哪里，收入情况如何，能否适应新的环境，是否会遭受歧视等，这种心理上的影响和变化将导致员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵制变化等行为。

在被并购企业外部，竞争对手知道，对于一个企业来说，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资源，挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的筹码，而增加了自身的竞争实力，有利于其抢占市场先机，超越并击垮竞争对手。

因此，企业并购过程中，员工人心思动，竞争对手觊觎其核心人员以及并购过程的动荡性等因素，极有可能会导致大量员工，特别是高级管理人员、专业技术人员的离职，从而造成人力资源的损失，进而影响企业经营业绩，最终导致企业并购的失败。

并购中人力资源管理的几个措施１、并购前的人力资源状况评估。

企业并购中的人力资源管理问题研究

企业并购中的人力资源管理问题研究企业并购是指两个或多个独立企业通过合并、收购等方式，整合各自的资源，实现商业规模的扩大和经济效益的提升。

企业并购是企业发展的重要方式之一，可以通过短时间内快速扩大规模和优化企业资源结构，提高市场份额和品牌价值。

然而，企业并购也存在一些不可忽视的人力资源管理问题。

本文将从人力资源角度，探讨企业并购中的问题，并提出一些解决方案。

一、文化融合问题企业并购过程中，最大的问题之一是文化差异。

每个企业都有自己的文化和价值观，企业并购之后，必须在文化上实现融合。

如果文化融合不成功，将会影响企业的整体运营。

在这个过程中，人力资源部门扮演着重要的角色。

首先，人力资源部门需要对两个企业的文化进行了解和分析。

了解企业的价值观、管理风格、员工行为规范等问题，可以帮助人力资源部门更好地制定整合计划。

其次，人力资源部门应该引导员工理解并接受新的企业文化。

通过培训课程、文化沟通等措施，提高员工对新文化的认同感和接受度，协助公司顺利完成文化融合。

二、人才流失问题企业并购后，可能会出现人才流失的问题。

对于企业而言，员工是最重要的资产之一，员工的流失将严重影响企业的运营。

因此，人力资源部门必须要制定相应的应对策略，减少员工流失。

首先，人力资源部门可以通过加强员工沟通和信息透明度，提高员工对并购后的未来发展的认知度和信心。

其次，人力资源部门需要对员工的情况进行一个全面的分析工作，通过梳理员工的重要程度和背景信息，制定针对性的奖励措施，保障重要员工的合理价值和权益。

最后，人力资源部门需要在并购后适时调整员工薪酬、福利、培训等政策，使其与新的企业文化和发展目标更加符合。

三、决策层增长问题企业并购需要经过长周期的决策层权力调整，从而产生多重管理关系。

这种情况下，难免会发生多余人数和重复的工作，企业效率大幅降低。

因此，人力资源部门应该及时对管理层结构进行分析和优化。

首先，人力资源部门应该清楚了解各部门的人员和工作情况，建立全面的数据统计体系，进行有效的数据分析。

企业并购下的人力资源管理

制定明确的绩效目标：在并购后，企业需要与员工明确绩效目标，确保员工了解自己的工作方向和预期成果。
建立有效的沟通机制：企业应与员工保持及时、透明的沟通，了解员工的想法和困难，提高员工的归属感和满意度。
制定合理的激励机制：企业应制定公平、合理的激励机制，根据员工的绩效表现给予相应的奖励或惩罚，激发员工的工作积极性。
并购的过程：寻找目标、尽职调查、谈判并购条件、完成交易等
并购对企业的影响
资源整合：并购可以优化资源配置，提高企业效率
规模扩张：并购可以扩大企业规模，提高市场份额
品牌提升：并购可以提升品牌影响力，提高企业形象
风险降低：并购可以降低经营风险，提高企业稳定性
人力资源管理在企业并购中的重要性
人力资源整合的策略和措施
制定人力资源整合计划：明确整合的目标、原则和流程，确保整合工作的有序进行。
沟通与协调：加强内部沟通，确保员工了解并购的背景、目的和影响，及时解决员工的疑虑和困惑。
人才保留与激励：制定人才保留计划，通过提供合理的薪酬、福利和职业发展机会，激励员工继续为企业贡献。
人力资源绩效管理对于企业并购具有重要意义，可以帮助企业整合不同部门和团队，提高员工的工作积极性和工作满意度，促进企业文化的融合和发Байду номын сангаас。
在企业并购中，人力资源绩效管理需要特别关注员工的心理变化和行为反应，采取有效的措施进行沟通和协调，以减少并购对员工的影响，保证企业的稳定和发展。
人力资源绩效管理的策略和措施
人力资源管理在并购中的挑战和机遇
机遇：人才整合、资源共享、协同效应等
应对策略：加强沟通、文化融合、激励措施等
挑战：文化差异、员工流失、组织结构调整等

并购公司人力资源管理

并购企业的人力资源管理为了更好地推动并购公司的人力资源管理，通过人力资源管理帮助和促进企业间人员的融合、文化的落地，规避人力资源管理风险，现将并购企业的人力资源管理制度概述如下：一、劳动关系被并购公司须保证聘用员工均已按国家和地方法律法规签订劳动合同，按时缴纳社保公积金。

对于已签订劳动合同并仍在合同期限内履行的员工按合同约定继续履行双方的责任和义务，未签订劳动关系的员工由被并购企业负责签订，被并购公司员工工龄累计。

并购前，被并购公司须提交全部的劳动合同由并购公司审核，对不符合国家和地方法律法规的内容在并购前全部整改完成，保证被并购公司无劳动关系管理风险和劳动关系违约责任。

并购正式完成后，控股公司有权对被并购公司在劳动合同、劳动关系等方面发生的损失进行追偿。

二、费用与薪酬预算管理被并购公司在每年10 月起开始编制下一年度人力资源各项费用预算和薪酬调整方案，方案须经控股公司审核通过后予以执行。

三、人员编制管理被并购公司在每年10 月起开始编制下一年度人力资源岗位需求计划，计划须经控股公司审核通过后予以执行。

四、员工关系管理员工招聘由被并购公司自主负责组织实施，部门经理以上级员工招聘录用手续须报送控股公司审核。

财务部和人力资源部面试过程控股公司须参与人员甄选。

普通员工晋降级、部门间员工异动由并购公司负责审核审批，如有特殊原因引起的跨级晋降，须经控股公司审核。

部门经理（含以上级）人员的任命须经控股公司审核。

普通员工入离职由并购公司负责审核审批，部门经理（含以上级）人员的入离职须经控股公司审批。

五、绩效考核管理被并购公司绩效考核管理方案由被并购公司负责组织实施，考核方案和考核数据须在控股公司进行备案。

六、培训被并购公司人力资源部在每年10 月起开始进行“培训需求调查”，根据公司发展方向和需求调查结果，制定下年度培训计划，经控股公司审批通过后执行。

培训体系由双方共同开发，培训所需课件、培训记录、满意度调查等须形成电子版和纸质档案，统一归档管理，电子档案每月25 日至28 日发送至控股公司备案。

企业并购下的人力资源管理

企业并购下的人力资源管理摘要：企业并购是近年来企业发展的重要方式之一，这种方式存在很多风险和挑战，其中包括人力资源的管理问题。

本文通过对企业并购下的人力资源管理问题的分析，探讨了在并购过程中，如何合理利用人力资源，以实现企业经济效益最大化和人力资源的合理配置。

同时，针对现阶段企业并购存在的问题，提出了相关的解决方案。

通过本文的研究，可以有效提高企业并购成功的概率和人力资源管理的水平。

关键词：企业并购；人力资源管理；合理利用；经济效益；问题解决方案。

正文：一、企业并购的概念及意义企业并购是指通过收购、合并等行为，将两个或多个企业合并为一个新的企业，以实现经济效益最大化的一种方式。

企业并购具有多种意义，首先，可以实现资源优化配置，提高企业效率；其次，可以帮助企业拓展市场，增加销售收入；最后，可以提高企业的市场竞争力，增强企业的综合实力。

二、企业并购下的人力资源管理问题企业并购过程中，人力资源管理问题十分关键。

在并购前期，需要对被收购企业的人力资源情况进行充分的了解和调查，以便合理制定并购计划。

在并购中期，要合理配置人力资源，确保作为并购后企业的员工能够逐渐融入新的企业文化。

在并购后期，则需要进一步加强人力资源管理，根据企业的实际情况，确定使用员工的范围以及薪酬福利等待遇。

三、合理利用人力资源，实现经济效益最大化在企业并购中，如何合理利用人力资源，以实现经济效益最大化呢？首先，企业在并购前期要对被收购企业的人力资源现状进行全面的了解和调查，包括员工的工作状况、技能水平、绩效评估、管理及培训情况等方面。

这些信息是企业进行并购计划制定的基础。

其次，在并购中期，要及时把并购后的新员工纳入到新的企业文化中，进行组织架构调整，让所有员工都有归属感和认同感。

最后，在并购后期，要进一步加强人力资源管理，合理配置人力资源，以确保企业开展正常的运营。

这些措施可以有效提高企业的经济效益。

四、问题解决方案在企业并购过程中，如何有效解决人力资源管理问题呢？首先，在并购前期，应该进行充分的调研分析工作，对被收购企业的人力资源情况进行全面了解和评估，制定合理的并购计划。

企业并购后人力资源如何管理

文翰教育/
企业并购后人力资源如何管理
一、建立独立的领导小组
在企业并购后，双方在人力资源管理上或多或少会出现竞争，面临裁员、降职、升职等现象，难免会产生敌对的局面。

这就需要收购企业的高层管理者具有韧性的和启发式的领导才能。

如果处理过于草率，缺乏权威，两个企业的操作管理者之间在出现“斗争”，那必然部门之间会矛盾重重。

所以说，并购之后需要建立一个独立的领导小组。

在建立独领导小组时，选择成员也是至关重要的，它是由兼并企业选派管理人员、部分被兼并企业员工以及从社会上聘请的企业人事管理专家组成。

该领导小组应直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合管理的全部运作过程。

对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。

在调整之后，这个小组就可解散。

二、减少人才流失
企业在并购后，最普遍的现象就是人才的流失。

很多人会担心兼并的企业会大量裁员或者新的环境自己无法适应或者可能部分员工产生消极的、不正确的心理预期，管理者担心收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。

要是存在这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才、稳定人才从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合管理的首要问题。

综上所述，企业被并购后人才的管理是首要解决的问题。

文翰教育400-8080-985。

企业并购下的人力资源管理

企业并购下的人力资源管理引言在全球化的背景下，企业之间的合并和收购（M&A）已成为常见的商业战略之一。

然而，企业并购不仅涉及财务和战略层面的考虑，也需要解决一系列涉及人力资源的问题。

本文将针对企业并购下的人力资源管理进行分析和探讨。

人力资源管理在企业并购中的重要性企业并购不仅意味着两个企业的合并，还意味着两个组织之间文化、价值观和经营理念的整合。

在这个过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。

以下是人力资源管理在企业并购中的重要性：1. 员工整合企业并购通常意味着两个组织之间员工的整合。

人力资源管理部门需要制定并执行合适的整合计划，以确保文化差异、角色重叠等问题能够得到妥善解决。

此外，还需要关注员工流失情况，进行必要的福利与待遇调整，以维护员工的工作积极性和忠诚度。

2. 文化融合企业并购后，不同组织的文化价值观差异可能会成为制约合并成功的重要因素。

人力资源管理部门需要积极参与到文化融合的过程中，通过培训、沟通和改变管理，促进两个组织之间的文化融合，提升组织的凝聚力和合作性。

3. 绩效管理在并购后，原有的绩效管理制度可能需要进行调整。

人力资源管理部门需要审视并整合两个组织的绩效管理体系，建立统一的标准和考核方法，以确保员工的工作质量和绩效得到公正评估，并与组织的战略目标相一致。

4. 人才留住并购后，员工流失是一个很常见的问题。

人力资源管理部门需要制定并执行人才留住计划，通过提供发展机会、提高福利待遇等方式，留住组织重要的人才，并保持组织稳定的运转。

人力资源管理在企业并购中的挑战和解决方案挑战一：文化差异文化差异是企业并购中的一个常见挑战。

不同组织之间的文化可能存在差异，员工会面临适应新文化的困惑和阻力。

要解决这个问题，人力资源管理部门可以采取以下措施：•提前进行文化调查和分析，了解两个组织的文化差异；•制定培训计划，帮助员工了解新文化，并提供文化适应的支持；•加强沟通与交流，搭建一个文化融合的平台，促进员工之间的理解和认同。

企业并购中的人力资源管理问题

企业并购中的人力资源管理问题一、引言企业并购是指两个或多个公司合并为一个新的实体，或者一个公司收购另一个公司的股权。

在并购过程中，人力资源管理问题是一个至关重要的考虑因素。

本篇文章将探讨企业并购中的人力资源管理问题，并提供相应的解决方案。

二、并购对人力资源管理的影响1. 人员流动性增加在并购过程中，双方公司的员工可能会面临职位调整、岗位裁减甚至是解雇的情况。

这会导致员工流动性的增加，带来人员管理上的困难。

2. 组织文化冲突并购双方往往存在着不同的组织文化，这可能导致员工之间的矛盾和冲突。

而组织文化的融合是一个长期的过程，需要投入大量的时间和精力。

3. 工资福利待遇不平衡并购后，两个公司的员工的工资福利待遇往往不平衡，这会引发员工不满和离职的风险。

如何公平公正地处理这一问题，是人力资源管理的重要任务。

三、解决并购中的人力资源管理问题的策略1. 人员流动性增加的管理策略（1）提前规划和沟通：在并购过程中，应提前规划好员工的流动和调整，充分沟通，让员工了解并购的目标和计划。

（2）培训和发展：为员工提供培训和发展机会，提高员工的能力和竞争力，增加他们在并购后的职业发展机会。

（3）建立重要岗位的人才储备：对于关键岗位的员工，应建立人才储备，确保并购后的平稳过渡。

2. 解决组织文化冲突的管理策略（1）文化调查和评估：在并购前进行文化调查和评估，了解双方公司的文化差异，为文化融合做好准备。

（2）文化融合计划：制定文化融合计划，明确目标和步骤，通过培训和沟通等方式，逐步实现文化融合。

（3）建立共同的价值观和行为准则：在文化融合过程中，建立共同的价值观和行为准则，引导员工适应新的文化。

3. 解决工资福利待遇不平衡的管理策略（1）公平公正的评估：对于并购后的员工，应进行公平公正的评估，考虑员工的工作表现、能力和经验，制定相应的工资福利政策。

（2）透明沟通：在并购过程中，应向员工透明地说明工资福利政策的制定过程和原则，减少员工的不安和猜疑。

企业合并收购中的人力资源管理研究

企业合并收购中的人力资源管理研究一、前言企业合并收购是现代企业中常见的一种经营改革方式。

随着市场竞争的日益激烈，企业为了抢占市场资源、提高核心竞争力，加速企业化、全球化的步伐，不断开展各类收购活动。

然而，在合并收购过程中，如何合理地处理人力资源问题，保障员工权益，提高人员合作与管理效率，成为企业合并收购成功的关键之一。

本文将深入探讨企业合并收购中的人力资源管理问题，并提出对策建议，为企业在合并收购中的人力资源管理提供参考。

二、企业合并收购中的人力资源管理问题1、人员安置在企业合并收购中，需要将两个企业的员工进行安置。

如果两个企业的领导思想、企业文化、制度管理等有着很大的差异，就会出现大量员工无法适应新的工作环境，同时，由于部门职能的重复和冲突，不可避免地需要削减一部分重复人员，这时如何平稳地安排离异职工的福利待遇，尤其是对于企业老员工的养老保障，是一个十分重要的问题。

2、人员激励企业合并收购完成后，员工的心态和士气不稳定是一个很大的问题，如何激励员工，提高员工的工作积极性和生产效率，对于企业合并后的整体效益至关重要。

如果无法及时采取措施，就会导致员工的离职和企业的人才流失。

3、融合文化不同企业的文化差异也是企业合并收购中的一个重要问题。

如何将两个企业的企业文化进行融合，让员工逐渐适应新的企业文化并与公司保持和谐的合作关系，是在企业成长和壮大的过程中不可或缺的问题。

三、企业合并收购中的人力资源管理对策1、人员安置方案在人员安置问题上，企业要尽力避免对员工权益的侵犯。

可以采取分部门、分阶段、分渠道的方法进行员工的逐步安置。

对于部门职能的重复和冲突问题，可以通过部门合并、人员交流等措施实现人员的优化配置。

此外，企业可以在合并前进行员工问卷调查，了解员工的意见和心理状况，并制定相应的安置方案。

同时，企业可采用签订保障协议、员工购买股票等方式，推进企业合并收购，提高员工福利待遇和投入感，不断提高员工对企业的忠诚度。

企业并购人事整合及措施.docx

随着经济的发展，越来越多的物流企业加入并购大军，通过兼并或者收购其他企业以获得综合竞争优势。

然而，并购成功只是万里长城的第一步，企业并购后不仅仅要对财务资源和物质资源进行整合，更为重要的是人力资源整合的过程。

一、人事整合对物流企业的意义现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源。

在并购过程中企业更多的关注于资本、渠道、税负等等，往往忽视了人力资源的整合。

美国并购专家约瑟夫．克拉林格的研究表明，只有约35％的兼并和收购能达到预定目标．其中人事因素成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。

物流行业对企业资源人、财、物三者的依赖程度，人力资源占首位，优秀的人力资源意味着企业组织之间的协作顺畅、拥有广大的客户资源等等，因此物流企业并购在资源整合之中，人力资源的整合最为重要。

二、并购过渡期出现的人事问题、核心员工流失。

物流企业是一个兼有知识密集和技术密集、资本密集和劳动密集特点的外向型和增值型的服务行业，同时也是一个跨行业部门、微利、重在规模效益的行业，这就决定了现代物流业对人才的需求特点即需要复合型物流人才，尤其是复合的高等技术应用型人才。

一方面我国物流人才极其匮乏，另一方面，核心员工通常具有长期的工作经验，正规物流专业知识，是实现企业价值的重要力量。

但是核心员工对原有企业的忠诚度最高，通常在并购过渡期，企业的核心员工会最先离职。

2、抵触心理，员工角色模糊。

并购过渡期的物流企业内部无论从组织上、管理体制上来说都会发生巨大的变化，企业员工在原有熟悉的作业环境下工作，习惯于原来的领导方式，信息沟通的途径，在环境改变后，员工对新任上司不信服，信息沟通渠道不畅通，一些非正式消息的传播等，甚至很多员工会对未来的岗位保留产生怀疑，，员工产生抵触心理，员工角色模糊，影响企业正常的生产运作。

3、企业文化冲突。

企业文化是企业长期积累形成的特有行为模式，在多年的历史沉淀后，会渗透到企业的方方面面，它影响着员工的价值观和工作方式。

企业并购重组中的人力资源管理问题研究

企业并购重组中的人力资源管理问题研究在当今经济高速发展时代，企业并购重组已经成为了一种常见的经济手段，这是一项对于企业快速扩张的重要手段。

这种方式虽然能够快速进入其它区域市场，获得更多的利润，但同时也带来了一些由重组带来的人力资源管理问题。

这些问题是现代企业所必须面对的，并且对于企业的长期发展有着深远的影响。

在本文中，将会分析企业并购重组中的人力资源管理问题，并提出解决方案。

一、并购重组带来的人力资源管理问题企业并购重组意味着两家或多家企业的合并或重组，这不仅仅是财务上的事务，还涉及到人们在组织中相互关系的改变，因此，它会带来许多人力资源管理的问题。

1.员工重组在企业并购重组中，员工的重组是一个非常大的问题。

在重组过程中，员工可能会失去他们的工作，然而，这些员工很可能拥有着更多的企业文化和行业知识。

如何管理这些员工的流动，如何平衡现有员工的工作内容和员工流失的问题，需要企业做出切实可行的人力资源管理方案。

2.文化融合企业并购重组会带来不同企业文化的融合，他们拥有着不同的交流方式、价值观和运营方式，如何平衡新旧文化差异，让员工接受新文化，成为企业发展的推动因素，是企业成功并购的关键。

此时，如果企业不能妥善处理这种差异，会导致公司文化的不协调，从而影响员工的心理状态、企业形象等问题。

3.管理层重组并购重组之后，公司的管理层也将发生变化，而此时的管理人员往往具有不同的风格和习惯，因此如何管理这些管理者，并促使他们尽快适应变化对于企业成功并购至关重要。

同时，如何提高管理者的管理能力，形成一个稳定的、高效的管理层也是企业管理必须考虑的重要问题。

二、人力资源管理策略解决这些问题需要企业有一个全面、有序的管理策略，以下提供一些人力资源管理方案：1.掌握重组人力资源的现状在企业并购重组的初期阶段，企业需要认真评估现有的人力资源情况。

此时，必须了解员工的成长经历、技能和潜力，以及工作质量、经验和工作责任等情况。

如果企业能够充分掌握员工的现状，就可以更好地设计并购重组后的组织架构和分配职责，从而解决员工流动和人力资源浪费的问题。

企业并购下的人力资源管理

企业并购下的人力资源管理论文关键词：企业并购人力资源管理以人为本论文摘要：企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。

各种资源中人力资源尤为重要,企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。

正确的人力资源管理是企业成功的关键所在.主要对企业并购前、中、后的人力资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。

一、并购前的人力资源管理并购是兼并和收购的简称。

据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。

近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。

荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。

财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。

人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和.“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。

人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。

因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理.企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。

在众多的资源中,人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。

在并购中，被并购公司于客观上处于被动地位,作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。

这种心理压力,造成了在并购期间员工的许多不合作表现。

如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。

一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了,职能部门也只是一个空架子。

此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了.这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。