(客户管理)集团客户授信案例分析

（客户管理）集团客户授信案例分析集团客户授信风险的案例——基于德隆系列的案例壹、“德隆系”企业的基本情况（壹）案例背景近年来，我国集团客户企业群体中活跃着壹批带有传奇色彩的企业群。

如以联想为代表的“中科系”、以清华同方、紫光为代表的“清华系”及以北大方正为代表的“北大系”等以高科技为支撑的企业集团；也有创造中国股市“神话”，曾被誉为“中国股市第壹庄”的“德隆系”；也有创造中国农业“神话”的“蓝田系”；仍有众多企业集团如“蓝星系(中化)”、“农凯系”、“格林柯尔(科龙)系”等。

本文选取“德隆系”这个给我国商业银行造成巨大授信损失的企业集团进行深入分析，以期找出我国商业银行集团客户授信风险管理的薄弱环节，为有效防范商业银行集团客户授信风险作铺垫。

（二）“德隆系”企业发展历程德隆集团的前身是1986年几个大学生集资400元创办的朋友公司，运营彩扩业务。

后来成立天山商贸公司。

1990年承包区科委下属的技术开发部，运营电脑。

1992年成立新疆德隆实业公司和新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产行业。

1994年成立新疆德隆农牧业有限责任公司（注册资本1亿元人民币），1995年成立新疆德隆国际实业总公司（注册资本2亿元人民币），，且开始拓展国外业务。

1996年受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团。

1997年受让沈阳合金法人股，进入家用户外设备维护、电动工具制造领域；且受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域。

1998年新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆(集团)有限责任公司；且成立中国民族旅行XX公司，进入旅游业。

1999年成立北京喜洋洋文化发展XX公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入文体产业。

2000年1月于上海浦东成立德隆国际投资控股XX公司（注册资本2亿元人民币），控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资XX公司；同年10月，注册资本增至5亿元。

2003年德隆开始大规模且购，收购了具有70年历史、手推式和坐式割草机曾经分别占到全球市场份额第壹和第二位的美国户外机械生产开发商Murray集团；收购了德国多尼尔飞机公司的支线客机DO-728系列的研制项目。

国内于完成对陕西汽车集团、重庆重型汽车集团收购。

截止2003年底，德隆号称总资产400余亿元，旗下包括湘火炬、合金投资、新疆屯河、天山股份、重庆实业、北京中燕等上市公司；德恒证券、恒信证券、中富证券等证券公司；金新信托、伊斯兰国际信托、厦门联合信托、南京国际信托等信托公司；新世纪租赁等金融租赁公司以及乌鲁木齐、昆明、株洲、南昌等城市商业银行，共计177家控股及参股企业，涉及农业、食品业、水泥、电器、旅游、文体、娱乐、家用户外设备、小型飞机制造、汽车整车及零配件、机床、银行、证券及投资租赁等行业。

前后从我国商业银行融资310亿元左右(借款余额167亿元，或有负债143亿元)。

2004年4月德隆的资金链条崩断，短短俩个月的时间，“德隆系”企业全线崩溃。

二、“德隆系”企业发展特点分析（壹）对“德隆系”企业的简要分析1、组织结构情况因“德隆系”企业整体的组织结构极为复杂，且以新疆“德隆系”企业的组织结构为主体，因此本文从新疆德隆的具体组织架构和股权结构分析入手，新疆德隆组织结构情况如下图：从图1-1能够见出，“德隆系”企业组织结构极为复杂，除母公司对子公司的持股外，其各级子公司之间、子公司对直接母公司、子公司对其他集团内公司间的持股、情况普遍存于。

寻求集团内壹个公司的实际控制人较为困难。

2、“德隆系”企业运行模式德隆集团的发展目标能够简单的概括为做大做强，如营业额破千亿元、十年内进入世界500强等。

为实现上述目标，其运做模式能够概括为：于传统产业中选定目标企业，以产权交易或股权投资为手段购且目标企业，输出管理战略和机制。

整合后从中获取丰厚投资收益或于最高价值段转让。

其特点是以小博大，通过有限的资金控股目标企业，撬动巨额的少数股东权益，且以此净资产对外借款和进行长期股权投资。

2003年，新疆德隆集团36.82亿元净资产中股东权益仅为6.33亿元，而少数股东权益高达30.49亿元。

3、“德隆系”企业多元化运营情况德隆出事前已形成规模投资的行业领域有：机电业(汽车零部件、家用户外维护设备、电动工具及金属材料)、食品业(番茄及果蔬饮料)、建材业(水泥制造、新型建材)、农业(种子种植、加工)、旅游业、矿产业（钾盐、红蛭石等）六大部分。

同时仍拥有金新信托、新疆金融租赁、德恒证券、城市商业银行等金融机构，德隆下属的金融企业更多充当了融资平台的角色。

“德隆系”企业所从事的行业多数是无关多元化，于产业链结构上没有较强的上下游关系，而是以企业做大做强的战略目标为指引，于市场上不停的兼且、重组其他企业，不断膨胀企业集团的规模。

4、“德隆系”企业财务情况对新疆德隆（集团）有限责任公司2003年的财务指标如下1，如何对其财务风险进行评判？表1-1：新疆德隆2003年财务简表(单位：万元)注：1、借款依存度=（短期借款+长期借款）/净资产；2、EBDA=净利润+折旧+各项摊销，该指标常被用于衡量企业依靠运营成果偿仍债务本金的能力；3、运营仍债期=（短期借款+长期借款）/EBDA。

4、营运资本=结构性负债-结构性资产=流动资产-流动负债；5、现金支付能力=货币资金+短期投资-短期借款；6、营运资金需求=营运资金-现金支付能力。

（二）“德隆系”企业发展的优劣及特点1、“德隆系”企业发展的优劣“德隆系”企业迅速发展壮大且破灭，有其成功的经验也有失败的教训：（1）主要优势。

壹是善于资本运作，尤其是入主上市公司后的资本运作。

于实际运作中充分利用我国市场法规和制度建设方面的滞后，以创新产品打擦边球。

如首先以托管方式规避股权转让政策限制、以委托理财方式处理受让股权应付款项等。

二是拥有高素质的员工团队。

三是善于借助外脑。

德隆和国内如农科1报表合并范围：新疆屯河集团有限责任公司、新疆德隆房地产开发有限责任公司、新疆三维矿业股份有限公司、新疆三维毛纺织有限责任公司、新疆吐鲁番旅游发展有限公司、新疆伊犁天一实业有限责任公司、湘火炬投资股份有限公司、沈阳合金投资股份有限公司。

院等国家行业研究机构进行合作，和国际著名的咨询公司麦肯锡、罗兰贝格进行合作，提升其于制定战略发展规划、行业调查、管理咨询方面能力。

四是获得政府支持。

德隆非常注重和政府的关系，且身体力行的执行政府的壹些产业结构调整政策，得到了政府的认可，同时也获得了壹些政策支持。

五是事实上的金融控股集团。

于打造更为牢固的产业链和资金链的过程中，德隆旗下的金融机构扮演了重要角色。

通过隐晦控股的手法，以壹家或多家下属公司，有时甚至是和法律关系非常模糊的关联公司曲线联手，参股同壹家金融机构，实现单壹或联合控股，成为实际的操做者和控制者。

错综复杂的股权结构使监管部门对其难以进行监管。

逐步控制了横跨银行、证券、保险、信托、金融租赁、投资银行等10余家金融机构，德隆已成为事实上的金融控股集团。

（2）德隆于发展的同时也积累了较多问题，从而制约了且导致了其高速发展的终结。

其主要问题有：壹是扩张速度超出其承受极限。

德隆通过且购企业来膨胀企业集团、增加销售收入的速度超出了其所掌握的资源和自身的运营管理能力，资本、管理和人力的局限性制约了德隆整合传统行业的深度和目标。

这是德隆危机产生的根本原因。

二是举债过度。

德隆集团的运作模式是投资（收购）---整合，为此，需要不断的筹措资金来支持下壹步的投资，德隆资金来源构成包括旗下上市公司融资和所属金融机构融资。

“德隆系”企业银行借款的主要模式是利用股票（权）质押和互保贷款2。

随着其且购的加剧，德隆不可避免的背上了沉2股权质押贷款是德隆企业较为特殊和显著的借款融资的做法。

2003年12月16日湘火距法人股10020万股被质押给招商银行上海分行。

2004年3月5日湘火距法人股3733万股被质押给中信实业银行济南解放路支行。

2004年3月31日湘火距法人股4341万股被质押给中国工商银行乌鲁木齐明德路支行。

2004年4月5日新疆屯河法人股5924万股被质押给中国银行新疆分行。

2004年4月7日合金投资法人股4363万股被质押给中国银行新疆分行。

2004年4月22日之前德隆手中仅剩12400万股湘火距法人股和4200万股合金投资未质押。

可以说德隆企业利用其股权质押实现了单一资产主体数倍的融资能力。

以德隆在新疆建设银行贷款情况为例，截止2003年底，德隆系企业贷款余额合计为208696万元，集团内部成员单位、关联企业互保贷款金额为199196万元。

从单个公司成员看，担保手续貌似合规，从集团整体看，贷款实质上成为信用贷款。

连环担保所具有的债务扩散和放大的负面影响被无限放大。

德隆前期的融资模式可简单归纳为有价证券托管—资产抵押—银行贷款—投资—再抵押—再投资的循环融资模式。

此后，又充分利用自身的庞大的资本重的债务包袱。

这是德隆集团信用危机的直接原因。

三是关联交易、操纵股票价格。

德隆通过分散持仓、长期锁仓等坐庄手法来抬升和维持股票价格。

自媒体披露德隆集团受银根紧缩的影响导致资金链短裂的信息后，引发市场对德隆集团非常不利的预期，成为德隆集团信用危机的导火索。

2、“德隆系”企业发展的特点从之上分析能够见出，“德隆系”企业发展存于以下显著特点：（1）“德隆系”企业以资本市场作为主要运做平台。

德隆集团无论是于起步和完成原始积累阶段仍是资本运做和产业整合阶段，均是依托于资本市场来实现的。

对资本市场的运作是德隆集团擅长的领域，从某种程度上能够说是其生存发展的“土壤”。

（2）“德隆系”企业于发展过程中尝试从单纯的资本运作转型到产业整合。

德隆集团的原始积累是壹级市场、壹级半市场的炒作来完成的，后来的高速发展则开始于利用当时监管上的空白，通过"私募"或"私约"基金资产管理，即所谓的“地下融资”方面，筹集大量资金于二级市场上做投机，典型案例是做庄湘火炬、合金和屯河三只股票。

但随着证券市场监管的逐步完善，德隆于获得丰厚收益的基础上，于上海成立了德隆国际战略投资XX公司，确定了以产权交易和股权投资为手段整合国内传统业务的发展思路，且大量投资于实业。

（3）德隆集团的发展对资金依赖程度极高。

由于德隆集团是以证券市场为平台，以产权交易和资本运做来实现迅速扩张的，属于资金密集性产业，对资金的需求量是非常大的，资金链成为维持整个集团正常运行的主要纽带。

“德隆系”集团企业案例引发的几个问题实力，通过各类互保融资，即资产担保—融资—投资—再担保—再融资—再投资的连环模式。

1、站于企业的角度，如何评价“德隆系”集团企业资金运作方式？2、对于银行来讲，“德隆系”集团企业资金运作方式的风险可否早期识别？如何识别？3、对于上述对集团客户的授信模型，哪壹种适合于像“德隆系”这样的企业集团4、对于集团客户的授信，银行于目前于哪些方面是薄弱环节？于哪些方面应该立即着手改进？5、对集团客户的授信，仍有哪些值得提出的关注点和经验？6、。