价值流图完整版教材
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《价值流图析上》课件
案例二：某电商平台的订单处理流程优化
总结词
电商平台订单处理流程优化的实践与效果
详细描述
该案例以某电商平台为例，说明了如何运用价值流图析对订单处理流程进行优化，提高订单处理速度和客户满意 度。案例中还提到了企业在实施过程中遇到的问题及解决方案，以及优化后的效果评估。
案例三：某餐饮连锁的价值流图析与优化建议
价值流图析
价值流图析是一种工具，通过绘制价 值流图，对产品在整个生命周期中的 价值流动进行分析，帮助企业识别和 消除浪费，提高生产效率。
价值流图析的目的和意义
目的
价值流图析的目的是帮助企业识别并消除生产过程中的浪费 ，提高生产效率，降低成本，提升产品质量和客户满意度。
意义
通过价值流图析，企业可以更好地理解产品在整个生命周期 中的价值流动，发现并解决生产过程中的瓶颈和浪费问题， 提高生产效率和产品质量，增强企业的竞争力。
收集相关数据，包括订单、生产计 划、实际生产、物流等方面的数据 。
数据整理
对收集到的数据进行清洗、分类和 整理，确保数据的准确性和完整性 。
绘制价值流图
01
02
03
确定关键流程
根据分析对象的特点，确 定关键流程，如生产、检 验、包装等。
绘制流程图
使用适当的图表工具，绘 制各关键流程的流程图， 标明流程步骤和相关数据 。
自动化分析
利用大数据分析和人工智能技术 ，自动分析价值流图析数据，快 速识别改进机会。
价值流图析在可持续发展中的重要性
环境影响评估
通过价值流图析分析产品的生命周期 环境影响，为企业制定可持续发展战 略提供决策依据。
资源优化利用
利用价值流图析优化资源利用，降低 能耗和减少废弃物排放，实现绿色生 产。
价值流图分析法(第二讲)
价值流图分析法(第二讲)
• 价值流图分析法概述 • 价值流图的绘制方法 • 价值流图分析法的实施步骤 • 价值流图分析法的案例研究 • 价值流图分析法的总结与展望
01
价值流图分析法概述
定义与特点
定义
价值流图分析法是一种可视化工 具，用于描述产品或服务从原材 料到最终交付给客户的全过程。
特点
价值流图分析法强调从客户的角 度出发，识别并消除浪费，提高 生产效率和产品质量。
案例二：物流行业的价值流图分析
总结词
高度动态，需快速响应市场需求
详细描述
物流行业的价值流图分析重点在于优化运输、 仓储和配送环节，提高物流效率和客户满意 度。由于市场需求变化快速，价值流图需要 能够快速更新和调整。通过价值流图分析， 可以发现物流过程中的瓶颈和低效环节，进 而采取措施进行改进。
案例三：零售业的价值流图分析
02
非增值活动可能包括等待、运 输、存储等环节，这些环节可 能会造成资源浪费和效率低下 。
03
通过深入分析非增值活动的原 因和影响，可以制定针对性的 改进措施，提高整个价值流的 效率和效益。
确定改进方向并绘制未来价值流图
在分析非增值活动的基础上， 确定改进方向是实现价值流优
化的重要步骤。
改进方向应综合考虑技术、 组织、流程等方面的因素， 以提高整个价值流的效率和
优势
价值流图分析法能够可视化地展示产品或服务的全过程，帮助企业识别浪费和瓶颈，提高生产效率和产品质量。
局限性
价值流图分析法需要深入了解产品和服务的全过程，对数据和信息的收集和分析要求较高。同时，价值流图分析 法可能不适用于所有行业和场景，需要根据具体情况进行选择和应用。
02
价值流图的绘制方法
• 价值流图分析法概述 • 价值流图的绘制方法 • 价值流图分析法的实施步骤 • 价值流图分析法的案例研究 • 价值流图分析法的总结与展望
01
价值流图分析法概述
定义与特点
定义
价值流图分析法是一种可视化工 具，用于描述产品或服务从原材 料到最终交付给客户的全过程。
特点
价值流图分析法强调从客户的角 度出发，识别并消除浪费，提高 生产效率和产品质量。
案例二：物流行业的价值流图分析
总结词
高度动态，需快速响应市场需求
详细描述
物流行业的价值流图分析重点在于优化运输、 仓储和配送环节，提高物流效率和客户满意 度。由于市场需求变化快速，价值流图需要 能够快速更新和调整。通过价值流图分析， 可以发现物流过程中的瓶颈和低效环节，进 而采取措施进行改进。
案例三：零售业的价值流图分析
02
非增值活动可能包括等待、运 输、存储等环节，这些环节可 能会造成资源浪费和效率低下 。
03
通过深入分析非增值活动的原 因和影响，可以制定针对性的 改进措施，提高整个价值流的 效率和效益。
确定改进方向并绘制未来价值流图
在分析非增值活动的基础上， 确定改进方向是实现价值流优
化的重要步骤。
改进方向应综合考虑技术、 组织、流程等方面的因素， 以提高整个价值流的效率和
优势
价值流图分析法能够可视化地展示产品或服务的全过程，帮助企业识别浪费和瓶颈，提高生产效率和产品质量。
局限性
价值流图分析法需要深入了解产品和服务的全过程，对数据和信息的收集和分析要求较高。同时，价值流图分析 法可能不适用于所有行业和场景，需要根据具体情况进行选择和应用。
02
价值流图的绘制方法
价值流图分析(PPT 81页)
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。
客户—一切战略、管理的出发点和归宿点都是客户。
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流：是为满足客户要求,当前产品（不论是一个商品、一项服务，或两者
应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息）
– 必要但不创造价值（减少）。 如目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消
除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施； – 非必要且无价值（消除）。 如那些不能创造价值，并且可以立即取消的活动（纯粹的浪费）
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图基本概述
价值流图：查找和发现浪费的精益改善工具。它可以使整个价值流——通常
是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图。它可以 • 使得价值流中的问题显现出来。 • 搭建良好沟通平台，从而设定改善方向以及行动计划 • 从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程。
价值流图的基本构成有四大部分： • 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； • 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； • 供应商部分。 • 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material)
价值流图关注的重点部分： • 原材料到成品整个制程、工艺上的信息； • 成品到顾客； • 关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 • 计算L/Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及有价值比例。
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。
客户—一切战略、管理的出发点和归宿点都是客户。
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流：是为满足客户要求,当前产品（不论是一个商品、一项服务，或两者
应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息）
– 必要但不创造价值（减少）。 如目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消
除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施； – 非必要且无价值（消除）。 如那些不能创造价值，并且可以立即取消的活动（纯粹的浪费）
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图基本概述
价值流图：查找和发现浪费的精益改善工具。它可以使整个价值流——通常
是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图。它可以 • 使得价值流中的问题显现出来。 • 搭建良好沟通平台，从而设定改善方向以及行动计划 • 从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程。
价值流图的基本构成有四大部分： • 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； • 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； • 供应商部分。 • 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material)
价值流图关注的重点部分： • 原材料到成品整个制程、工艺上的信息； • 成品到顾客； • 关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 • 计算L/Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及有价值比例。
价值流图分析(PPT 59张)
价值流图分析
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤 加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分 价值流分析基础知识 第二部分 价值流图的绘制步骤 第三部分 价值流分析的作用 作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体 情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善 流程图： • 只能反映局部工艺 周期、流程 • 根据工程标准或旧 数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。 客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤 加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分 价值流分析基础知识 第二部分 价值流图的绘制步骤 第三部分 价值流分析的作用 作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体 情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善 流程图： • 只能反映局部工艺 周期、流程 • 根据工程标准或旧 数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。 客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
价值流程图全面教材(现状、改善、未来)精益生产
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
30
幸福·精益 高效企业管理系统！
2、价值流图是一个基本工具
显示信息流、工艺 流、材料流的联系
可借助衡量指 数来了解制造 过程绩效及改 善目标
是一个量化的工具 价值流图是一个基本工具
实施精益制造的蓝图
实施改善计划的基础
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
31
幸福·精益 高效企业管理系统！
3、价值流图的基本结构
小批量单个流
段取り時間短縮
多能工化 一人多工序
少人化
标准作业
自 働
省人化
化
防错装置
自动停止
停止开关
目的 消除生产过剩的浪费
消除搬运的浪费 消除库存的浪费
消除等待浪费 消除加工的浪费 消除动作的浪费 消除不良产生的浪费
一般的丰田生产 方式的说明以排 除浪费为主体， 降低成本为核心
降 低 成 本 （ 提 高 生 产 能 力 ）
客 户 价
物
流
值
料
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
24
幸福·精益 高效企业管理系统！
三、价值流分析
1、价值流分析
价值流分析：是一个使用共通 语言(文字及符号)对与生产过 程步骤一致的价值流的描绘。
分析产品的主要流程所需要经过的 所有行动(包括增加价值的行动和不增 加价值的行动)，按照客户的需求来定 义价值，消除所有不增加价值的行动， 按客户的需求拉动价值流，按照价值 流重新组织全部生产经营活动并使价 值流持续朝下流动以实现精益化经营。
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
23
幸福·精益 高效企业管理系统！
《价值流图分析》PPT课件
编辑ppt
24
目 录
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比
价值流改善提升方法
价值流增值比计算
VSM假设前提
VSM假设前提: 产品是先进先出， 连续生产。
VSM增值比
VSM增值比，就 是计算一个产品从 材料进公司开始， 到包装出货，在各 个制程所等待被加 工的时间和被加工 的时间的比值。
VSM增值比计算
准则1：按顾客节拍生产
准则2：尽可能地实现连续流动
准则3：在无法实现连续流动的地方采用广告 牌拉动管理
编辑ppt
33
设计并实施精益的未来价值流的准 则
• 准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程
• 准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多 品种产品的生产
• 准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位 的工作来实现初始拉动
270
0.07天
周期时间 =8.99秒 制程=4.25分 转换时间 =20分钟 可利用时间 =1130分 正常运行时 间=98%
4.25分
成品仓
订货提前期=4.18天 价值增加时间=31.87分 价值增加比=1.3%
0天
汽车行业价值流
价值流未来状态图
编辑ppt
19
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比 价值流改善提升方法
例：假设你排队参观某个风景点，该风景点固定的容纳人数是：60人。每个人 在该风景点停留的平均时间是：3分钟。假设在你的前面还排有20个人，问：你估 计你大概等多少时间才能进入该风景点。
答案：1小时（3×20=60）
编辑ppt
29
VSM计算举例
布
什 10人
挂号 挂号
3人
精益生产第十三章 价 值 流 图
2.产品路径(PR)分析
表13-1 产品路径分析
2.产品路径(PR)分析
B1302.TIF
二、价值流图常用符号
图13-6 价值流图符号
三、绘制当前状态图
1.收集相关信息 2.绘制步骤
1.收集相关信息
在正式绘制现状图之前,必须深入到基层单位先 收集相关信息，一般从最下游的作业(即发货)开 始，收集实际的过程数据，例如发货频率、订 货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时 间、操作工人数、班次、周期时间等，并在收 集数据的过程中，将信息流和物流的情况记录 下来，作为绘制现状图的依据
2.绘制步骤
(1)绘制客户、供应商生产控制部门。 (2)绘制客户需求信息。 (3)绘制发货与收货信息。 (4)绘制各工序信息 (5)绘制信息流 (6)绘制在制品库存和物料流动
(1)绘制客户、供应商和生产控制部门。
图13-7 绘制客户、供应商和生产控制部门
(2)绘制客户需求信息。
图13-8 绘制客户需求信息
图13-11 绘制信息流
(6)绘制在制品库存和物料流动
1)在各工序之间在制品或成品的位置画上库存图标，并在库存图标的下面 标注库存的数量。 2)计算各工序间库存储存的天数，并将计算结果填写在该工序方框下方的 时间线上。 3)在价值流图上画出有推动、拉动和先进先出通道的地方。
图13-12 绘制在制品库存和物料流动
1.绘制客户、供应商和生产控制部门
图13-14 绘制客户、供应商和生产控制部门
2.填写发货信息
图13-15 填写发货信息
二、客户需求阶段
1.确定生产节拍和装箱节拍 2.确定目前的生产方法是否能满足需求 3.确定并绘制缓冲库存、安全库存或周转库存
1.确定生产节拍和装箱节拍
价值流图--课件
=单元制造周期的和+库存时间（停滞时间）
31
五、绘制价值流现状图
第一步：画出代表客户、供应商和生产控制中心的图标
生产控制中心
**供应商
**客户
用同样的图标代表客户和供应商 将客户的图标画在纸张的左上角 将供应商的图标画在纸张的左上角 在客户和供应商的图标之间画出生产控制中心（PMC）的图标
32
第二步：在客户图标的下方画一个数据框，将客户的需求 填入其中
设计 流程
概念 订单
生产 流程
订单执 行流程
原材料 产成品交付
时间 现金
6
３、企业经营活动三大流动主体
供应商
资资金金流流、、信信息息流流、、物物流流
企业经 营过程
客户
资资金金流流、、信信息息流流、、物物流流
我们今天接触的价值流是工艺流程、物流、价值流的统一
7
二、价值流图析
１、何谓价值流图： 用目视化手段以描述整体价值流，包含物流及信
19
C、目标价值流选择原则
• 建议不要选择过于简单的价值流，也不要选择太复杂的价 值流 • 建议选择一条所包含的机加工作业不超过1项的价值流 • 建议选择一条所包含的原材料供应商不超过3家的价值流 • 建议选择一条所包含的作业或中转环节不超过12项的价值 流 • 价值流管理初期可选择简化的PQ分析法，即对产品数量约 占总产量的20％的价值流作为可考虑的备选对象。
周期时间：Cycle Time（C/T） 设备利用率：Available Work Time（Uptime），加工 时间、可利用时间
27
B、标准在制品相关数据 标准在制品数量（WIP）＝工作时间内的老化
时间/生产节拍
工作时间内老化时间（因工艺必须的停滞 时间）
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五、绘制价值流现状图
第一步：画出代表客户、供应商和生产控制中心的图标
生产控制中心
**供应商
**客户
用同样的图标代表客户和供应商 将客户的图标画在纸张的左上角 将供应商的图标画在纸张的左上角 在客户和供应商的图标之间画出生产控制中心（PMC）的图标
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第二步：在客户图标的下方画一个数据框，将客户的需求 填入其中
设计 流程
概念 订单
生产 流程
订单执 行流程
原材料 产成品交付
时间 现金
6
３、企业经营活动三大流动主体
供应商
资资金金流流、、信信息息流流、、物物流流
企业经 营过程
客户
资资金金流流、、信信息息流流、、物物流流
我们今天接触的价值流是工艺流程、物流、价值流的统一
7
二、价值流图析
１、何谓价值流图： 用目视化手段以描述整体价值流，包含物流及信
19
C、目标价值流选择原则
• 建议不要选择过于简单的价值流，也不要选择太复杂的价 值流 • 建议选择一条所包含的机加工作业不超过1项的价值流 • 建议选择一条所包含的原材料供应商不超过3家的价值流 • 建议选择一条所包含的作业或中转环节不超过12项的价值 流 • 价值流管理初期可选择简化的PQ分析法，即对产品数量约 占总产量的20％的价值流作为可考虑的备选对象。
周期时间：Cycle Time（C/T） 设备利用率：Available Work Time（Uptime），加工 时间、可利用时间
27
B、标准在制品相关数据 标准在制品数量（WIP）＝工作时间内的老化
时间/生产节拍
工作时间内老化时间（因工艺必须的停滞 时间）
价值和价值流程图课件
企业在不断地发展过程中，组织结构和流程会变得越来越庞大和臃肿，价值 的流动逐步变慢？
27
价值流管理：
— 28 —
企业如何管理价值流？ 企业要获利，要加快价值流的流动，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业
的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值 和非增值活动。
浪费肯定是不增值的，不增值的不一定是浪费！ ➢提高增值活动的能力！ ➢纯粹的浪费—毫不犹疑的排除！ ➢尽可能排除必要非增值活动；如不能排除，最小化这类活动的成本！
6
启示录： 画出瀑布的声音
—7—
又过了一年，年轻人颇有信心地再次求见大师，将一幅自以为完美 无缺的瀑布画捧给大师。大师看了，再次轻轻摇头说“年轻人，你还是 没有画出瀑布的声音！ ”
年轻人困惑了，诚恳地问： “大师，晚辈确实不能悟出其中的道理， 请您明示！ ”
大师提起画笔，在年轻人的画上作起了画，他在瀑布下的水潭上画 了两个相对而站的人，其中的一个人正双手拢音大声喊，另一个人正伸 着耳朵仔细声。
一次就 完成？
Yes
增值
非增值 必要非增值
13
价值简介： 评估一个作业是否增加了价值 — 14 —
客户是 否愿意 购买？
Yes
提升产 品或服 务？
Yes
No
No
No
商业需
求？
Yes
一次就 完成？
Yes
增值
非增值 必要非增值
14
价值简介： 评估一个作业是否增加了价值 — 15 —
➢客户是否愿意购买？ ➢是否提升了产品和服务？ ➢是一次就完成还是多次？
工装车运输、叉车运输、人工搬运等
➢ 信息流 与外协厂、部门间订单信息、生产作业信息交互，如，客户订单需求计划、
27
价值流管理：
— 28 —
企业如何管理价值流？ 企业要获利，要加快价值流的流动，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业
的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值 和非增值活动。
浪费肯定是不增值的，不增值的不一定是浪费！ ➢提高增值活动的能力！ ➢纯粹的浪费—毫不犹疑的排除！ ➢尽可能排除必要非增值活动；如不能排除，最小化这类活动的成本！
6
启示录： 画出瀑布的声音
—7—
又过了一年，年轻人颇有信心地再次求见大师，将一幅自以为完美 无缺的瀑布画捧给大师。大师看了，再次轻轻摇头说“年轻人，你还是 没有画出瀑布的声音！ ”
年轻人困惑了，诚恳地问： “大师，晚辈确实不能悟出其中的道理， 请您明示！ ”
大师提起画笔，在年轻人的画上作起了画，他在瀑布下的水潭上画 了两个相对而站的人，其中的一个人正双手拢音大声喊，另一个人正伸 着耳朵仔细声。
一次就 完成？
Yes
增值
非增值 必要非增值
13
价值简介： 评估一个作业是否增加了价值 — 14 —
客户是 否愿意 购买？
Yes
提升产 品或服 务？
Yes
No
No
No
商业需
求？
Yes
一次就 完成？
Yes
增值
非增值 必要非增值
14
价值简介： 评估一个作业是否增加了价值 — 15 —
➢客户是否愿意购买？ ➢是否提升了产品和服务？ ➢是一次就完成还是多次？
工装车运输、叉车运输、人工搬运等
➢ 信息流 与外协厂、部门间订单信息、生产作业信息交互，如，客户订单需求计划、
价值流图完整版教材
价值流图的组成和作用
当前状态图
未来状态图
实施计划及追踪
• 可视化 • 掌握当前状态； • 确定系统中浪费及根源； • 确定产品_____中的关键问题点； • 使我们把注意力集中到能够缩短________和削减
产品______的关键因素上；
• 建立精益的愿景。
价值流的层次
从这里开始
加工工序层次
单个工厂
I
75000 50k英制 25k公制
Dor = 12” C/O = 1 Hr
开动率100% 质量 95%
Dor = 12”
C/O = 20 分 开动率98% 质量 98%
Dor = 10” C/O = n/a
开动率99% 质量 94%
Dor = 16” C/O = n/a
开动率99% 质量 98%
Dor = 200” C/O = n/a
TP/ct是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费地 最长时间路径（关键路径）
生产工厂
画出未来状态
• 同一团队1天内完成 • 聚焦在:
– 创造 一个有弹性的、反应性的 系统， 从而可以对客户的需求做出快速的反应
– 消除浪费 – 创造流动生产 – 按需求进行生产
• 创造一个统一的改善愿景
Dor = 12”
C/O = 20 分 开动率98% 质量 98%
Dor = 10” C/O = n/a
开动率99% 质量 94%
Dor = 16” C/O = n/a
开动率99% 质量 98%
Dor = 200” C/O = n/a
开动率n/a 质量 99.5%
装运
精益钢铁
切割棒材仓库
添加供应商:
价值流分析培训教材PPT(共 52张)
第三章
如何绘制价值流 (how)
16
“ 究 竟 咋 画 的 呢 ？ ？ ？ ”
17
价值流图析图标
物流图标
ASSEMBLY
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
数据筐
I
300 pieces 1 Day
Overall Process Lead Time = 10,400 seconds
Lead Time 1 = 10,100 s
Lead Time 2= 200 s
Lead Time 3 = 100s
Supplier
90 S 10 s
CT = 100s VA % = 10% NVA% = 90%
100 units
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VSM识别: • 理解价值 • 清晰识别价值实现的每个过程的始点、终点 • 识别增值的过程操作
– 只承认直接使价值实现成为可能的绝对有必要的步骤
• 把增值步骤链接起来
32
价值流现状图分析
• 几个重要的参数：
– 增值时间/周期时间 – 平均库存数量
n 整体改进而不是局部优化 n 观察并了解物流与信息流 n 憧憬“未来状态”
1.定义价值
n给输出物命名 n确定输出物的接收者 n对输出物进行描述 n与输出物的接收者共同去确定输出物的规格及标准
22
客户眼中的增值 客户认为：
我需要，并愿意支付的； 产品、服务发生了有形变化的； 正确的时间一次做好交付给我；
以上三点必须同时具备才会被认为是增值。。。。。。
23
价值过程
商务功能 确认客户
价值流分析图课件
什么是价值流？
一个产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增加价值的活动和不增加价值的活动）: 1)、 从原材料，到产品交到顾客手中的生产流程 2) 、从概念到正式投产的产品设计流程 3) 、从客户订单到工作指令的订单执行流程
什么是价值流图析？
从用户到供应商，跟踪产品的生产路径，在材料和信息流当中，用便于看清的图标，仔细画出每个过程，然后询问一组关键问题，描绘出价值流的“当前状态图”。然后要画出一个我们希望的价值流的“未来状态图”。价值流图析是使用铅笔和纸张，来帮助你看到、和理解生产过程在整个价值流中的材料、信息流动的情况。
研制实现“未来状态”的计划并且实施
价值流程图使用流程图
绘制当前VSM
划定价值流环
选定改善的价值流环
确定改善目标，制定改善内容和计划
绘制目标VSM
改善执行
绘制改善后VSM
价值流图基本结构
关键: 前后一致
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
绘制当前状态价值流图- (1)
节拍 TAKT
1
2
6
3
4
5
10
11
为适应客户的需求，而进行的连续性生产中完成两个产品之间的时间长度。如果能确切的知道某段时间里客户需求状况，则节拍时间就能够按下面的公式设定： __每天有效的工作时间__ 每天客户需求产品数节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）。
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
为什么要绘制价值流？
超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力；帮助发现浪费，以及浪费源；展示了信息流与物流之间的联系；提供一个与各级沟通的工具；根据流动障碍确定改善的优先次序；使精益的概念与技术结合起来，帮助避免只挑容易的来改进；形成实施计划的基础；描绘为了影响这些定量的数据，实际应该做些什么；通过绘制价值流图，能学习以精益生产的角度来分析生产过程。
一个产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增加价值的活动和不增加价值的活动）: 1)、 从原材料，到产品交到顾客手中的生产流程 2) 、从概念到正式投产的产品设计流程 3) 、从客户订单到工作指令的订单执行流程
什么是价值流图析？
从用户到供应商，跟踪产品的生产路径，在材料和信息流当中，用便于看清的图标，仔细画出每个过程，然后询问一组关键问题，描绘出价值流的“当前状态图”。然后要画出一个我们希望的价值流的“未来状态图”。价值流图析是使用铅笔和纸张，来帮助你看到、和理解生产过程在整个价值流中的材料、信息流动的情况。
研制实现“未来状态”的计划并且实施
价值流程图使用流程图
绘制当前VSM
划定价值流环
选定改善的价值流环
确定改善目标，制定改善内容和计划
绘制目标VSM
改善执行
绘制改善后VSM
价值流图基本结构
关键: 前后一致
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
绘制当前状态价值流图- (1)
节拍 TAKT
1
2
6
3
4
5
10
11
为适应客户的需求，而进行的连续性生产中完成两个产品之间的时间长度。如果能确切的知道某段时间里客户需求状况，则节拍时间就能够按下面的公式设定： __每天有效的工作时间__ 每天客户需求产品数节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）。
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
为什么要绘制价值流？
超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力；帮助发现浪费，以及浪费源；展示了信息流与物流之间的联系；提供一个与各级沟通的工具；根据流动障碍确定改善的优先次序；使精益的概念与技术结合起来，帮助避免只挑容易的来改进；形成实施计划的基础；描绘为了影响这些定量的数据，实际应该做些什么；通过绘制价值流图，能学习以精益生产的角度来分析生产过程。
《价值流图分析》课件
价值流图分析工具与技 术
价值流图绘制软件
软件名称
VSM Studio
功能描述
提供可视化的价值流图绘制界面，支持从生产计 划到产品交付的全流程分析。
特点
支持多平台操作，具有强大的数据处理能力，能 够快速生成价值流图。
数据分析工具
工具名称
Excel
功能描述
利用Excel的数据处理和图表功能，对价值流图中的数据进行深 入分析。
产效率。
降低成本
价值流图分析有助于企业发现潜 在的成本降低点，例如减少库存 、降低废品率等，从而提高企业
的盈利能力。
质量改进
通过价值流图分析，企业可以发 现质量问题产生的根本原因，并 采取相应的措施进行改进，提高
产品质量。
服务业
服务流程改进
服务业的价值流图分析可以帮助企业识别服务流程中的瓶颈和低 效环节，进而优化服务流程，提高客户满意度。
提高效率
通过消除浪费，企业可以 提高生产效率，降低成本 ，并提高客户满意度。
战略支持
价值流图分析可以为企业 战略规划提供支持，帮助 企业了解未来发展方向和 目标。
价值流图分析的步骤与流程
确定分析对象
首先需要确定要进行分析的产品 或服务，以及其对应的价值流。
数据收集
收集相关数据，包括生产过程中 的时间、成本、质量等方面的信
明确流程的起点和终点，确定需要绘 制的关键环节和活动。
在流程图中标注关键数据和指标，如 时间、成本、质量等，以便进行后续 分析。
绘制流程图
使用流程图、状态图等工具，将各环 节和活动之间的逻辑关系清晰地呈现 出来。
价值流图优化
识别瓶颈环节
通过价值流图分析，找出流程中 的瓶颈环节和低效环节。
价值流图绘制软件
软件名称
VSM Studio
功能描述
提供可视化的价值流图绘制界面，支持从生产计 划到产品交付的全流程分析。
特点
支持多平台操作，具有强大的数据处理能力，能 够快速生成价值流图。
数据分析工具
工具名称
Excel
功能描述
利用Excel的数据处理和图表功能，对价值流图中的数据进行深 入分析。
产效率。
降低成本
价值流图分析有助于企业发现潜 在的成本降低点，例如减少库存 、降低废品率等，从而提高企业
的盈利能力。
质量改进
通过价值流图分析，企业可以发 现质量问题产生的根本原因，并 采取相应的措施进行改进，提高
产品质量。
服务业
服务流程改进
服务业的价值流图分析可以帮助企业识别服务流程中的瓶颈和低 效环节，进而优化服务流程，提高客户满意度。
提高效率
通过消除浪费，企业可以 提高生产效率，降低成本 ，并提高客户满意度。
战略支持
价值流图分析可以为企业 战略规划提供支持，帮助 企业了解未来发展方向和 目标。
价值流图分析的步骤与流程
确定分析对象
首先需要确定要进行分析的产品 或服务，以及其对应的价值流。
数据收集
收集相关数据，包括生产过程中 的时间、成本、质量等方面的信
明确流程的起点和终点，确定需要绘 制的关键环节和活动。
在流程图中标注关键数据和指标，如 时间、成本、质量等，以便进行后续 分析。
绘制流程图
使用流程图、状态图等工具，将各环 节和活动之间的逻辑关系清晰地呈现 出来。
价值流图优化
识别瓶颈环节
通过价值流图分析，找出流程中 的瓶颈环节和低效环节。
价值流图技术PPT课件
发货
I
I
I
I
3500
1500
1850
2300
I
200t
仓库
3.2.4识别价值流中的增值与非增值时间
增值活动（VA)
无效活动(NVA)
定义:任何符合客户需求的动作、服务、材料变化
定义:任何不符合客户需求的工作、服务、材料变化。所有可以被取消、简化、降低、合并的动作。
先进先出料道
Max 80 pcs.
5.2规划将来状况应考虑的要点
5.2.5 在所有工序中，瓶颈在什么地方？选定何处作为生产控制节拍？
1.2价值流图分析的作用
分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力 帮助发现浪费源 展示了信息流与物流之间的联系 广泛沟通的工具 确定优先次序 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进难 形成实施计划的基础 建立起确定改善目标的数据基础
组装1
C/T:35S C/O：0min Oper:1 Uptime:100% Shifts:25,600s 2%Scrap
发货
I
I
I
I
3500
1500
1850
2300
I
200t
天
35S
25.8天
天
天
2.0
8.3
148S
48S
60S
天
3.5
5S
天
4.5
7.5
仓库
3.2.7当前状况图示
XX钢铁厂
每种产品都应有价值流图---全面了解浪费情况
小批多品种绘减值流图较难---运用产品分族矩阵分类
3.1.1产品分族矩阵
工艺顺序、关键设备或工序
工序1
I
I
I
I
3500
1500
1850
2300
I
200t
仓库
3.2.4识别价值流中的增值与非增值时间
增值活动（VA)
无效活动(NVA)
定义:任何符合客户需求的动作、服务、材料变化
定义:任何不符合客户需求的工作、服务、材料变化。所有可以被取消、简化、降低、合并的动作。
先进先出料道
Max 80 pcs.
5.2规划将来状况应考虑的要点
5.2.5 在所有工序中，瓶颈在什么地方？选定何处作为生产控制节拍？
1.2价值流图分析的作用
分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力 帮助发现浪费源 展示了信息流与物流之间的联系 广泛沟通的工具 确定优先次序 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进难 形成实施计划的基础 建立起确定改善目标的数据基础
组装1
C/T:35S C/O：0min Oper:1 Uptime:100% Shifts:25,600s 2%Scrap
发货
I
I
I
I
3500
1500
1850
2300
I
200t
天
35S
25.8天
天
天
2.0
8.3
148S
48S
60S
天
3.5
5S
天
4.5
7.5
仓库
3.2.7当前状况图示
XX钢铁厂
每种产品都应有价值流图---全面了解浪费情况
小批多品种绘减值流图较难---运用产品分族矩阵分类
3.1.1产品分族矩阵
工艺顺序、关键设备或工序
工序1
第十三章 价 值 流 图
2.设计或改进看板系统
(6)针对冲压工序，由于是批量生产，在其右上方画一个信号看板的图标， 并用代表人工信息流动的箭头连接，用来表示当钻孔／磨削／组装单元的 操作人员从工序间周转库存中提取走所需部件时，取出信号看板，而冲压 工序的操作人员在将加工完成后的部件送到工序周转库存时，则会收回信 号看板。
图13-10 绘制各工序信息
(5)绘制信息流
1)画出客户图标到生产控制部门图标之间的信息沟通箭线，用来代表客户 的预测信息和订单信息。 2)在生产控制部门图标和代表生产主管的方框之间画一条信息沟通的箭线， 并把生产主管发布计划的频率标注在箭线上。 3)在代表生产主管的方框和相关的工序方框之间画若干条代表信息沟通的 箭线，并把相关工序发布信息的频率标注在每条箭线上。
(3)绘制发货与收货信息。
图13-9 绘制发货与收货信息
(4)绘制各工序信息
1)在图形的底部用矩形图标表示出各道工序，将最上游的工序画在左边， 最下游的工序画在右边。 2)在每个工序图标的下面画上数据框，并填入相关信息，通常填入该工序 的加工周期时间、换模时间、有效作业时间、使用率等。 3)在各工序的数据框下方画一条有凹凸的折线，并把每道工序的增值时间 (即加工时间或周期时间)填列在每个数据框下方的时间线上。
四、均衡生产阶段
1.设计均衡生产系统 2.设计或改进看板系统 3.补充其他信息
1.设计均衡生产系统
图13-19 均衡生产系统绘制
2.设计或改进看板系统
(1)首先在均衡生产箱和周转库存之间画出一个领取看板的图标，并用虚 线箭头连接，表示物流配送人员需要从周转库存领取发货所需的产品。 (2)在周转库存和发货部门之间用虚线箭头相连，用来表示物流配送人员 需要从周转库存中搬运部件准备发运。 (3)在钻孔／磨削／组装生产单元的右上方画一个生产看板，并用虚线箭 头连接发货图标和钻孔／磨削／组装生产单元的图标，用来表示生产单元 需要生产周转库存中被领取的产品。 (4)在钻孔／磨削／组装和超市之间画一条虚线箭头，用来表示从钻孔／ 磨削／组装单元向周转库存补充所需要的物品。 (5)在周转库存和均衡看板箱之间画一条虚线箭头，用来表示物流配送人 员将产品搬运到周转库存之后，返回到均衡看板箱处。
VSM(价值流图中文)ppt课件
VSM(价值流图中文)ppt课件•价值流图概述•价值流图核心要素•价值流图绘制方法与步骤•价值流图在企业管理中应用实践•价值流图实施效果评估及持续改进策略•总结与展望价值流图概述01价值流图定义与作用定义价值流图（Value Stream Mapping，VSM）是一种可视化工具，用于描述产品或服务从原材料到最终客户的整个价值创造过程。
作用通过价值流图，企业可以识别浪费、优化流程、提高生产效率、降低成本并提升客户满意度。
用于优化生产流程、减少浪费、提高产品质量和生产效率。
制造业服务业供应链管理用于改进服务流程、提升客户体验、提高服务质量和效率。
用于优化供应链流程、降低库存、减少运输成本和提高交货速度。
030201起源价值流图起源于日本丰田汽车公司的精益生产理念，旨在通过消除浪费来提高生产效率。
发展随着精益生产理念的普及，价值流图逐渐被应用于其他行业和领域，成为一种广泛使用的流程优化工具。
趋势未来，随着数字化和智能化技术的发展，价值流图将更加注重数据驱动和实时性，实现更加精准和高效的流程优化。
价值流图核心要素0203分析价值流程中的瓶颈和问题识别价值流程中的瓶颈、浪费和问题，为后续的改进提供基础。
01确定产品或服务的价值流程明确从原材料到最终产品或服务交付给客户的整个价值流程。
02绘制价值流程图使用流程图工具绘制价值流程图，清晰地展示价值流程中的各个环节和关键节点。
价值流程分析浪费识别与消除识别浪费在价值流程中识别各种形式的浪费，如等待、运输、过度加工、不良品等。
量化浪费对识别出的浪费进行量化分析，明确浪费的程度和影响。
制定消除浪费的措施针对识别出的浪费，制定相应的消除措施，如优化生产布局、提高设备效率、改进工艺等。
制定改进目标制定改进计划实施改进措施持续改进持续改进策略01020304根据价值流程分析和浪费识别结果，制定明确的改进目标。
针对改进目标，制定详细的改进计划，包括改进措施、时间表和责任人等。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Dor = 12” C/O = 1 Hr
开动率100% 质量 95%
12秒
4.5 天
Dor = 12”
C/O = 20 分 开动率98% 质量 98%
Dor = 10”
Dor = 16”
C/O = n/a
C/O = n/a
添加时间线: 开动率99% 质量 94%
开动率99% 质量 98%
12秒
6.3 天
开动率n/a 质量 99.5%
装运
• 7) 画原材料(RM) / 完成品(FG) 的运动
– 卡车使用卡车图标 表达交运过程 – 交货频次 （包括装运频次） – 将 DC’s表达为在制品库存图标
• 8) 画信息流
– 使用过程方块图 表达PC和生产计划
– 标明 电子的 以及人工的 信息流
– 标明信息流的频次
(门至门)
多个工厂
跨公司
当前状态图 - 示例
建立价值流图的4个步骤
1 选定产品族
2 画当前状态
3 画未来状态
4 制定并实施 工作计划
现状调查! - 我们的基础数据。
设计出一个精益的流程. 我们的愿景!
画图的目的!
Anual Output
Product-Anual Output
PQ Analysis
MRP
建周计划
90/60/30 预测
每日 订单
日装运 计划
添加WIP的移动线:
巨人工具
3200 套/月 2200 套英制 1000 套公制
1班 1套 = 25件
1X 每日
I
6000 切割棒材
锻造 =6
I
18000 12k英制 6k公制
机加工 = 15
I
25000 18k英制 7k公制
抛光 = 11
I
发现浪费和精益改善 的系统工具 价值流图
2009年8月南京爱立信培训
目录
第一节 什么是价值流？ 第二节 为 什么要研究价值流？ 第三节 建立价值流图的4个步骤 第四节 如何使价值流精益 第五节 制定并实施工作计划 第六节 消除浪费的经典工具和系统 第七节 课后练习
游戏
• 从游戏中发现什么问题? 青蛙游戏.xls • 原因是什么?
I
75000 50k英制 25k公制
Dor = 12” C/O = 1 Hr
开动率100% 质量 95%
Dor = 12”
C/O = 20 分 开动率98% 质量 98%
Dor = 10” C/O = n/a
开动率99% 质量 94%
Dor = 16” C/O = n/a
开动率99% 质量 98%
Dor = 200” C/O = n/a
55000 35k英制 20k公制
电镀 =5
I
6000 6k英制 0k公制
包装 = 12
I
75000 50k英制 25k公制
Dor = 12” C/O = 1 Hr
开动率100% 质量 95%
Dor = 12”
C/O = 20 分 开动率98% 质量 98%
Dor = 10” C/O = n/a
开动率99% 质量 94%
画出基本的 生产过程:
巨人工具
3200 套/月 2200 套英制 1000 套公制
1班 1套 = 25件
锻造
机加工
抛光
电镀
包装
装运
画出重要的 分支过程 (若必要):
?
?
?
巨人工具
3200 套/月 2200 套英制 1000 套公制
1班 1套 = 25件
锻造
机加工
抛光
电镀
包装
装运
记录过程（工序）的 测量指标:
10秒
13.8 天
90 分
1.5 天
Dor = 200” C/O = n/a
开动率n/a 质量 99.5%
18.9 天 8秒
生产 (Lead
Time=)
46.5
天
加工 时间 = 90’ 42”
当前状态图-示例
当前练图习练习
产品生产周期 （Total Product Cycle Time-
TP/ct）
开动率100% 质量 95%
Dor = 12”
C/O = 20 分 开动率98% 质量 98%
Dor = 10” C/O = n/a
开动率99% 质量 94%
Dor = 16” C/O = n/a
开动率99% 质量 98%
Dor = 200” C/O = n/a
开动率n/a 质量 99.5%
装运
• 9) 画中间库存移动线
– 按流程画出半成品移动方向 – 选择最主要的流程（频率最高的或最长的流程）
• 10) 添加时间线
– 在每个流程和库存图标下画出时间线 – 标明时间长短 – 增值部分在上面，不增值部分在下面（较多画法） – 累计增值和总长时间，算出增值%。
精益钢铁
切割棒材仓库
周一及 周四
8 周的 预测
每周 传真
生产控制
生产整体的未来目标状态
1）客户的订单信息________下达到生产线，生产线可以及时地 进行生产、发货，几乎没有产品库存
2）__________非常短（基本与生产一个产品的增值加工时间相 等），对于产品量的变化、品种的变化可以迅速响应。
3）在制品的库存极少，生产为多品种小批量生产，但生产效率 如同单一品种的大批量生产
1班 1套 = 25件
1X 每日
I
6000 切割棒材
1.5 天
锻造 =6
I
18000 12k英制 6k公制
机加工 = 15
I
25000 18k英制 7k公制
抛光 = 11
I
55000 35k英制 20k公制
电镀 =5
I
6000 6k英制 0k公制
包装 = 12
I
75000 50k英制 25k公制
装运
电镀 =5
I
6000 6k 25k公制
Dor = 12” C/O = 1 Hr
开动率100% 质量 95%
Dor = 12”
C/O = 20 分 开动率98% 质量 98%
Dor = 10” C/O = n/a
开动率99% 质量 94%
Dor = 16” C/O = n/a
巨人工具
3200 套/月 2200 套英制 1000 套公制
1班 1套 = 25件
I
6000 切割棒材
锻造 =6
I
18000 12k英制 6k公制
机加工 = 15
I
25000 18k英制 7k公制
抛光 = 11
I
55000 35k英制 20k公制
电镀 =5
I
6000 6k英制 0k公制
包装 = 12
开动率99% 质量 98%
Dor = 200” C/O = n/a
开动率n/a 质量 99.5%
装运
精益钢铁
切割棒材仓库
周一及 周四
8 周的 预测
每周 传真
生产控制
MRP
建周计划
添加信息流:
90/60/30 预测
每日 订单
每日装运 计划
巨人工具
3200 套/月 2200 套英制 1000 套公制
1班 1套 = 25件
• 5) 画工序间的库存
– 用三角形代表库存 – 按产品类型，标明单位 – 以“天”为单位标明库存
• 6) 画供应商
– 只画 瓶颈、大库存 或关键 的供应商
– 使用“巴特.辛普森” 图标 – 反映出供应商的测量单位
标明工序间的 库存
巨人工具
3200 套/月 2200 套英制 1000 套公制
1班 1套 = 25件
精益钢铁
切割棒材仓库
周一及 周四
添加原材料 及成品 的移动:
巨人工具
3200 套/月 2200 套英制 1000 套公制
1班 1套 = 25件
1X 每日
I
6000 切割棒材
锻造 =6
I
18000 12k英制 6k公制
机加工 = 15
I
25000 18k英制 7k公制
抛光 = 11
I
55000 35k英制 20k公制
I
6000 切割棒材
锻造 =6
I
18000 12k英制 6k公制
机加工 = 15
I
25000 18k英制 7k公制
抛光 = 11
I
55000 35k英制 20k公制
电镀 =5
I
6000 6k英制 0k公制
包装 = 12
I
75000 50k英制 25k公制
Dor = 12” C/O = 1 Hr
开动率100% 质量 95%
1X 每日
I
6000 切割棒材
锻造 =6
I
18000 12k英制 6k公制
机加工 = 15
I
25000 18k英制 7k公制
抛光 = 11
I
55000 35k英制 20k公制
电镀 =5
I
6000 6k英制 0k公制
包装 = 12
I
75000 50k英制 25k公制
Dor = 12” C/O = 1 Hr
电镀
=5
Dor = 16” C/O = n/a
开动率99% 质量 98%
包装
装运
= 12
Dor = 200” C/O = n/a
开动率n/a 质量 99.5%
单位是 “套”
• 列出典型数据帮助绘图