惠普管理培训完全手册包
惠普管理培训完全手册大全d000010)
商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年4月24日第四期▪引言--他们到底要什么？高薪、升职、出国、享受，员工总是不踏实，老板更不踏实！企业为了市场和业务人员提供了优厚的报酬，但换来的却不是业务人员队工作全身心的投入，有时候不经意的沟通或者只是一碗面，却能激起员工的冲天干劲和在所不惜的斗志。
员工的真正需求是什么？谁能明明白白他的心？▪需求理论案例一：A管理某公司，他是一名经理人员。
管理各业务主管和业务员。
富有经验的业务主管们相当稳定，而业务员们的流动率高，他在这方面遇到了麻烦。
他回顾了前几次与他们的辞职面谈，得出一个结论：那些业务员们离开时，最典型的说法是：“我们必须干与其他人一样的活，可是收入却比法定的最低工资高不了多少。
”业务主管偶尔也会走掉一个，他们的话却不一样，概括起来是：“我在这里呆太久了，我喜欢管理各项复杂的业务，但这里没有更有难度和挑战性的工作，我感到有点失望。
”问题：业务员与业务主管各有不同的需求，A为了满足这些个人需求，应该怎么做？也许马斯洛能给我们些帮助。
马斯洛是一名心理学家，他提出的需求层次理论认为，人的需求应该分为5个层次（如图），这个理论的基础是：1、人要生存，他的需要能够影响他的行为。
只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。
2、人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。
3、当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
：需要我们喜欢的工作，指通过自己的努力，实现自己对生：需要感到有价值和被人尊重；社会需要：需要情爱和成为一个群体的成员；保障需要：需要感到安全和保险；生存需要：个人生存的基本需要，如吃、喝、住处。
马斯洛告诉我们：明白他们的需求，合理满足他，就能解决问题！一个人所采取的每一项行动，不管他表现的如何漫不经心或者冲动，都是试图表现一种需要。
信息员HP培训手册
开箱不合格外观补偿的处理 EMR错判信息申诉
--------------------------------------------------------------第 36 页 ---------------------------------------------------------------第 41页
未出示收费标准、未开收据
实际收费与“服务措施描述”费用不 符
“服务措施描述”未反馈收费，但回访实际已收费 （即服务人员收费未开收据，也未上交费用）
跳闸录入 类别
未出示标准：
未按标准多 收费：
未按标准乱 收费：
已收费未开 收据：
未出示标准 未开收据： 收费金额不 符
收费未上交：
信息员HP培训手册
投诉信息划分标准
☆ *号*点*分联系手机（或座机）占线（或无人接听或停机）继续联系，转*号完成 （当天必须联系三次以上）,（需注意联系次数的变化，只要大于1就应及时查看关联 工单与用户联系） 。
2. 超十天中间结果录入: 对于拖期信息，自9月1日起按中间结果进行跳闸，除结果 注明属用户原因需进上步落实的，其它信息无需逐条进行落实，如结果反馈待件， 拉修等，包括已处理完而网点未封帐的信息。
错误录入：
正确录入：
信息员HP培训手册
信息结果录入要求
2、每条自接信息的用户信息必须详细，有明确的用户姓名、电话、详细地址，邮政编码，不准出 现姓名为商品机，**商场等，录入商场名字不能只录入商场简单的名称，如“苏宁”等，现要求 网点录入姓名时必须录入“工贸+路名+商场名称”，规范如“武汉唐家墩国美”。
点击已派单或已接受派单查询相关 记录，同时需选中所需接收信息后 双击或点击服务处理进入接收界面。
(培训体系类)惠普管理培训完全手册大全(个)(1)(1)(2)
商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程2000年11`月20日 第32期经济的渠道化一种产品---如何选择渠道（五）◆ 引 言渠道选择最终归结于三个因素：✓ 识别良好地适应于客户购买行为和需求的渠道✓ 确保这些渠道和一系列产品与服务之间存在良好的适应性✓ 决策哪些渠道能提供最令人满意的经济效果虽然这不是一个严格的选择次序，但它如果在下述情况下具有自己的优点，即在投资大量的时间评估渠道的经济效果前确信渠道是适应于客户和产品的。
◆ 渠道化一种产品选择的一个重要因素。
有些产种特殊的渠道销售，其它的产品允许有一定的灵活性，但只是适用于少数经过深思熟虑的渠道。
决定产品和渠道相适应的一种简单方法是将“产品的复杂性”与“渠道接触性”匹配起来。
你听说过在超级市场卖喷气式飞机吗？或者是在互联网上出售殡葬服务？这些当然是对错误的产品和渠道适应性的讽刺：不是每种产品都可以或者通过每种渠道销售。
当然，对错误性的产品和渠道适应性的惩罚是很明显的：在超级市场卖飞机，没人会买。
不同的经验和事实告诉我们，渠道化一种产品的评估出发点是产品的复杂性与渠道接触性的关系。
渠道的差别在于与客户的相互作用、服务和他们能够提供的支持。
需要大量服务、培训和支持的复杂产品更适应于能提供充分的买卖双方相互作用的“高接触性渠道”。
高接触性意味着高成本，所以，我们总是试图希望使用低成本渠道，把交易向低成本的大规模分销渠道倾斜。
但我们必须明白一点：低成本的渠道是否可以用于那些渠道？当然有时候产品不只是适用于单一渠道，它们适应（或不适应）某一种类型的渠道。
所以必须考察某种产品是否适应于直接销售渠道（如直接销售队伍）、间接销售渠道（中介如有附加值的商业伙伴等）或者接营销渠道（指不需要销售队伍将厂商和客户连接起来的渠道）等三种类型的渠道，或者是适应于某几种类型的渠道。
其实，产品和渠道适应性并不是为一个给定的产品配置一个适当的渠道。
很多渠道开创者考察渠道开始，再返回来考察他们的产品，确保他们已经准备好适应于新渠道。
(培训体系类)惠普管理培训完全手册大全(个)(1)(4)
商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程2000年10月9日 第27期创建渠道优势◆ 引言于为市场什么的同时，要至少花费同造力致力于的竞争优势。
但与此同时，新的渠道技术如因特网、呼叫中心和数据库营销系统提供了许多新的选择项，并为公司提供了广泛的选择范围，公司可以以此来完美的设计和实施一种新优势：渠道优势。
在未来的10讲里我们将以理论和案例相结合的方式探讨市场营销渠道的相关问题，主要将涉及以下几方面：1. 市场营销渠道的性质是什么？什么样的渠道是我们要采用的，为什么？2. 如何建立渠道优势，以此实现一流的业绩？企业在设计、管理、评估和改进市场营销渠道是会遇到哪些问题？3. 如何处理市场营销渠道的合作、冲突与竞争？如何管理渠道，使它们形成一个整合，走向市场体系？4. 市场营销渠道有哪些发展趋势？其中，我们将有部分案例出现，但我更希望我们的读者将你们的渠道运营经验和或者案例描述出来给我，我会将它们融入到我们的课程中来，我期望您的回音。
◆ why is 渠道？为什么是渠道？为什么需要市场营销渠道？当一件东西存在，我们首先要考虑其存在的原因。
制造商为什么愿意把部分销售工作委托给渠道机构呢？这种委托意味着在某种程度上放弃对如何销售产品和销售给谁等方面的控制。
存在自由其存在的理由。
事实上，绝大多数经销商都要和渠道等中介机构一起，将产品推向市场。
一方面，制造商看起来向渠道等市场中介机构交出了自己的命脉，但另一方面，从经济学的角度来看，制造商得到了更多的好处。
许多制造商缺乏直接进行市场营销的财力资源，因此，他们在每个国家选择销售商。
渠道是使产品或者服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合，它是实现经济效益的重要源泉。
从上面的图形我们可以看出，使用渠道等中介机构能够帮助制造商更有效的推动产品进入目标市场。
而渠道也凭借自己的各种关系、经验、专业知识和活动规模，比制造商自己干得更为出色。
从图中我们可以看出：与图比(a)相比，图（b）种增加了一个经销商，但减少了系统的三次接触，减少了必要的工作量，节省了经济资源。
惠普管理培训完全手册大全
惠普管理培训完全手册大全第一章：培训概述1.1 培训目的惠普管理培训的目的是为了提高员工的管理技能和领导能力，帮助他们更好地适应公司发展的需要，提升工作效率和团队合作能力。
1.2 培训内容本次培训包括管理基础知识、沟通能力、团队协作、决策能力、问题解决等内容，旨在全面提升员工的管理综合素质。
1.3 培训对象本次培训主要面向各级管理人员，包括初级管理者、中级管理者和高级管理者。
第二章：管理基础知识2.1 领导力2.1.1 领导力理论2.1.2 领导风格2.1.3 领导者的素质2.2 组织管理2.2.1 组织结构2.2.2 组织沟通2.2.3 组织文化2.3 管理技能2.3.1 时间管理2.3.2 目标管理2.3.3 绩效管理第三章：沟通能力3.1 沟通基础3.1.1 沟通的重要性3.1.2 沟通的障碍3.1.3 提高沟通效率的方法3.2 沟通技巧3.2.1 言语沟通3.2.2 非言语沟通3.2.3 聆听技巧3.3 冲突管理3.3.1 冲突的类型3.3.2 冲突的处理方法3.3.3 团队合作与冲突解决第四章：团队协作4.1 团队建设4.1.1 团队角色分析4.1.2 团队建设策略4.1.3 团队合作4.2 团队管理4.2.1 团队目标与规划4.2.2 团队绩效评估4.2.3 团队激励与奖惩第五章：决策能力5.1 决策模型5.1.1 决策的基本概念5.1.2 决策的流程5.1.3 决策的方法5.2 决策技巧5.2.1 问题识别与定位5.2.2 信息收集与分析5.2.3 决策方案评估5.3 风险管理5.3.1 风险评估5.3.2 风险控制5.3.3 风险应对策略第六章：问题解决6.1 问题诊断6.1.1 问题识别6.1.2 问题分析6.1.3 问题定位6.2 解决方案6.2.1 解决方案制定6.2.2 解决方案实施6.2.3 解决方案评估6.3 持续改进6.3.1 持续改进的意义6.3.2 持续改进的方法6.3.3 持续改进的工具第七章：培训考核7.1 培训评估7.1.1 培训目标的设定7.1.2 培训效果的评估7.1.3 培训成效的监控7.2 培训测试7.2.1 学习成绩评定7.2.2 能力测试考试7.2.3 实际操作考核7.3 培训总结7.3.1 培训反馈收集7.3.2 培训总结分析7.3.3 培训改进计划结语本手册详细介绍了惠普公司的管理培训内容和考核办法，希望能够帮助员工们更好地提升自身管理技能和领导能力，与公司共同成长和发展。
惠普内部领导全面培训讲义
惠普内部领导全面培训讲义惠普内部领导全面培训讲义第一章：领导力的重要性1.1 领导力的定义- 领导力是指能够激发和引导团队成员达成共同目标的能力。
- 领导力是一种影响力，需要通过不断发展和提升来实现。
1.2 领导力的意义- 有效的领导力可以提高领导者和团队的绩效。
- 领导力可以激励员工的主动性和创造力。
- 领导力可以帮助组织应对变革和挑战。
第二章：领导力的关键要素2.1 任务导向性- 领导者应当设定明确的目标和任务，并指导团队成员实现这些目标。
- 领导者应当确保团队成员对任务的理解和接受。
2.2 人际导向性- 领导者应当关心和尊重团队成员，倾听他们的需求和意见。
- 领导者应当激发团队成员的积极性和工作热情。
2.3 沟通能力- 领导者应当具备良好的沟通技巧，能够清晰地传达信息和指导。
- 领导者应当善于倾听和理解别人的观点和意见。
2.4 效能建立- 领导者应当建立完善的组织结构和运作机制，确保团队的高效运作。
- 领导者应当根据团队成员的能力和特长安排合理的工作分配。
2.5 自我反思- 领导者应当不断反思和改进自己的领导风格和方法。
- 领导者应当接受反馈和批评，以促进个人和团队的成长。
第三章：领导力的发展路径3.1 自我认知- 领导者应当了解自己的个人特点、优势和劣势。
- 领导者应当认识自己的价值观和信念，以指导行为和决策。
3.2 学习和发展- 领导者应当不断学习和拓展自己的知识和技能。
- 领导者可以通过培训、培养和导师制度等方式进一步提升自己的领导能力。
3.3 经验积累- 领导者应当积累丰富的实践经验，通过实践不断成长和改进。
- 领导者可以通过参与项目、担任重要职务等方式提升自己的领导能力。
3.4 反思和调整- 领导者应当经常反思自己的行为和决策，以寻找改进的空间。
- 领导者应当灵活应对变化，不断调整和优化自己的领导方式。
第四章：培养下属的领导力4.1 培养目标- 领导者应当根据下属的能力和潜力制定个性化的培养计划。
惠普商学院内部培训教材-管理过程-72页
We focus on a high level of achievement and contribution.
我们追求卓越的成就与贡献
We conduct our business with uncompromising integrity.
我们在经营活动中坚持诚实与正直
We achieve our common objectives through teamwork.
确定使命
清楚的陈述在一定 时间内可以达到的 一个或一组目标， 这些目标可作为组 织集中力量的共同 焦点。
使命的特点
• 把部门的力量集中在 主要目标上
• 是明确的、具有强制 性、有吸引力的和一 体的
• 让部门保持专注并维 持高度积极性
• 是可以在某一具体实 限内实现的
中国惠普大客户部使命
提供企业用户入世前后成功转型 所需的IT支持，从而成为他们长期 的、 最有价值的合作伙伴。
什么是愿景
•宗旨与使命达成时的 景象 •对未来的展望 •梦想及前瞻性的思考 •对未来想象的概念化
建立共享的重要性
insert image
• 灌能
(Empowers) • 同舟共济
(Coordinates) • 激励卓越
(Motivates)
管理者带领大家到达从未到过的地方
共享愿景的特征
• 具体化的形象 Tangible
管理过程
建立共享的愿景
将你部门的宗旨与使命和相关的成员与合作伙伴进行交流和沟通, 并 与团队成员一起描绘共同努力的理想成果。
设定宗旨与使命
持
建立共享之愿景
续
性 的
发展共同的工作计划
改
善
惠普管理培训完全手册大全(39个)68
商 海 导 航惠普经销商大学·高级课程2000年9月25日 第25期我爱你是在数目以外的◆ 引 言在产品成熟期应该采取一系列的措施，来对抗这种自然的衰退形势，就可以扩大销售额，提高管理效率。
而要采取有效的措施，利用各种积极的营销策略和创新观念，从各个角度入手，的周期。
常用的主要方式包括：产品延伸策略、分销渠道延伸策略、这一讲，我们将论述一个童年故事，然后探讨产品延伸的影响因素创新因子和产品延伸的基本方法。
下一讲将论述产品延伸的具体方法。
◆ “我爱你是在数目以外的”在我们进入产品延伸策略之前，让我们回忆一下童年的记忆，看看你是否曾这样经历： 有一个四岁的女孩用她新发现的知识表达她的爱，她对她的妈妈说：妈妈我爱你十倍，她仔细想了想又说：我爱你二十倍。
又过了一会儿她大声的说：我爱你六百倍。
当她的妈妈感激地搂着她的时候，她集中心思在想，最后说了一句：妈妈，我爱你是在数目以外的。
这个孩子的话让她的妈妈永远不会忘记那一幕的情景，也不会忘了；女儿发现的智慧，爱是不能计量的。
其实，爱是不能加以计量的，孩子凭着童稚的本能，可以了解如此微妙的知识，而我们成人却常常忘记的事，尘世的喧嚣和纷扰让我们无暇静心思考了。
我们不要被儿童们“发现”的洞察力而吃惊，他们的内心没有被责任的紧张所扰，所以可以直接抓住问题的中心，使得问题非常清晰。
实际上，随着新技术的发展，产品越来越快地过时，而且，消费群体细分越来越严密，在产品生命周期的延伸过程中，众多的选择总是让产品开发者难以选择。
其实，如果能借助儿童单纯的思维，让所有的思考都变得简单，那么，问题也许简单多了。
爱妈妈不能10倍，不能20倍，不能60倍，而是在数字之外。
同样，产品延伸不是在产品的包装、品牌的演绎，而是在消费者的需求之内呀。
尽管需求的中心会因为消费群体的不同而有所区分，但总是围绕消费者需求呀。
如果保持这个简单的原则，产品延伸也许就简单多了。
简单，这个词让我想起一个禅学故事：初学禅的人问大师：禅是什么？大师反问：杯子是什么？初学者迷惑不解，杯子？杯子是什么，各种各样的答案在心头不断的涌现，但总觉得没有一个最完美的答案。
惠普管理培训完全手册大全(39个)2
商 海 导 航惠普经销商大学·高级课程2000年5月15日 第七期管理者（二）▪ 引言上期我们通过案例分析探讨了管理者的业务特性和和职能，本期我们接着分析管理者的角色、工作成效和管理行为。
▪ 管理的角色案例一：A 是某制造公司的总经理，他面临一项指控：工厂排泄出的废水污染了附近的河流，他必须到当地的环境保护局去为公司申辩。
B 是技术部经理，负责他部门的工作以及和销售部门的计划相协调。
C 负责生产管理，他刚接到通知：每天提供包装原料的那家供应商发生了火灾，一个月内无法供货，而包装车间的员工们每天无所事事，不知道该做什么。
C 说他会解决这件事情。
最后一个是D ，他负责文字以及处理办公室，室内的职工刚才为了争一张办公桌发生了争吵，因为它离打印机最远，最安静。
问题：在这家公司里，每个人的角色是什么呢？管理者不仅要实行职能，还要扮演角色。
每个角色在管理中体现一定的职能。
管理者在企业里扮演着三个重要的角色，这些角色的特点表现在人际关系方面、传递信息方面和做出决策方面。
在人际关系上，管理者在正式场合代表企业的领导人，在公司内部，管理者扮演着联络官的角色。
您在公司里就经常鼓动别人，领袖的角色非常重要。
案例里的B就是一个人际关系的角色，负责两个部门之间的沟通联络。
在信息传递上，管理者是一个重要的数据库，向别人传递一些重大信息。
管理者在公众眼里就是企业的代言人。
A作为该公司的代言人，就扮演着一个信息传递的角色，尽管案例里的信息可能来自技术部经理B，但A还是作为公司对外沟通的代言人，担任信息传递的角色。
在决策上，管理者常要处理一些突发事件，决定该做什么。
C得处理包装原料的供应问题，就是决策者的角色，而D在办公室分配资源，虽然吃力不讨好，但也是决策者的角色。
当然和C 相比，决策的层次不同而几。
当然，在不同事情上，在不同的场合，每个人的角色也不一样，甚至同时扮演多重角色。
比喻说，当C无法处理事情时，得向领导A求助，A相应就成了决策者，只不过决策层次比C和D高些。
惠普管理培训完全手册—资料包
商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程HP 经销商大学测验一引言在前面的11讲里;我们对管理的一些基本知识和基本技巧进行了阐述;这一期先介绍一种管理模型7-S 模型和一个重要的管理原则彼得原理..然后;我们将以测试的方式对前面的内容进行回顾;以考核学员的学习进步..并将配合实施SR 与惠普联合颁布的“惠普经销商大学资质认证方案”;对学员进行积分考核;评选优秀学员具体方案见第 期这里请李雯小姐按具体填写..麦肯锡的7-S 模型：全面考虑不管是大企业还是小公司;仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的;因为战略只是鼓励过程中的一个要素;企业还可能会在战略执行过程中失误..7-S 模型如图指出了企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况;包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观..模型中;战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”;风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”..从模;特作用;可以激发员工的热情;统一企业成员的意志和愿望;齐心协力的为实现企业的战略目标而努力..在这一方面;国际上很多着名的公司已经为我们提供了典范;比喻说;nokia 公司的以人为本就是最好的发挥..彼得原理：管理的镜子我们先回顾一下第五期的一个案例： A 是一家公司负责销售的副总经理;他把公司里最好的销售员B 提拔起来;当销售部经理..但B 在这个职位上干得并不怎么样;他的下属说他待人不耐烦;几乎得不到他的指点与磋商..B 也不满意这工作;作推销员时;他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金..可当了销售部经理后;他干的是好是坏取决于下属们的工作;再说;他的奖金现在要到年末才能定下来..人们总说B 是“被高度激发了的;”他拥有一栋价格昂贵的市区住房;开着奔驰牌汽车;全部收入都用在生活开销上了..B 现在和过去的工作表现似乎判若两人;A 被搞糊涂了..彼得原理是这个案例最好的解释..彼得原理认为;“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据..层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的..”B 在销售员的位置上能够很好的发挥他的才能;但A 依据他的业绩将B 提升为销售经理;其实;B 的知识背景也许作销售试最好的;但在更高层次的工作就难免了..解决的办法是要么接受新的知识培训;要么发挥他最好的才能;让他回到适合他的位置上..人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认;于是在不自知前就加以嘲笑一番;这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己;“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子.. 测试一A 在农业银行管理六个分行的“出纳动态”业务..这个工作让他感到困惑的是;这些分行之间;成果很不一致..她要求自己的助理整理出一张表格来;比较一下他们的成果..下面就是那份报表：225;000 ￥3;000 3 36;000 ￥5;0004 30;000 ￥4;0005 42;000 ￥5;0006 24;000 ￥3;000问题1：鉴于以上信息;的经理经营效果最好的经营效果最差..A.1分行B.2分行C.3分行D. 4分行E.5分行问题2：除了交易数之外;哪一些因素会影响A进一步评估个分行的工作成效测试二背景：A公司是一家小厂;专门生产住宅建筑上的特殊制品..1、布雷迪是这家厂的总监;他的上司是公司的总经理..查理是装配车间的主任;他手下有7名工人;装配住房中的各种用锁;他是归布雷迪领导的..2、去年春季的一天;公司总经理把布雷迪叫到他的办公司;对他说：“我们收到好几次客户投诉;说我们的锁装配得不好..”布雷迪对此问题作了调查后;向上司汇报说：“我放心了;因为我对那些蹩脚得装配不必负责;那是装配车间主任查理的失职;他没有检查手下工人是否按正确装配程序工作..”那一天;布雷迪还做了以下几件事：A 为秋季起草生产进度表；B 包装流水线上的一个操作工要去看病;他顶班在流水线上干了几个钟头；C 在装卸码头指导搬运工人们如何使用一台新的起重机；D 对一位求职申请者进行面试;因为厂里的质量管理有一空缺；E 与总会计师一起查帐;看看厂里的费用怎么会超支；F 把厂里的组织结构作一点改动;让工程师们今后直接向工厂的总监汇报工作;不必再通过总工程师..问题3：布雷迪处在_______层管理;而查理处在_______层管理..A.行政首脑；基层B.中间；基层C.行政首脑；中间D.中间；中间问题4：公司要求布雷迪与查理担任_______工作;而装配工等担任_______工作..A.脑力的；体力的B.容易的；艰苦的C.重要的；不重要的D.管理的；动手的问题5：公司总经理应该让谁对锁装配不善负责A.装配车间工头查理B.工厂总监布雷迪C.装配车间的工人们D.没人对此负责问题6：布雷迪向总经理汇报的那天;他还干了几件事;请在以下空格里依次写下这些事的管理职能规划、组织、配置、指挥与控制A._______________B. _______________C. _______________D. _______________E. _______________F. _______________测试三背景：70年代末80年代初;美国联邦政府取消了一批卡车货运与航空运输工业的现行管制法令;爱荷华州长途运输公司打算开拓自己的业务..它的规划是：以收购美国中西部十二个州现存的一些长途货运公司的战略;在五年之内;把每年的营业额提高到7千5百万美元..规划中又确立了另一个目标;一旦每年的营业额达到了7千5百万美元;那么年利润要达到5百万美元..爱荷华州长途运输公司确实把几个运输公司搞到了手;而且在规定的时期内也达到了7千5百万美元的营业目标;只有一件事出了差错：它不是赚了5百万美元;而是亏了近5百万美元;并且它已陷入绝境;连回头的机会都微乎其微..值得一提的是;取消现行管制法令这件事愚弄了大批运输业公司;其中最出名的是达拉斯的布兰尼夫国际运输公司和纽约的东方航空公司;也遇到了爱荷华州长途运输公司同样的结局..问题7：究竟是什么原因外部因素还是内部因素使得爱荷华等公司在生命攸关的利润指标上判断失误;而且差别竟如此悬殊测试四问题8：第五代管理的特点是什么你如何看待A.协作B. 速度C.知识D.以上都是附答案：答案在下一期题目出来后发布在网络版上..答案1：E；B..分析：成果的比较;就是以交易量跟投入资源;即每月开支相比较;由此得出以下结果：经营最好的——5分行;每元开支做8.4笔交易42;000/5;000元；经营最差的——3分行;每元开支做7.2笔交易..答案2：这份报表并没有告诉A那些交易中的多变情况;例如;是否有些交易更难做;更花费时间它也没提及在那些出纳业务中出过多少差错;或者顾客们在排队等候时耽搁了多少时间..答案3：B答案4：D答案5：B..评述：答案A、B、C三者都要受到责备;但公司总经理应该让布雷迪对自己管理下的一切工作负责..答案6：A.规划；B.非管理性工作；C.指挥；D.配置；E.控制；F.组织..答案7：导致失败最关键的因素是外部环境的变化..如何在变化的环境中保持竞争优势是每一个管理决策者首先要考虑的问题..爱荷华公司地领导人忽略了这一点;他们看到了有利因素;却没有看到此因素给行业带来的影响..取消现行管制法令这件事愚弄了大批运输业公司;其中最出名的是达拉斯的布兰尼夫国际运输公司和纽约的东方航空公司;他们都误解了接踵而来的竞争的激烈程度..在这个例子中;爱荷华公司也错误的估计了外界的环境..它认为自己可以把事业扩展到其他十二个州;可它没有意识到其他大型货运公司也是这样想的..由于州内运输收费不再管制了;全国性运输公司与小型独立的地方运输公司之间竞争异常激烈;削价竞争成了家常便饭;结果是许多运输公司都出现利润负增长..答案8：D..分析：沟通、联系和连结;这些以知识为核心的同义词的内涵重新演绎了知识经济时代的管理范式：通过动态团队协作和知识联网来共同创造财富..它们所产生的效果大大突破了传统经济学和管理学的效益计算公式所能达到的极限..。
培训体系惠普管理培训完全手册大全个
（培训体系）惠普管理培训完全手册大全(个)商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年7月3日第13期谁是你的业务中心？引言于前面的阶段，我们介绍了管理的壹些知识且进行了测试。
以后，我们将注重适用，从和经销商紧密关联的服务营销、渠道管理、市场调研、网络营销等几个角度对营销和管理进行实践性论述，且随时接受学员的反馈。
于后面的几期里，我们将以“以小见大”的手法来论述服务营销，以增进您对服务质量、客户信赖的理解，且提供壹些关键的服务技巧和秘诀，说明他们是如何改变行业环境、顾客和竞争对手的。
且希望能够帮助您扩大您的业务，满足客户需求带来丰厚的利润。
本期的内容将使你明白“客户就是业务的中心”的业务目标，把握从客户的角度见问题的原则，掌握制作服务任务书的方法。
谁是中心？当见到这个问题时，您也许有了很多的答案：利润是中心！产品质量中心！服务是中心！顾客是中心………您也壹定能够说出您答案的支撑点。
但当您见了以下事实的时候，我想，您壹定会有准确的答案！元的书。
因此，他的年度数预算为240元。
如果这是壹个忠实的顾客，那么，他将说服其他的四个人，使他们相信你的书是城里最快最好的。
这些人中的每个人的年度年预算均是240元。
4个被介绍的人*240元=960元，加上你原来顾客的240元，当下我们的年度书销售预算达到了1000元。
平均每个顾客于附近住大约5年。
那么，你从这个顾客手中得到的是：5年*1000元=5000元。
如果壹个顾客来到你的书店，递给你5000元来买书，这时候，你会说是以书为中心呢？仍是以客户为中心呢？你肯定心里已经得出答案：客户就是我们的业务中心！如果某个顾客今天带着如此数目的钱来找你，那么你会如何对待他们？他买书的时候，你会不会给他壹个灿烂的微笑呢？你会不会给他壹杯免费的饮料呢？你会不会花点时间跟他聊聊他过的怎么样呢？微笑和满意的服务，难道不是他们每天均应该得到的吗？当然，你可能不卖书。
惠普管理培训完全手册大全(doc 39个)74
商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程2000年11`月13日 第31期提供灵活的渠道方案---如何选择渠道（四）◆ 引 言进行渠道设计的时候,了解了客户购买准则,是否就可以放心了呢？未必如此,我们的渠道设计未必满足所有的客户,因为每个客户因为环境的不同,要求可能是多样的,那我们就必须考虑提供交替的被选方案,来留住并吸引这些客户。
即我们必须提供多样化的渠道方案并随时监控并响应渠道行为。
管理者们必须深入地考察他们所在的市场中购买状态的多样性。
存在多种类型的客户吗？是否客户有各式各样的购买方式,每一种又有不同的购买准则？是否客户在某些购买中得到费用高的手工作业服务和培训,在其他的购买中又需要有效的快速的服务？一个“是”的参考答案就表明位满足客户群的需求多样化渠道是必须的。
相反的,这些问题的“否”的参考答案暗示着公司可以逃避至单一的渠道,这样可以节约资金、时间和精力。
购买行为也一直在变化着,事实上,它很少会在某处停留,而且,其变化比我们预期的要快得多。
如何监控并响应购买行为的变化是我们渠道设计的重要方面。
◆ 提供灵活的渠道选择项,客户可能处于不同类型的购半需要用他们的多样化适应于各式各样的购买状态。
A 公司女用内衣业务是如何为购买多样化如何使卖家提供多重渠道的。
人们为不同的原因用不同的方式购买女用内衣。
一种类型的购买来源于在藏衣柜中丝绸女睡袍之外再买一件的冲动。
另一种类型就是有私人动机的购买。
这两种购买动机涉及的是不同的渠道。
对于在藏衣柜中在添加一件的客户,恰当的渠道是在客户准备购买时他们很容易买到的地方。
对于特定目的、更个人化的购买而言,恰当的渠道是能保证隐私权和随意性的那一种。
女用内衣销售商应为两种不同的购买状态提供不同的渠道。
因此,A公司既在购物大街上有零售店,也提供在家购买的目录服务。
购物大街上的零售店对于冲动型的客户和部分前往较大商店购买女子内衣裤的客户而言是理想的选择。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
们提供了典范，比喻说， nokia 公司的以人为本就是最好的发挥。
商海导航
惠普经销商大学•高级课程
HP 经销商大学测验
引言
在前面的11讲里，我们对管理的一些基本知识和基本技巧进行了阐述，这一期先介绍
一种管理模型（7-S 模型）和一个重要的管理原则（彼得原理） 。
然后，我们将以测试的方
式对前面的内容进行回顾，以考核学员的学习进步。
并将配合实施SR 与惠普联合颁布的“惠 普经销
商大学资质认证方案”，对学员进行积分考核， 评选优秀学员（具体方案见 第期）（这 里请李雯
小姐按具体填写）。
麦肯锡的7-S 模型：全面考虑
不管是大企业还是小公司，仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的, 略只是鼓励过程中的一个要素，企业还可能会在战略执行过 程中失误。
7-S 模型（如图）指岀了企业在发展过程中必须全 面的考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技 能、战略、共同的价值观。
模型中，战略、结构和制度被认
为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的
“软件” 纟吉构structure
战略 strategy
业成员具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发员工的热情，统一企业成员的意志和
愿望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力。
在这一方面，国际上很多着名的公司已经为我 因为战
企业管理中，仅具有明确
的战略和深思熟虑的行 动
计划是远远不够的，必 须
全面的考虑各方面的 情
况。
制度
型可以看出
的软件和硬 共同的价值观 shared values 来，管理中 件同样重
技能skill
作风style
人员staff 要，特别是软件 要素不容忽略。
企
彼得原理：管理的镜子
我们先回顾一下第五期的一个案例：A是一家公司负责
销售的副总经理，他把公司里最好的销售员B提拔起来,
当销售部经理。
但B在这个职位上干得并不怎么样，他的下属说他待人不耐烦，几乎得不到他
的指点与磋商。
B也不满意这工作，作推销员时，他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。
可当了销售部经理后，他干的是好是坏取决于下属们的工作，再说，他的奖金现在要到年末才能定下来。
人们总说B是“被高度激发了的，”他拥有一栋价格昂贵的市区住房，开着奔驰牌汽车，全部
收入都用在生活开销上了。
B现在和过去的工作表现似乎判若两人，A被搞糊涂了。
彼得原理是这个案例最好的解释。
彼得原理认为，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其
工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”B在销售员的位置上能够很好的发挥他的才能，但A依据他的业绩将B提升为销售经理，其实，B的知
识背景也许作销售试最好的，但在更高层次的工作就难免了。
解决的办法是要么接受新的知识培
训，要么发挥他最好的才能，让他回到适合他的位置上。
人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一
番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。
测试一
A在农业银行管理六个分行的“岀纳动态”业务。
这个工作让他感到困惑的是，这些分行之间，成果很不一致。
她要求自己的助理整理岀一张表格来，比较一下他们的成果。
下面就是那份
报表：
分行名称平均交易量每月平均开支一元的交易量
132
，000¥ 4, 000
225
，
000¥ 3, 000
336
，
000¥ 5, 000
430
，
000¥ 4, 000
542
，
000¥ 5, 000
624
，
000¥ 3, 000
问题1：鉴于以上信息，（）的经理经营效果最好？（）的经营效果最差？。
A.1 分行
B.2 分行
C.3 分行
D. 4 分行
E.5 分行问题2：除了交易数之外，哪一些因素会影响A 进一步评估
个分行的工作成效？
测试二
背景：A公司是一家小厂，专门生产住宅建筑上的特殊制品。
1 、布雷迪是这家厂的总监，他的上司是公司的总经理。
查理是装配车间的主任，他手下
有7 名工人，装配住房中的各种用锁，他是归布雷迪领导的。
2、去年春季的一天，公司总经理把布雷迪叫到他的办公司，对他说：“我们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。
”布雷迪对此问题作了调查后，向上司汇报说：“我放心了，因为我对那些蹩脚得装配不必负责，那是装配车间主任查理的失职，他没有检查手下工人是否按正确装配程序工作。
”
那一天，布雷迪还做了以下几件事：A 为秋季起草生产进度表；B 包装流水线上的一个操作工要去看病，他顶班在流水线上干了几个钟头；C 在装卸码头指导搬运工人们如何使用一台新的起重机；D 对一位求职申请者进行面试，因为厂里的质量管理有一空缺； E 与总会计师一
起查帐，看看厂里的费用怎么会超支；F 把厂里的组织结构作一点改动，让工程师们今后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。
问题3：布雷迪处在 __________ 层管理，而查理处在 __________ 层管理。
A. 行政首脑；基层
B. 中间；基层
C. 行政首脑；中间
D. 中间；中间
问题4：公司要求布雷迪与查理担任 _____________ 工作，而装配工等担任___________ 工作。
A.脑力的；体力的
B.容易的；艰苦的
C.重要的；不重要的
D.管理的；动手的
问题5：公司总经理应该让谁对锁装配不善负责？
问题6：布雷迪向总经理汇报的那天，他还干了几件事，请在以下空格里依次写下这些事的
管理职能（规划、组织、配置、指挥与控制）
A. 装配车间工头查理
B. 工厂总监布雷迪
C.装配车间的工人们
D.没人对此负责
A. ______________
B. ____________________
C. __________________
D. ______________
E. ____________________
F. __________________
测试三
背景：70 年代末80 年代初，美国联邦政府取消了一批卡车货运与航空运输工业的现行管制法令，爱荷华州长途运输公司打算开拓自己的业务。
它的规划是：以收购美国中西部十二个州现存的一些长途货运公司的战略，在五年之内，把每年的营业额提高到7 千5 百万美元。
规划中又确立了另一个目标，一旦每年的营业额达到了7 千5 百万美元，那么年利润要达到5 百万美元。
爱荷华州长途运输公司确实把几个运输公司搞到了手，而且在规定的时期内也达到了7 千5 百万美元的营业目标，只有一件事出了差错：它不是赚了5 百万美元，而是亏了近5 百万美元，并且它已陷入绝境，连回头的机会都微乎其微。
值得一提的是，取消现行管制法令这件事愚弄了大批运输业公司，其中最出名的是达拉斯的布兰尼夫国际运输公司和纽约的东方航空公司，也遇到了爱荷华州长途运输公司同样的结局。
问题7：究竟是什么原因（外部因素还是内部因素）使得爱荷华等公司在生命攸关的利润指标上判断失误，而且差别竟如此悬殊？
测试四
问题8：第五代管理的特点是什么？你如何看待？
A.协作
B.速度
C.知识
D.以上都是
附答案：答案在下一期题目出来后发布在网络版上。
答案1：E；B。
分析：成果的比较，就是以交易量跟投入资源，即每月开支相比较，由此得出以下结果：经营最好的——5分行，每元开支做8.4笔交易（42，000/5，000 元）；经营最差的——3分行，每元开支做7.2 笔交易。
答案2：这份报表并没有告诉A 那些交易中的多变情况，例如，是否有些交易更难做，更花费时间？它也没提及在那些出纳业务中出过多少差错，或者顾客们在排队等候时耽搁了多少时间。
答案3：B
答案4：D
答案5: B。
评述：答案A、B、C三者都要受到责备，但公司总经理应该让布雷迪对自己管理下
的一切工作负责答案6：A.规划；B.非管理性工作；C.指挥；D.配置；E.控制；F.组织。
答案7：导致失败最关键的因素是外部环境的变化。
如何在变化的环境中保持竞争优势是每一个
管理决策者首先要考虑的问题。
爱荷华公司地领导人忽略了这一点，他们看到了有利因素，却没有看到此因素给行业带来的影响。
取消现行管制法令这件事愚弄了大批运输业公司，其中最出名的是达拉斯的布兰尼夫国际
运输公司和纽约的东方航空公司，他们都误解了接踵而来的竞争的激烈程度。
在这个例子中，爱
答案8：D 。
分析：沟通、联系和连结，这些以知识为核心的同义词的内涵重新演绎了知识经济
荷华公司也错误的估计了外界的环境。
它认为自己可以把事业扩展到其他十二个州，可它没有意识到其他大型货运公司也是这样想的。
由于州内运输收费不再管制了，全国性运输公司与小型独
立的地方运输公司之间竞争异常激烈，削价竞争成了家常便饭，结果是许多运输公司都出现利润
负增长
传统经济学和管理学的效益计算公式所能达到的极限。
时代的管理范式：通过动态团队协作和知识联网来共同创造财富它们所产生的效果大大突破了。