经典麦肯锡PPT模板(详细版)
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《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
麦肯锡经典全套PPT模板
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LEVEL SEPARATE 4
Unit of measure
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LINEAR A 3D
Unit of measure
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LINEAR N 3D
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STARS 3D
Unit of measure
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麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
7
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业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
(PPT)010麦肯锡
用新鲜事物和信息向团 队成员挑战
新的信息会使潜在的团队 重新解释和再度丰富对业 绩挑战的理解 ，从而有助 于团队形成一个共同的目 的 ， 建立更为明确的目标 ， 改进团队的共同方法
多花时间在一起
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要， 以至于特 别小组的成员发现小组的 任务几乎成了他们的第二 职业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
明确的行为规则
例如出席会议的规则，
“对事不对人 ”的原则 ， 有助于集中注意力、承担 责任和建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会 ，提供轻松的环 境和气氛
领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度 ， 允 许大家畅所欲言 ， 并不失 时机地表明团队今后方向
案例： 安然铺设钢管特别工作组
corp stBrJa(tGeBg)y
•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度, 团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要, 团队是否能引进新的或补充的技能
corp stBraJ(tGegBy)
对团队基本要素的具体描述之三 — — 共同目的和业绩目标
团队领导者的作用
建立责任感 和自信心
使目的目标 和方法恰当 而有意义
干实事
团队领导者
强化综合技能 提高技术水平
处理好与团队 外人们关系包括
为他人 创造机会
排除障碍
corp stBrJa(tGeBg)y
评价团队领导者的态度 、行为和成果
corp stBrJa(tGeBg)y
领导者是选定了团队 还是工作组的形式
麦肯锡图表模板PPT36页ppt课件308页PPT
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SPIRAL1 3D
Unit of measure
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SPIRAL2 3D
Unit of measure
Brakes Spiral
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Tube in tube
33
SPOTLIGHT
Unit of measure
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STAIRCASE
Unit of measure
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Header Text
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FLOW 6
Unit of measure
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PERSPECTIVE 3D
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Brakes Spiral
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SPOTLIGHT
Unit of measure
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STAIRCASE
Unit of measure
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PERSPECTIVE 3D
Unit of measure
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麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
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第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
麦肯锡_图表模板(PPT_306页)
Unit of measure
2X2 CUBED
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Unit of measure
2X2 TOWER
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JOINT
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LINEAR A 3D
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BLADES
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BOXText
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WIRE CUBES
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Unit of measure
ARROWS
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经典麦肯锡PPT模板详细版McKinsey
Header
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Unit of measure
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Product offering
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Place
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Positioning promotion
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Style
Strategy Staff
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LEVEL SEPARATE 4
Unit of measure
《麦肯锡案例》课件
信息收集是麦肯锡案例分析的重要步骤，需要全面、客观地收集与问题相关的信息，包括市场、竞争 、技术等方面的数据和资料。
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
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假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
03
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
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SIZES IN
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Product offering
Product
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Style
Strategy Staff
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LEVEL SEPARATE 4
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CUBES2 3D
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CUBES3 3D
Unit oห้องสมุดไป่ตู้ measure
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CUTOUT 3D
Unit of measure
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FORCES AT WORK
Unit of measure
New entrant
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Substitutes
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JOINT
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Skills Systems
Structure
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CUBES1 3D
Unit of measure
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2X2 TOWER
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Frequently Used Template
Conceptual
Template June 2002
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
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LINKS 3
Unit of measure
Plan
Implement
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PERSPECTIVE 3D
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