组织设计案例

适用性：
在现代企业中适用范围比较广泛
特点：是一种集权与分权相结合的组织形式
是一种以直线制机构为基础，在厂长/经理领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门 参谋、指导相结合的组织形式
经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力， 并对此承担全部责任
3、组织设计/职位描述的流程与结果 9
战略
4 、 工 作 分 析 与 职 位 描 述
组织结构 设计/再设计
部门职责定位
权限分配
业务流程 设计/优化
组织 结构图
落 实
组织目标分解 与职位设置
组织 说明书
权限 分配表
落 实
职位定位 与职责确定
职位说明书
业务 流程图
职位管理办法
（1）依据部门职能与目标分解，按责任明确、标准清晰的原则设计职位，为人力资源管 理的有效实施奠定基础。
（2）根据职位职责确定基本任职资格与能力要求。 （3）根据公司战略与管理特性确定职位管理办法，明确职位设置原则、审批权限与
伴随着企业战略与目标 的发展，企业经营的命题 与相应的组织结构发生变化
事业部制
直线制
直线职能制
矩阵制 分子公司制
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直线制组织结构
组织体系图
经理
作业组长
作业组长
作业组长
员工
员工
员工
优点：
结构简单，指挥系统清晰、统一；责权明确；横向联系少， 内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率 比较高
缺点：
C项目小组
特点
缺点：
组织关系比较复杂
适用性：
产品业务多样化的企业
由职能部门和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。 最大特点——具有双道命令系统。
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分子公司
分公司：
——是母公司的分支机构和附属机构，没有独立的章程和董事会，其全部资产是 母公司资产的一部分，如果发生资不低债的情况，母公司必须以其财产对分公司 的债务负责
子公司：是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
——子公司不是母公司本身的组成部分，有自己的公司名称和董事会，有独立的 法人财产，并以此承担责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活 动
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组织设计原则
（1）战略原则 组织产生的理论依据是企业战略，因此，应 以保证企业战略实施为目标设计组织结构。
缺乏专业化的管理分工，经营管理事务，要求企业领导必 须是经营管理全才，不利于集中研究企业管理重大问题
特点
适用性：
规模小或业务活动比较简单、稳定的企业
是一种最简单的集权式组织结构形式，又称为 军队式结构
领导关系按垂直系统建立，不设专门职能部门。 自上而下形同直线
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直线职能制组织结构
组织体系图
职能部门
总经理
职能部门
业务部门
业务部门
业务部门
职能组
职能组
作业组 作业组
作业组
优点：
引入管理工作专业化做法，既能保证统一指挥，又能发挥专业职能管 理部门的参谋指导作用，弥补领导者在专业管理和能力、精力的不足， 有利于提高决策质量和管理效率
缺点：
随着组织规模扩大，职能部门规模/数量/职能也会随之增大，可 能使部门之间横向协调和协同变革复杂和困难；进一步发展的要 求就是倾向更多的分权
（2）价值原则 公司总部实施资源的统一管理与调配，是企 业价值链的支持保障系统。因此，应以如何更为有效地推动企业 价值创造为原则设计组织结构。
（3）效率原则 总部的价值体现于管理与决策，因此，应 以如何更为有效地传递信息、提升管理水平、提高决策质量与速 度为原则设计组织结构。
（4）权责利统一原则 形成系统合力是组织设计的目标， 因此，应以责任到位、边界明晰、激励有效为原则设计组织结构。
一、企业成长的历史与逻辑
企业成长的历史与逻辑沿着两条线路进行探险和远征：
单一产业 多
单一产品 企
产品企业
非相关产业
业
多产品企业
准 备
相关产业 多 产品企业
起
跑
本地化
企 区域性
企 全国性
企 跨国性
企 国际化
企
业
业
业
业
业
产品成本－收益对比决定着企业的生死存亡
企业经营的主要内容是产品供、研、产、销
产品就是企业经营的全部，企业经营的几乎所有 活动都是围绕“产品”来进行的
职能部门是经理的参谋或助手，没有直接指挥权
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事wk.baidu.com部制组织结构
组织体系图
职能部门
总经理
职能部门
事业部
事业部
事业部
研发
生产
销售
优点：
权力下放，强化各自角色；各事业部主管摆脱事事请示汇报的规定， 能自主处理各种日常工作，有助于强化各事业部管理者责任感，发挥 他们搞好工作的主动性和创造性，提高企业经营适应力；各事业部可 集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，有利于强化竞 争力，形成大型联合企业；各事业部经营责任和权限明确，物质利益 与经营状况紧密挂钩
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组织结构设计
产品的供、研、产、销等运营问题自然地“下放”到了公司属下的各个相应事业部或子公司分公司，成为企业经营中 的次级问题。一系列“更高级”问题相继产生：进入还是不进入某个事业领域，保持还是退出某个事业领域，如何进 2 入、保持或退出？怎样保持公司整体上的协调一致和高效运营，各个事业领域之间的协同效应如何实现？如何培养或 聘取最擅长经营各个事业领域的经理人才，怎样考核、激励和约束他们？如何取得更大规模和更有产出效率的资源 （比如资本）以支持各个事业领域的竞争？公司的资源在总体上应该怎样配置才最有效率？股东关系如何维护？公司 如何防止和抵御来自于公司市场的恶意收购和兼并，等等
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矩阵制组织结构
总经理
职能部门A A项目小组 B项目小组
职能部门B
职能部门C
优点：
职能部门D
将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门 之间的协调与配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构与人 员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能 较好地解决组织机构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临 时性的跨部门工作的执行变得不在困难；为企业综合管理与专业管理 的结合提供了恰当的组织结构形式
缺点：
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立行强， 考虑问题容易忽视企业整体利益
适用性：
特点
经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要 求较强适应性的企业
事业部制也称为分权制，是在直线职能制基础上演变的现代企业组织机构形式。
事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行 独立核算，自负盈亏并可根据实际经营的需要设置职能部门