现代成本管理理念及

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现代质量成本管理总结

现代质量成本管理总结

质量成本概述@美国质量管理专家A.V.菲根堡姆20世纪50年代初最早提出质量成本的概念。

J.M.Juran 朱兰等提出“矿中黄金”(质量上可减免成本的总额)的概念。

1、“质量成本”指企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和。

2、质量成本与产品成本的关系联系:质量成本中的显见成本寓于产品之中,是产品成本的一个重要组成部分;质量成本和产品成本都是一种劳动耗费,二者不存在耗费方面的本质差别。

区别:构成内容不同。

质量成本是指与产品质量活动有关的成本,包括预防费用,检验费用,内外部损失等,涉及产品研制、生产、销售和服务过程;产品成本是指与产品生产制造有关的成本,包括直接材料、直接人工和间接费用等,只涉及生产制造过程等;补偿方式不同。

质量成本中的隐含成本则不需计入产品成本实现补偿,它相似于机会成本;产品成本是通过计入成本,从实现的销售收入中获得补偿;核算的目的方式不同。

质量成本核算可以采用会计方法,也可以采用统计方法,而产品成本核算的目的是计算各种产品的实际成本,为企业损益计算提供依据。

产品成本核算只能采用会计方法。

3、质量成本分类按按经济用途分:预防成本(防止废品次品及质量事故的发生,保证和提高符合性质量水平而投入的质量监控措施费用)、鉴定费用(指在一次交检验合格的情况下,对原材料、半成品、产成品进行质量检验和鉴定而发生的费用)、内部损失成本(指产品或产成品在未发出销售之前,经检验未达到规定的质量水平而发生的损失费用)、外部损失成本(产品发出销售之后,因产品质量问题而发生的损失费用)、外部质量保证成本(为用户提供符合要求的客观证据所支付的费用,包括故提出的特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据证实试验和评定的费用)。

按质量成本与产品成本的密切成度分:直接质量成本(本类成本与产品的质量直接相关,通常是因产品质量的直接原因而引起的各种费用及损失,例如预防费用,鉴定费用,内损外损费用等)、间接质量成本(本类成本与产品的质量不直接相关,但与质量间接有关,例如产品信誉损失成本,用户不满损失成本和其他用户损失成本等)。

企业成本管理及战略管理理念

企业成本管理及战略管理理念

企业成本管理及战略管理理念企业成本管理及战略管理是现代企业管理中的重要组成部分。

成本管理是指企业通过合理的成本计划、控制和分析,实现成本的节约和效益的提高。

而战略管理强调企业在不同的市场环境和竞争条件下,通过制定适合企业发展的战略,获得竞争优势和可持续发展。

企业成本管理在企业运营活动中占据着非常重要的地位。

企业的成本是指企业为了生产和经营商品或服务所发生的各项支出,包括原材料采购、人工成本、设备维护费用、销售费用等。

成本的高低直接影响着企业的经济效益和竞争力。

因此,企业需要通过成本管理,降低成本,提高效益。

成本管理的核心是成本控制。

企业可以通过制定合理的成本预算、建立成本核算和分析体系,实施成本控制。

成本预算是指企业在一定时期内,根据市场需求和经营目标,制定的总的成本支出计划。

通过成本预算,企业可以合理安排资源和费用,提高资源利用效率。

成本核算是指企业对各项成本进行明细计算和分析,找出成本的界定因素,找出成本的增加点,采取措施予以纠正。

成本核算可以帮助企业了解各项成本的构成及其对企业经济效益的影响,从而为成本控制提供参考依据。

成本分析是指企业对成本进行分析,找出成本支出过高、变动原因及解决办法,为成本控制提供依据。

通过成本分析,企业可以及时发现和纠正成本过高的问题,避免经济效益的损失。

同时,企业成本管理也需要注重节约和效益的提高。

节约是指企业在保证生产和经营不受影响的前提下,尽量降低成本支出。

企业可以从多个方面进行成本节约,例如采购成本、生产成本、分销成本等。

一方面,企业可以通过与供应商谈判,争取更加有利的采购条件,减少原材料和设备的采购成本。

另一方面,企业可以优化生产工艺,提高生产效率,降低生产成本。

此外,在分销环节,企业可以优化销售策略,减少销售费用,降低分销成本。

除了成本节约,企业还应该注重效益的提高。

效益是指在成本控制的基础上,通过提高生产效率、提高产品质量和提高市场占有率,实现经济效益的最大化。

浅谈现代成本会计管理--战略成本管理

浅谈现代成本会计管理--战略成本管理
三、战略成本管理内容ห้องสมุดไป่ตู้
战略成本管理包括两个层面的内容:一是从成本角度分析、选择和优化企业战略;二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面,后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。
竞争战略理论对企业战略中的成本问题作了有效的说明。按照波特的理论,企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种。在波特的三个基本战略中,有一个半战略是以成本领先为基础的。
浅谈现代成本会计管理--战略成本管理
摘要:由于企业生产经营环境在不断变化,所以就要求企业要有与它相适应的现代企业成本会计管理方法。战略成本会计恰恰适应了这一要求,它突破了原有的成本管理把成本限制在微观角度上进行分析,把重点提高到对企业整体战略领域进行研究,从而使企业能更有效地对成本进行预测、决策、控制,正确地选择经营战略,提高企业整体经济效益。
二、战略成本管理的涵义
战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划,是指导全局的计划和策略。
战略一经确定,将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在管理理论中,由于对战略解释的侧重点不同,企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是:企业战略的重点是确定企业的竞争优势,代表人物是哈佛大学的迈克尔.波特,其所著《竞争战略》(1980年)和《竞争优势》(1985年)两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略——成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是:企业战略是现有资源和计划资源的配置,以及外部环境相互作用的基本模式,这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是:企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标,认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断,关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点,相互之间并无本质的差别。

成本管控三步法

成本管控三步法

成本管控三步法企业成本管理的根本是进行成本控制,成本控制首先应全员树立成本意识,其次建立健全企业成本控制体系,再次选择积极可行的成本控制方法,这是企业成本管控三步法。

一、全员树立现代成本意识成本意识是现代企业成本管理中一个基本立足点,它要求除企业管理者和参与成本控制的管理人员外,企业全部人员应对成本管理和控制有足够的重视,全员树立成本意识,不受成本无法再降低、企业技术和人员素质低无法降低成本等传统思想的束缚,要使企业全体员工充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的。

企业目标是利润,而决定利润多少主要两个因素,一个是成本,一个是产品价值,传统成本管理是以企业是否节约为依据,片面地从降低成本,至力于避免某些费用的发生入手。

而现代成本理念即强调的是成本效益观,成本效益理念可以通俗地表述为:“为了省钱而花钱”的思想,即为了长期、大量地削减开支而应该支出某些短期看来好似高昂的费用,不是简单地以成本的高低作为评价标准,而是投入与产出之比作为评价标准,则现代成本控制表现两个方面,一是在产品成本既定的情况下产品价值的增加,一是在产品价值既定的情况下耗费的降低。

企业成本是企业对所控资源的耗用,包括人力、物力、技术和信息等,而这些耗费最终作用在最终产品主,但其起关键作用的耗费主体是企业的所有员工,尽管企业资源耗费在很大程度上取决于企业领导层的决策,取决于产品的设计和流程设计的合理性,但最终的执行还得落实到每个员工身上,员工的责任心、对流程的执行度、操作熟练程度、操作技巧等都直接影响到企业的最终成本,另外产品在技术、功能、外观上的创新虽然可能不会降低其耗费,但有可能增加产品的价值,这也是一种成本节支方式。

只有让全员树立起现代成本意识,才能充分调动大家的成本控制意识,才能最大地挖掘企业的成本控制潜力。

树立企业全员成本意识不光表现在企业有多少多少成本制度,有多少多少成本控制人员,其根本应将成本效率观念溶入到企业每个员工的血液之中,要使企业每个员工都能自觉自愿地、随时随地为增加产品价值、节省各项耗费着想。

精细化成本管理的核心理念与方法

精细化成本管理的核心理念与方法

精细化成本管理的核心理念与方法
精细化成本管理的核心理念是“精、准、细、严”,它强调以科学管理为基础,以精细化操作为特征,通过提高员工素质,强化团队精神,提高管理质量,实现企业由粗放式管理向精细化管理、由传统管理向科学管理转变。

这种转变以集约严细为原则,实现管理流程再造,提升管理水平。

精细化成本管理的方法主要包括以下几个方面:
1. 精确化、细微化、定量化的成本细分理念:企业需要对成本进行精确、细致和量化的分析,以便更好地理解和控制成本。

2. 财务管理技术与适时模块技术的应用:通过运用先进的财务管理技术和适时模块技术,企业可以实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置。

3. 业务流程的规范化:企业需要对常规业务活动建立工作流程和业务规范,将财务管理的触角延伸到业务活动的各个方面,实现对业务全过程的管理。

4. 全过程的精细控制:成本管理控制目标必须首先是全过程的精细控制,包括产品的制造成本、开发设计成本,以及使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。

总的来说,精细化成本管理要求企业以“细”为起点,通过精确、细致、量化的成本分析,运用先进的财务管理技术和适时模块技术,实现全过程的精细控制,以提升企业的成本管理水平和经济效益。

1。

浅谈现代成本会计管理理念与方法

浅谈现代成本会计管理理念与方法
摘 要: 随着经济的发展 , 科学技 术的进步 , 产品生命周期的缩短 , 以及全球 性竞争的加剧 , 0 自2 世纪 8 年代以来 , 多企业为适应新经济 O 许 环境主动改 变传统的成本管理理念, 积极采 用现代成本管理方法, 如作业成本法、 及时生产 系统、 零存货 、 全面质量管理 、 价值链 分析等。这 些现代成本管理方法的 出现不但具有其必然性 , 并且它们也不是相互孤立的 , 而是相辅相成的 , 是具有紧密联 系 有机统一体。 的 关键词 : 现代成本会计 ; 管理 ; 方法
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财经与管理
浅谈现代成本会计管理理念 与方法
杨 岩 徐 学莉 : ( 、 尔 滨轴 承 集 团公 司 , 1哈 黑龙 江 哈 尔滨 10 0 2 黑50 0 、 黑 5 0 0
品生产 系统 由于要经过多步工序 ,而每道工序 的工人技 能熟练程度和机器设备的配置并不完 全 一致 ,这就是导致 了不同 的工序有不同的生
产能力 。企业 只需找到生产能力最小的工序( 瓶 颈)并 想办法解决其矛盾来提高该工序的生产 , 能力 , 就能最终提高整个企业 的生产能力 , 从而 能降低产 品生产成本 。企业坚持“ 约束理论” 不 断寻找企 业的 “ 颈” 瓶 并改 进它 , 就能 不断提高 企业整体生产能力 , 降低生产成本 , 持续提高企 业竞争力。
2我 国企业采 用现代 成本管理方法应 注意 面满 足顾 客的需求 。目前西方制造业一大管理 的问题 理 念就 是“ 量是免 费的 ( uly i f e ” 也 质 Q ai s r ) , t e 产生于 日 及欧荚的现代 成本管理理念与 本 就是 说高质量产品所获得的收益远大于产品 出 方法 已逐渐 被我国企业所采用 , 实践证 明, 我国 现质 量问题获得的收益问题 ,因为产品 出现质 企业在运用这些 方法时要注意以下几点: 量问题如 返修 、 销售 退回等 , 付出额外 成本 、 要 21要以人为本 . 大幅度 冲减收益。其 内涵就是 “ 为顾客提供质量 在现代成本管 理这个 系统工程中,人是具 J s—I一Fme Prd cin) u t n i o u t o 上零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务” 。对待 有主观能 动性的。企业如何设计适 当的激励制 由于存货管理是价值不 增值作业 ,所 以 同 质量问题 ,传统的成本效益分析一定要结合企 度 以调 动全体员工的能动性是管理者运用现代 前许多企业追求零存 货 , 但是 , 零存货给企业 产 业 的 长期利益进行运用 ,追求质量上零缺陷 的 成本管 理方 法首先要考虑的问题。无论 如何完 如果不能使员工 自愿 、 积极 品生产带来很大风险 ,一旦供货商违约延 时供 产品是氽业不顾一 切代价要达到 的 目 ,因为 美无缺 的管理方法 , 标 货或所供材料有质量问题 ,这时给企业带来 的 劣质产品或不合格产 品在 目前买方市场条件下 主动参 与 , 也只会适得其反 。因此 , 现代成本管 损失是不可忽视的。网此 , 零存货的前提是 必须 意味着企业 要失去顾客 、 失去市场 占有份额 , 最 理方法一定要 与“ 以人为本” 的现代管理思想相 要有 良好合作关 系的供货商与客户 。与此 相关 终结果可想而知 。全面质量管理 的起点是应顾 结合 。 的就是及 时生产方法 ,在这种生产理念 的指 导 客的需求而设计产 品,其终点是保证这种产 品 22 注 意 全 面 性 . 下, 企业只有在接 到订单时 , 才准时生 产 , 月 令 顾 客满 意 。 并 . 成本管 理活动是复杂的 系统工程 ,在进行 生产线上 的各种生产部件都在 下一个生产 步骤 质量 是指 消 费者埘 产 品或 服务满 意 的 程 成本 管理系统设计时 , 一定要注意全面性 , 要全 需 要时生产 。这种生产方法要求企业不但 能及 度。追求质量当然要付出成本的, 质量成本一般 员参加 , 落实到生产和管理的全过程 , 不能采取 时、 有序的获得各种订单并开发 没计产 品 , 同时 包括预防成本 、 检验成本 、 内部缺 陷成本 和外 部 武断的命令下达式 , 特别是作业成本法制度设 也要求各种零部件具有高质量高水 准 、 产工 缺陷成本 。它们是企业为确保产 品达 到规定 的 计 ,必须取得各级管理人员 和基层车间工人的 生 人的技能熟练程 度也要达到极高 。圊为一 旦一 质量水平而付 出的费用。世 界上许 多成功 的大 全力 支持才能顺利进行 。 个生产环节出错 , 整个生产过程都要停下来。因 公 司如美 国的福特 汽车公司 、 围的英 国通讯 英 23 -注意综合性 此, 在这种生产 方式下 , 业还要具有 快速 、 企 灵 公司 、 日 的富士和丰田公 司等都把全 面质 量 本 由于现代 成本管理 方法是 一个系统整体 , 活的应变能力 ,一旦 出现故 障或产生 废品要及 管理 作为他们 9 O年代取得 巨大成功 的最主 要 所以在设计时一定要综合运用 , 不可断章取义 。 时 处理 。 因素。 如只为加快存货流通速度 而不顾企业具体情况 1 作 业 成本 法 ( cvt B sd C sn ) _ 3 A t i ae ot g iy i 15持 续 提 高 理 论 ( ot uu m rv— 盲 目 . C ni os ipoe n 采取零存货方法 , 其结果可能是灾难性的。 n) 作业成本法是 以作业为管理基础 ,通 过l met × 1 『 24注意持久性 . 作业成本 动因的分析来计算 产品生产 成本 , 并 持续提 高理论 的关键是寻找基准点 ( ec — B nh 进 行 现代 成本 管理 是一 种 长期 的不断 改 为企业作业管理 提供更相关 、相对 准确的成本 m rig , akn ) 所谓基准点就是本企业或外企业生 产 造 、 不断完善 的过程 , 管理理念 中有具体体 这在 信息的一 种成本计算方法 。作业是企业 为提供 某种产品 的成本最低点 。这种理论要求 企业 生 现, 如持续提高理论和约束理论。成本管理不能 定量 的产品或劳务所消耗的原材料 、 技术 、 方 产产品时要 以基准点为目标 , 降低生产成本 。 企 只追 求短期利润 ,而要 以企业的可持续发展为 法和环境等的集 合体 ,它是与产成 品的独 特性 业应坚信“ 以前能做 到的现在也能做 到 , 别人能 最终 目的。 无关的重复执行 的标准化方法 和技术 。企业每 做到 的我也能做到 。” 同时 , 准点并 非固定不 基 完成一项作业都要消耗 一定 的资源 ,而作业的 变 的。它是逐步降低 、 永无止境 的。由于企业寻 产出又形成一定 的价值 , 转移到下 一项 作业 , 按 找基准点要参 照同行企业 的产 品成 本。因此这�

浅谈现代企业制度下成本管理的转变

浅谈现代企业制度下成本管理的转变

浅谈现代企业制度下成本管理的转变现代企业制度下,成本管理的转变是不可避免的。

随着全球化竞争的日益激烈,企业面临的挑战也在不断增加。

因此,成本管理已经成为企业生存和发展的关键因素之一。

本文将从以下几个方面对现代企业制度下成本管理的转变进行浅谈。

一、成本管理从“降低成本”到“提高效益”在传统的生产管理中,企业主要的目标是为了降低生产成本,提高产品的售价和市场竞争力。

然而,现代企业制度下,成本管理不仅仅是为了降低成本,更重要的是要提高效益。

这是因为企业管理目标的变化和消费者需求的变化,以及对质量和服务的优化要求日益提高。

二、成本管理从“单一成本管理”到“全过程成本管理”在传统的企业管理中,成本管理仅仅只关注某一生产环节的成本,缺少对全过程的成本管理。

而现代企业制度下,成本管理已经从单一成本管理向全过程成本管理转变。

全过程成本管理涉及到生产、采购、运输、仓储等多个环节。

全面考虑成本因素,从而降低企业整体的成本水平,提升企业的竞争力。

三、成本管理从“边际贡献”到“全面贡献”在传统企业中,成本管理主要以产品的“边际贡献”为评价标准。

但在现代企业制度下,成本管理已经从边际贡献转向全面贡献。

全面贡献管理不仅考虑到产品的销售收入,同时还要考虑到企业的服务质量、管理水平、创新能力等方面对企业的贡献。

只有全面考虑到这些因素,企业才能真正做到成本管理。

四、成本管理从“固定成本”到“弹性成本”在传统的生产管理中,企业通常会将固定成本视为不可调整的支出,因此要尽量避免出现浪费。

然而,现代企业制度下,成本管理已经从固定成本转变为弹性成本。

公司可以通过更加灵活的管理,使其固定成本变得更加弹性,从而对经济环境的变化做出相应的调整。

这就需要企业采用更加灵活的生产方式、生产工具和机器管理方法。

总之,现代企业制度下成本管理的转变是不可避免的。

在全球化竞争不断发展的情况下,企业要求成本管理从单一成本管理向全过程成本管理、弹性成本管理、全面贡献管理转变,从而提高企业的竞争力和生存能力。

现代企业成本管理新理念

现代企业成本管理新理念

现代企业成本管理新理念现代企业成本管理新理念随着市场经济的发展和竞争的日益激烈,企业成本管理已成为企业经营过程中的重要组成部分。

传统的成本管理理念主要注重成本的控制和削减,然而,随着经济环境的变化和企业发展的需求,新的成本管理理念逐渐兴起,其核心思想是通过创新和优化来提高企业整体效益,为企业持续发展提供支持。

一、全面成本管理传统的成本管理主要关注直接成本和间接成本,往往忽视了其他重要的成本因素,如环境成本、社会成本等。

现代企业成本管理新理念强调全面成本管理,将成本的观念从单一的经济成本拓展到更广泛的范畴,包括经济、社会和环境等各个方面。

企业在进行决策时要考虑到全面成本,将成本的管理纳入到企业的整体战略规划中,从而实现可持续发展。

二、高效资源利用现代企业成本管理新理念强调高效资源利用,通过优化资源配置和提高资源利用效率来降低成本。

企业要对现有资源进行科学管理,避免资源的浪费和过剩。

同时,要注重创新和技术进步,提高生产技术和管理水平,从根本上提高资源利用效率。

通过高效资源利用,企业可以实现降低成本、提高竞争力的目标。

三、以客户为中心现代企业成本管理新理念强调以客户为中心,将客户需求和价值视为企业核心。

企业要通过了解客户需求和期望,根据客户价值创造的原则来进行成本管理。

通过创造独特的价值和提供优质的产品和服务,企业可以获得客户的认可和忠诚度,从而提高市场份额和利润。

四、灵活成本管理现代企业成本管理新理念要求企业要根据市场需求和内外部环境的变化来灵活调整成本管理策略。

这意味着企业要不断适应变化、创新和改进,及时调整成本结构和管理方式。

企业要通过灵活成本管理来应对市场风险和竞争挑战,提高企业的适应能力和抗风险能力。

五、绩效评估和激励现代企业成本管理新理念强调绩效评估和激励机制的建立。

企业要建立科学的绩效评估体系,通过量化指标和目标考核来评估员工和团队的成本管理绩效。

同时,要建立激励机制,通过奖励和激励措施来激发员工的积极性和创造力,促进成本管理的改进和优化。

成本管理六大理念

成本管理六大理念

成本管理六大理念企业控制成本的六大理念包括聚焦成本、整合成本控制、模块分解成本管理、效率优化成本管理、制度及程序控制以及有效能耗管理,旨在优化企业资源配置,提高生产能力和经营效率,并采取有效的控制手段减少成本,以实现企业经济目标。

1、聚焦成本。

聚焦成本是指管理者不断检查和优化生产费用,以最大限度地降低成本,从而提高企业的经济效益。

常用的手段有:優化生產結構,減少新購置設備的成本,調整雇員技能以達到最佳的職能分配,以及請最有效率的管理者去處理成本控制問題。

2、整合成本控制。

整合成本控制旨在优化企业的资源配置,以实现企业的核心目标,并在保证质量的前提下尽可能降低生产成本和经营成本。

管理者需要考虑到企业未来发展的战略性要素,以便确定正确的成本控制方案。

3、模块分解成本管理。

模块分解成本管理是指把成本分解成一系列可管理的子系统,进行有效的成本控制。

模块分解可以使管理者更容易识别具体成本和效益,从而更有效地控制成本。

4、效率优化成本管理。

效率优化是指在保持同等的成本的前提下,提高生产能力和质量,从而降低成本。

常见的手段有增加生产力,改善流程,引入新技术,提高经营效率,以及改善经营绩效。

5、制度及程序控制。

制度及程序控制是指制定一套适当的管理制度,建立并实施有效的管理程序,以最小的时间和最小的成本達到最高的效率和質量,为实现企业的经济目标奠定良好的基础。

6、有效能耗管理。

有效能耗管理是指合理安排生产工艺,采取适当的控制手段,把能耗控制在适当的水平范围内,以减少成本和提高效益。

具体手段可以根据能源种类、能源利用效率和生产工艺等因素进行选择和控制。

绩效管理:绩效管理是企业有效控制成本的重要手段,是指对员工的业绩进行评估、衡量和追踪,以指导改进和提高企业绩效的一门管理学科。

它旨在帮助企业根据自身目标和战略设计相应的绩效指标体系,科学定量考核员工,从而更好地控制成本,实现企业经营目标。

成本管理观念更新与成本控制新思路

成本管理观念更新与成本控制新思路

成本管理观念更新与成本控制新思路随着全球经济的不断发展和竞争的加剧,企业的成本管理在市场竞争中变得越发重要。

传统的成本管理观念在面对这些挑战时已经变得有些滞后,因此需要更新和改进成本管理观念,并寻求成本控制的新思路。

本文将从成本管理观念更新和成本控制新思路两个方面进行探讨。

一、成本管理观念更新1. 知识经济下的成本管理观念更新随着科技的发展和经济结构的转型,传统的成本管理观念已经无法满足现代企业的需求。

知识经济已经成为主导,企业价值日益依赖于知识和技术的创新,这就意味着传统的成本管理观念需要进行更新。

在知识经济下,企业需要对技术研发、人才培养等方面的成本进行管理,这要求企业财务人员从传统的成本核算方法向知识经济下的成本核算方法转变,注重知识资产的价值评估和成本控制。

随着社会对环境问题的关注度不断提高,环保经济也成为了一个重要的发展趋势。

在环保经济下,企业需要对能源、材料等资源的利用情况进行成本管理和控制,以降低生产过程中对环境的影响。

企业需要更新成本管理观念,注重资源的节约利用和环境成本的内部化,引入环保经济的成本管理概念,对环境成本进行核算和控制。

随着大数据和人工智能技术的发展,企业开始意识到数据对成本管理决策的重要性。

传统的成本管理偏向于过去的数据,而现在越来越多的企业开始尝试利用大数据技术进行成本管理,通过对数据进行挖掘和分析,提高成本管理的精度和准确性。

这就要求企业财务人员更新成本管理观念,注重数据驱动的成本管理,并引入大数据技术,加强对成本数据的收集、分析和利用。

二、成本控制新思路1. 利用新技术推动成本控制随着科技的不断进步,新技术在成本控制中发挥着越来越重要的作用。

企业可以利用信息技术和自动化技术来提高生产效率,降低生产成本。

企业可以引入智能化制造设备和自动化生产线,通过提高生产效率和降低人力成本来实现成本控制。

企业还可以利用云计算技术和大数据技术来优化运营管理,提高资源利用率,从而降低成本。

成本管理新理念-价值链成本管理

成本管理新理念-价值链成本管理

成本管理新理念:价值链成本管理成本管理新理念:价值链成本管理(二)未能发掘企业隐性成本传统成本管理过多强调有形成本动因,如材料、人工、制造费用等,而忽视了许多对企业有深远影响的无形成本,如企业的规模、整合程度、产品的复杂性,生产设备布局等。

对企业而言,产品成本的主要动因并不是那些有形的成本要素,而是那些传统成本管理不予考虑的因素,才会对成本产生重大影响。

因为这些无形要素需要很长时间才能形成,而且一旦形成就很难改变,或者改变需要花费很大代价,所以企业需要从战略上来加以规划。

相关研究表明,在开始生产之前,产品成本的85%已经决定。

也就是说,结构性成本动因和执行性成本动因才是影响成本高低的主要因素,而传统成本管理的作用范围仅仅占总成本的15%。

(三)未能反映企业的战略观点战略要求企业全方位分析企业所处的环境,更重要的是实时地进行动态分析。

传统的成本管理模式,未能根据企业的内外环境变化以及所采取的竞争战略来及时设计成本管理模式,而是采取一种基于经验主义原则的静态管理模式。

传统成本管理只注重企业内部生产阶段的成本管理,没有对其整个价值链、竞争对手价值链和所处产业价值链等进行分析,这就无法获取自身所处产业和相关产业的信息以及竞争对手的成本信息,无法根据企业外部环境的变化来修正自身的管理模式。

此外,局部的、片面的成本信息将影响企业正确决策和战略的制订及实施。

价值链成本管理有两层含义:一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务,关注企业与价值链联盟企业之间的链接关系,不仅要考虑核心企业自身的利益,也要考虑价值链联盟企业的利益;二是核心企业实施成本管理本身需要与价值链联盟企业进行合作和沟通,建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。

因此,核心企业是通过搜集、利用价值链联盟企业的价值信息,影响价值链联盟企业的价值活动,但不可能完全控制它们的价值活动。

扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟,而是通过规范(或设定)成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理模式。

现代质量成本管理

现代质量成本管理

费用调整
明细表,汇总表
用 原
原始凭证
质量管理活动人工费计算单



产品降级,降价损失报告单
隐含质量费用 统计原始凭证
因质量而停工损失报告单
成本外支付其他质量费用统计表
四、质量成本控制
4
改质 进量 技成 术本
应 用 与
1
质量成本 意识与策略
成本的资讯与分析
3 战略
作业成本法 成本改进与利润中心
案例剖析与诠释
企业质量管理培训班
主办单位:仲恺高新技术产业开发区市场监督管理局 承办单位:惠州市宏策企业管理咨询有限公司
现代质量成本管理
主讲:刘小明
课程目录
一、现代质量成本概述 二、质量成本 三、质量成本分析 四、质量成本控制 五、质量成本管理 六、质量问题分析解决
一、现代质量成本概述 1、质量成本是一个还未发现的“金矿”
7、全面质量成本管理操作步骤
整体质量成本状况诊断分析
建立质量成本管理平台并体现在质量文件
整体质量成本核算和预算
整体质量成本分析和指标考核并形成报 告
以问题为导向,面向对象的质量成本控 制
质量成本分类和核算科目设计 管理方针\原则\目标\职责\资源投入 数据规范\分析方法\关键指标\相关文件
原因分析/期间比较/趋势分析/差异分析 各种指标分析和考核 编写质量成本分析报告
产品质量: 由市场调研进行策划 由设计确定 由生产保证和实现 由检验延政 到用户中显示
3、质量成本控制过程
输入 (投入)
控 制
输出


(产出)
资 源
4、产品寿命周期
产品寿命周期的总成本 回收·利用

成本管理理念:全成本、作业成本和目标成本

成本管理理念:全成本、作业成本和目标成本

成本管理理念在当今的企业环境中扮演着至关重要的角色。

三种主要的成本管理理念包括全成本、作业成本和目标成本。

以下是针对这些理念的具体分析和阐述。

一、全成本理念全成本理念强调全面、整体地管理企业的成本。

这种理念将成本视为一个整体,涵盖了所有与生产、运营和投资相关的费用。

这意味着,除了传统的制造成本,全成本还包括管理成本、研发成本、销售成本等。

这种理念有助于企业全面了解其运营的全貌,并能在不同部门和业务活动中进行协调。

二、作业成本理念作业成本理念以作业为基础,通过分析企业的作业活动来管理成本。

这种理念将成本分为几个作业,并通过追踪作业活动来理解成本的来源和构成。

这种方法有助于优化作业流程,降低无效的作业活动,从而提高生产效率和降低成本。

三、目标成本理念目标成本理念则关注设定合理的成本目标,以实现产品的定价和利润目标。

它通过分析市场需求和竞争状况,来确定满足客户需求的同时,保证企业盈利的合理成本。

这种方法有助于企业以市场为导向,做出更符合市场需求的决策。

以下是这些成本管理理念的特点和应用场景:全成本理念的特点是全面性和整体性,它可以帮助企业更好地理解其运营的全貌,并确保所有相关的成本都被适当管理。

适用于各种规模和类型的企业,特别是在需要全面了解其运营成本的情况下。

作业成本理念通过优化作业流程来降低成本,适用于制造或生产型企业,特别是那些需要深入了解成本结构以优化生产过程的企业。

目标成本理念以市场为导向,确保企业的产品定价和利润目标得以实现的同时,满足客户需求。

适用于需要以市场为导向,做出更符合市场需求的决策的企业。

然而,值得注意的是,这些成本管理理念并非孤立存在,而是可以结合使用。

例如,全成本理念可以与作业成本理念结合,通过分析作业活动来找出可以降低的全成本;而目标成本理念则可以与全成本理念结合,通过设定合理的目标成本来确保产品的定价和利润目标得以实现。

总结来说,这些成本管理理念都是为了帮助企业更好地管理成本,提高效率,实现盈利,并在日益竞争激烈的市场环境中保持竞争力。

论现代成本理念

论现代成本理念

论现代成本理念现代成本理念是指在现代经济发展中,企业在生产经营过程中对成本的管理和控制所持有的理念。

它强调通过提高效率、降低成本来提高企业的竞争力和盈利能力,以达到可持续发展的目标。

在全球经济一体化和激烈竞争的背景下,现代成本理念对于企业的管理决策和经营战略具有重要的指导意义。

现代成本理念的核心观点之一是以市场为导向的成本管理。

传统的成本管理模式通常以成本产生的角度出发,以制定预算和控制实际成本为目标,忽视了市场需求和客户需求的变化对成本的影响。

而现代成本管理将市场需求和客户需求作为主导因素,以满足客户需求为目标,通过降低生产成本、提高产品质量和服务水平来增强企业的竞争力。

在市场竞争激烈的环境下,企业必须更加关注客户需求的变化,并根据市场需求调整生产计划,灵活地变换生产方式和产品组合,以及降低成本来获得竞争优势。

其次,现代成本理念强调的是全面成本管理。

传统的成本管理方法往往只关注可变成本和直接成本,忽视了间接成本和固定成本的管理。

现代成本管理将所有成本都纳入管理范围,通过全面考虑和分析成本结构,找出成本结构的优化方案,以降低总体成本。

此外,现代成本管理还强调了成本控制的绩效衡量和评估。

通过制定合理的成本控制指标和绩效考核体系,实现成本的透明化和控制的有效性,可以更好地指导企业决策和管理。

再次,现代成本理念注重创新成本管理方法与技术的应用。

随着信息技术的发展和应用,现代成本管理借助信息技术可以更加精确地收集和分析成本数据,实现成本管理的自动化和数字化。

同时,现代成本管理还采用了一系列的创新成本管理方法和工具,如生命周期成本管理、目标成本管理、活动成本管理等,以满足企业对成本管理的多样化需求。

这些创新的方法和工具不仅能够更好地解决成本管理中的难题,还能够为企业提供更多的选择和可能性。

最后,现代成本理念还注重企业社会责任的实现。

在可持续发展的背景下,企业不仅要关注经济效益和竞争力,还要考虑社会和环境的影响。

现代企业成本管理实践以及成本控制

现代企业成本管理实践以及成本控制

现代企业成本管理实践以及成本控制摘要:成本是检验企业工作质量的重要指标,尤其现代企业对成本管理及成本控制有着更新、更高的要求。

本文就我国企业成本管理的现状以及现代企业如何优化成本管理和成本控制进行了讨论。

关键词:现代企业;成本管理;成本控制中图分类号:f275.3 文献标识码:a 文章编号:1001-828x(2012)05-00-01一、前言成本管理即对构成产品成本的所有因素和影响产品成本的所有经营活动的管理,成本管理的目的即降低成本,提高企业经济效益。

提高企业成本管理水平有利于增强企业抗衡内外压力的能力。

一方面,从企业内部的角度考虑,企业职工希望获得更高的工资回报。

另一方面,从企业外部的角度来看,激烈的竞争环境使得价格竞争日益升级,而价格竞争最终归于产品成本的竞争。

所以,应对内外双重压力,成本管理理所当然成为了企业各项工作的重中之重。

现代企业的成本管理主要包括成本预测、成本控制、成本决策等方法,其中成本控制是这一管理工作的中心[1]。

二、我国企业成本管理的现状及原因分析1.企业成本管理不能做到统筹全局虽说成本控制是成本管理工作的中心,但仅仅盯住成本控制势必会造成一定的失衡。

现代企业应当重视价值链分析,结合成本预测和成本决策等方法来实现成本管理。

所谓价值链分析即将关系到产品成本的诸如产品设计、生产制造、售后服务等因素都进行成本分析,使得产品成本在生产和经营的每一个环节都得到掌控。

其最终目的是保证产品利润在生产周期实现最大化。

2.企业成本管理观念陈旧,不合时宜很多普通员工甚至是很大一部分管理人员都认为企业的成本管理工作完全是财务部门和财会人员的事情,与自己毫无关系。

他们认为相关工作就应该交给专门的部门及人员负责,尤其对于这一专业性比较强的管理工作。

此外,部分企业及其员工认为成本管理的客体仅限于产品的制造成本以及生产期间的费用。

虽说产品的制造成本和生产期间的费用确是成本管理的重点,但目前经济的发展与科技的进步,使得生产技术和人力资本等要素越来越成为经济活动中的活跃因子。

企业成本管理三大流行理念和方法

企业成本管理三大流行理念和方法

企业成本管理三⼤流⾏理念和⽅法⼊21世纪,随着全球化、信息化、知识化等新⽣产环境的出现,企业为培育竞争优势,不仅要求在产品品质上实现能体现消费者个性化需求的差异化,同时也要求实现持续的低成本发展。

在此背景下,传统的成本管理理念发⽣了深刻变化:管理视⾓从职能⾓度提升到了战略⾓度、管理理念由追求最低成本转变为增效、管理范畴从⽣产延伸到了产品上下游,管理时间从制造阶段扩张到了产品的整个⽣命周期。

于是,传统的成本管理⽅法也随之发⽣变化,出现了战略成本管理、⽬标成本法、作业成本法、供应链成本管理、质量成本管理等现代成本管理理念及⽅法(见下图),本⽂对⽬前较为流⾏的⼏种成本管理理念和具体⽅法略作探析,以启迪思考。

⼀、现代成本管理理念战略成本管理(SCM)战略成本管理理论认为,为适应全球经济⼀体化趋势下企业⽇趋复杂多变的环境,企业需要站在战略⾼度,着眼于长远发展规划,从战略层⾯统筹成本管理⼯作,培养长期竞争优势。

在这种思想下,企业应将所有部门和所有活动视为整体,统筹考虑成本问题,引导各部门、各员⼯形成成本意识,成本管理不再是单纯财务部门的事情,开始脱离原来纯职能管理的“窠⾅”,跃升到战略⾼度。

原因是,在传统成本管理理念中,“节约”是成本管理的核⼼,为此,企业为实现成本⽬标很有可能导致短视⾏为,为实现短期成本⽬标牺牲企业长远发展,⽽战略成本管理更着重于成本管理的战略意识,例如,对实施产品差异化(如物流服务)竞争战略的企业,为保证其差异化,企业会进⾏信息化建设、⼈员培训等⽅⾯的投⼊,虽然成本提⾼了,但是竞争优势却得以保持或凸显。

战略成本管理的实施框架包括三⼤模块(见下图)。

A.企业价值链分析,确定单元价值链上的成本与效益,以便企业根据⽬标进⾏权衡、取舍和调整;B.成本动因分析,明确成本来源;C.战略选择,确定企业战略。

可以看出,战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物,是传统成本管理对竞争环境变化做出的⼀种适应性变⾰。

成本管控核心理念

成本管控核心理念

2024年成本管控核心理念一、好的成本管理,用低成本创造高适配价值1、敢于在关键地方投入与很多人的刻板印象不同,好的成本管理并不是一味地省钱。

相反,它要求我们在能产生价值的地方敢于花钱。

这并不意味着盲目投入,而是要根据客户的需求和项目的定位,精准地投放资源。

例如,入户大堂作为客户归家的第一印象,其设计和品质直接影响着客户的满意度。

虽然大堂的面积有限,但适当的投入可以明显提升客户的体验。

同样,对于改善型项目的客户,他们更加关注建材家具的品牌和品质。

因此,选用一线品牌不仅可以增强客户的满意度,还可以提升项目的整体品质。

2、精准投放,打造项目亮点在与竞品对标的过程中,我们要找出可以作为项目亮点的配置,进行精准的成本投放。

这不仅可以形成差异化竞争优势,还可以确保每一分钱都用在刀刃上。

例如,通过增加智能化设施、提升园林景观等方式,我们可以打造出具有吸引力的项目亮点,从而吸引更多的客户。

同时,与营销团队的紧密沟通至关重要。

我们需要确保营销团队了解我们的成本投入和项目亮点,以便他们能够在销售过程中准确地传递给客户。

这样不仅可以提升项目的销售业绩,还可以增强客户对项目的信任感。

3、避免无效成本,精准控制所谓的“抠”成本,并不是盲目降档减配或者简单地降低成本。

相反,它要求我们关注那些对产品功能和观感不产生实际影响的无效成本,并努力将其降到最低。

这需要我们具备深厚的专业知识和丰富的经验,以便在设计和施工过程中发现并避免无效成本的产生。

例如,很多项目中都会使用到天然石材,但其高昂的价格和易脏的特性使得其维护成本也很高。

通过采用仿石材瓷砖等替代品,我们可以在保证视觉效果的同时大幅降低维护难度和成本。

此外,在设计和施工过程中,我们还需要充分考虑材料的选择、施工方案的优化等方面,以确保每一分钱都用在刀刃上。

4、策划先行,多方案比选要想实现精准的成本控制,前期的策划工作至关重要。

通过多方案比选和成本优化分析,我们可以选择性价比最高的方案,从而避免不必要的浪费。

现代成本管理理念及其创新

现代成本管理理念及其创新
参考文献: [1]万寿义.现代企业成本管理研究.东北财经大学出版社,2004. [2]欧阳清,杨雄胜.成本会计学.首都经济贸易大学 出版社,2003. [3]王光生.浅议战略成本管理中的成本动因分析.江苏商论,2003(1). [4]焦跃华,袁天荣.论战略成本管理 的基本思想与方法.会计研究,2001(2).
者 个性化 需求 的差 异化战 略,也 要求 实现持 续的 低成 本
战 略。 在这 种背 景下 ,成本 理 念的 创新 就值得 思考 。
Байду номын сангаас
关键词 现代 成本管理 创新
中 图分 类号 :F 253
文 献标识 :A
一、现代成本管理的基本理念
(一)从单纯的制造成本到经济寿命周期成本。 传统的产品成本仅指产品在生产过程中发生的制造成本, 而将其他与制造过程无关的费用作为期间成本。在其他费用占 企业总成本比重较小的情况下,这种成本理念还是可以接受的。 然而,在现代制造环境下,企业产品的生产成本中大约有 80%左 右在其设计阶段就已经确定了。任何一种产品从引进到终结, 其成本绝不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿于整个产品经济 寿命周期的为产品生产和实现产品功能所付出的全部成本,包 括制造成本、设计成本和产品售后与使用、维护、废弃等一系列 与产品有关的企业所有资源的耗费,可称之为产品的经济寿命 周期成本。 (二)成本动因理念与成本动因的多样化。 传统上是从职能部门的角度(表现为成本项目)来研究成本 如何发生的,成本动因是从成本为何发生的角度去认识成本的, 也即研究成本与经济活动之间的关系。很显然,动因的成本理 念使人们对成本的管理从事后管理提前到事前、事中阶段成为 可能。传统的产品成本对其成本动因的理解一般以单一产品的 产量为基础,这对于直接生产成本如直接材料、直接人工等项目 是可以接受的,但当生产环境发生变化后,间接生产费用在产品 成本中的比重越来越大时,其相关性就明显不足了,如生产准 备、材料搬运等费用的发生与投产次数而不与产品的产量(工 时)直接相关。随着现代企业产品科技含量的增加,产品的制造 成本并非只与产品生产数量直接相关,如果还按照传统方法计 算产品成本,会高估低科技含量产品的成本,低估高科技含量产 品的成本。成本计算的失真将导致企业相关生产经营决策的失 误。 (三)时间因素对成本的调和作用日显突出。 在形成产品价值链的各个阶段,时间对成本水平的影响越 来越大,特别是在技术发展变革速度加快、产品经济生命周期变 短的情况下更是如此。一方面,企业为了能够对市场的变化作 出快速反应,必须投入更多的成本用于缩短设计、开发和生产时 间,这种以时间为对象的成本范畴显得尤为重要;另一方面,时 间对成本的影响还表现在与产品售后服务相关的价值体系中, 顾客购买商品,其价值不仅仅限于产品本身的品质,而且还表现
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现代成本管理理念进入21世纪后,伴随着以电子信息技术、自动化与网络技术为特征的全新企业制造环境的出现,企业为了培育市场竞争优势,不仅要求在产品品质上实现能体现消费者个性化需求的差异化战略,而且也要求实现持续的低成本战略。

在这种背景下,传统的成本管理理念发生了深刻的变化。

从单纯的制造成本到经济寿命周期成本传统的产品成本仅指产品在生产过程中发生的制造成本,而将其他与制造过程无关的费用作为期间成本。

在其他费用占企业总成本比重较小的情况下,这种成本理念还是可以接受的。

然而,在现代制造环境下,企业产品的生产成本中大约有80%左右在其设计阶段就已经确定了。

任何一种产品从引进到终结,其成本绝不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿于整个产品经济寿命周期的为产品生产和实现产品功能所付出的全部成本,包括制造成本、设计成本和产品售后与使用、维护、废弃等一系列与产品有关的企业所有资源的耗费,可称之为产品的经济寿命周期成本。

成本动因理念与成本动因的多样化。

传统上是从职能部门的角度(表现为成本项目)来研究成本如何发生的,成本动因是从成本为何发生的角度去认识成本的,也即研究成本与经济活动之间的关系。

很显然,动因的成本理念使人们对成本的管理从事后管理提前到事前、事中阶段成为可能。

传统的产品成本对其成本动因的理解一般以单一产品的产量为基础,这对于直接生产成本如直接材料、直接人工等项目应该还是可以接受的,但当生产环境发生变化后,间接生产费用在产品成本中的比重越来越大时,其相关性就明显不足了,如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数而不与产品的产量(工时)直接相关。

虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位直接材料成本和单位直接机器工时与大批量、工艺简单的产品相差无几,但前者单位产品应承担的制造费用要比后者大得多。

很明显,随着现代企业产品科技含量的增加,产品的制造成本并非只与产品生产数量直接相关,如果还按照传统方法计算产品成本,会高估低科技含量产品的成本,低估高科技含量产品的成本。

成本计算的失真将导致企业相关生产经营决策的失误。

成本避免成为成本控制的主流方式。

传统的成本控制方式基本上是通过对成本形成的各个实体环节采取有效的节约措施来实现的,即在既定的生产工艺流程下,通过提高资源利用效率、改进生产与采购方式等手段节约产品成本,其本质仍然是企业成本管理的一种改良过程。

而在全新的制造环境下,降低成本的核心在于从根本上避免不合理成本的发生,如在存货管理中使用看板管理方法,以零库存形式避免了几乎所有的存货成本;全面质量管理以零缺陷的形式避免了几乎所有维修成本和因产品不合格所带来的其他成本。

成本避免的思想在于从源头上去探索成本降低的潜力,避免不必要成本的发生。

这种降低成本的方式要求企业在产品开发、设计阶段,通过重组生产工艺流程与技术创新来达到成本持续降低的目的。

时间因素对成本的调和作用日显突出。

在形成产品价值链的各个阶段,时间对成本水平的影响越来越大,特别是在技术发展变革速度加快、产品经济生命周期变短的情况下更是如此。

一方面,企业为了能够对市场的变化作出快速反应,必须投入更多的成本用于缩短设计、开发和生产时间,这种以时间为对象的成本范畴显得尤为重要;另一方面,时间对成本的影响还表现在与产品售后服务相关的价值体系中,顾客购买商品,其价值不仅仅限于产品本身的品质,而且还表现在产品所延伸的服务效应上,企业不仅要将产品及时地送到顾客手中,更重要的是要根据顾客意见采取及时的措施,使顾客价值最大化,这样既可以获得市场,又可以及时掌握市场动态。

成本管理全面化。

传统的成本管理一般将其归结于会计部门和生产部门,从成本动因的角度进行分析可以看到,成本的理解是全面性与战略性的,不仅包括生产过程中各种有形人力与物力的消耗,还应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因,成本的有效管理要求企业各个部门协调一致,共同努力。

任何一个部门或员工对成本实施的影响往往只是局部的,成本管理应上升到企业生产全过程、全方位及全员的高度,通过营销、技术等方面对企业产品成本形成的全过程实行全员管理的模式。

成本效能分析。

成本效能是指企业成本耗费与形成的效能价值之间的比值,效能价值的最大化与成本的最低化是衡量成本使用效果的基本指标。

传统的管理会计把产品成本分为固定和变动成本,揭示了产量及成本总额之间的线性关系,表明在一定的相关范围内,单位产品变动成本不变,但随着产量的增加,单位产品固定成本会逐步降低,从而使整个产品的单位成本相应降低。

成本管理的中心就是降低产品单位成本,对其中的变动成本主要是降低单位耗用水平;而对单位产品固定成本的降低主要是通过不断扩大产销量来实现的,从而达到相对节约的目的。

成本效能通过对企业产品成本的剖析,将成本划分为原始成本和效能增值成本。

原始成本是企业为生产一种产品在正常状态下所耗费的制造成本;效能增值成本指企业在原来的基础上为了实现效能价值增值在诸如改进产品设计来增加或调整产品功能、改进产品质量、扩大产品知名度等方面所花费的链接成本,它通过产品有效增值价值链的分析,最大限度地发掘产品价值增值的潜力所在。

效能增值成本虽然使单位产品成本在基础成本的基础上有所增加,但可以通过增加少量成本支出形成更大的效能价值。

成本理念革新所揭示的管理创新成本管理理念的创新。

传统管理会计的理念是通过优质、高产与低耗对产品成本的不同构成进行管理,这是一种单纯降低成本的思路。

随着买方市场的形成,消费者对产品的关注已从数量转向质量、外观、功能、售后服务等体现个性的方面,小批量、多品种、多功能是买方市场大多数产品生产的特点,单纯依靠产销量的增加来降低成本越来越困难。

成本效能理论给人们一种管理创新思路,即从单纯地降低成本转向在尽可能少的成本支出的同时获得更大的产品效能价值。

成本管理的导向创新。

传统成本管理关注成本总额与产品数量之间的关系,管理的重点是根据以经验为基础的标准成本对生产过程进行控制。

随着买方市场的形成,仅对过程进行控制还远远不够,企业要在市场竞争中获胜,必须坚持以市场为导向,将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段,企业在市场调查的基础上,针对市场需求和本企业的资源状况,对产品的质量、功能及新产品、新项目开发等提出要求,并对销量、价格、收入等进行预测,对成本进行估算,研究成本增减与效能增减的关系,确定有利于提高成本效能的最佳方案。

成本领先战略。

成本领先战略指在产品生产中实行低成本生产的策略,成本优势的来源因产业结构不同而各有差异。

由于企业的成本优于同行业中的其他企业,产品在以行业平均价格进行销售时,企业取得的利润就会高于同行业的平均水平。

这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显,由于销售价格降低,其他企业的盈利就会降低甚至接近于零或为负值,这时低成本的企业还存在盈利的空间,其低成本的地位即转为高收益,这无形中能够增加产品的竞争力。

所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。

成本领先战略的关键在于以成本的优势地位来取得竞争优势,这与在市场销售上采取的低盈利低价格的策略是截然不同的。

成本领先战略的成功首先取决于企业是否持之以恒的实施该战略。

成本不会自动下降为领先水平的,必须从所有方位、所有过程和所有人的角度将这种战略变成一种普遍自觉的实践行为;其次还取决于管理层对该战略的注意程度;最后还应注重以技术革新改变其成本地位。

基于价值链分析的成本控制。

基于价值链分析的成本控制方法首先要描述企业的价值链,确定价值链由哪些具体的价值活动构成;其次通过价值链分析,找出各价值活动占总成本的比例、增长趋势及创造利润的新增长点,识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动,列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系;最后通过价值链的分析,确定各价值活动间的相互关系,在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。

据美国企业统计,价值链中物流成本约占销售额的21%,通过对价值链中物流的管理可以节约成本;通过可靠的采购质量控制可降低后续价值活动的质量检验成本;对人力资源进行管理可以提高各项价值活动的效率,尤其在新项目计划阶段,可以充分发挥成本节约和质量保证的作用。

再以每个价值活动为中心,描绘其具体的价值流程,在价值活动内部建立以价值流程为基础的成本控制体系,对成本进行实时监控和信息反馈。

这种基于价值活动的成本分析是成本控制的一种改进,能为改善成本及时提供信息。

成本管理理念与创新对我国成本管理的启示成本管理是一项综合复杂的工作,我们在吸收国外先进理念的同时,还应注意我国的特色,注重解决下列几个问题。

实质重于形式。

成本控制的实质在于能够将先进的理念和企业成本实践有机结合,再好的理念如不能用于与其相适应的管理环境,其控制肯定会流于形式。

如我国20世纪80年代从日本引进全面质量管理以控制产品的质量成本,主要注重对质量管理相关职能部门的建设。

而真正意义的全面质量管理的本质是“全方位、全过程和全员”的全面质量意识,并将其形成一种普遍自觉的实践行为。

在许多与这些先进的成本理念还不太适应的企业或环节,其实际运用效果尤为重要。

重视工程成本师的培养。

人是成本管理的第一要素,而我国企业目前的成本管理的专业分工是分割的。

会计人员负责成本的管理工作,但由于其不懂得工艺流程与工程技术,很难抓住成本控制的核心环节(效能分析);工程技术人员懂技术,但对产品成本的构成了解甚少。

这也是导致许多先进技术缺乏推广运用价值的关键所在。

培养能融合成本管理全过程的复合性工程成本师对提高成本管理的效能是至关重要的。

善于总结具有中国特色的经验。

在我国成本管理实践中,总结出了许多有益的经验,实践证明是非常有效的,如20世纪50年代的班组经济核算、看板管理等。

成本管理是一种实践性较强的专业管理,其存在的土壤仍然是各具特点的管理实践,事实上,日本企业与美国企业在成本管理的理念与实践上也存在着许多差异。

日本企业倡导改善成本管理思想,美国企业则倡导目标成本管理思想。

我们应注重国外成功经验与我国特有方法的有机结合,避免一刀切。

重视期间费用的管理。

通过对中外企业同类上市公司会计报表的比较,不难看出我国企业的产品毛利率较高,但利润率水平较低,其原因除了制造成本制度本身的问题以外,更重要的是我们大部分的毛利被期间费用吞噬了。

应该通过对费用产生原因(特定的经济活动事项)的分析,确定预算年度各项费用的必要性(与企业目标之间的关联度)与合理性(开支水平的保障程度),从制度源头上控制不合理费用的发生。

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