第六章 项目成本管理
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法第一章总则第一条为规范工程项目成本管理，提高工程项目的管理水平和效益，保证工程项目的工期和质量，根据相关法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于所有由政府或企事业单位委托进行的工程项目。
第三条工程项目成本管理应遵循公平、公正、公开、透明的原则，确保项目中的各类成本得到正确的核算和合理的运用。
第四条工程项目成本管理应落实责任制，明确各相关责任人的职责和义务。
第二章成本核算第五条工程项目成本核算包括预算编制、成本控制和结算审批。
第六条预算编制应根据工程项目的设计方案和需求，结合市场价格以及实际情况，编制成本预算。
预算编制应经过相关部门或专家组织的审核和批准。
第七条成本控制应在项目实施过程中，根据项目计划和进度，及时掌握工程施工中的成本情况，及时调整和控制成本。
控制成本应建立完善的成本台账和核算制度，确保核算的准确性和完整性。
第八条结算审批应在工程项目完工后，由相关部门组织编制工程项目竣工决算书，并委托专业机构对决算书进行审计和评估。
审计和评估结果作为决算审批的依据。
决算审批应公开透明，确保审批的公正性和合法性。
第三章成本管理第九条工程项目成本控制应建立相应的成本管理制度，实施“计划经济”和“市场经济”相结合的管理模式。
管理制度应包括成本控制目标、成本控制措施、成本控制责任人、成本分析报告等内容。
第十条工程项目成本管理应建立健全的内部控制制度，确保成本控制目标得以实现。
内部控制制度应包括风险评估、成本预警、成本核算、成本分析等环节。
第十一条工程项目成本管理应及时收集和分析有关的成本信息，掌握项目的成本变动情况，及时采取相应的措施进行调整和优化。
第十二条工程项目成本管理应加强与其他管理环节的协调配合，包括与质量管理、进度管理、安全管理等方面的协调配合。
第四章监督和考核第十三条工程项目成本管理应建立相应的监督和考核机制，确保成本管理的质量和效果。
第十四条监督机制应包括内部监督和外部监督两个层面。
基础项目成本管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强基础项目成本管理，提高项目经济效益，根据国家有关法律法规和公司管理制度，结合本单位的实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于本单位所有基础项目，包括新建、改建、扩建和维修等。
第三条基础项目成本管理应遵循以下原则：（一）合规性原则：严格按照国家有关法律法规和政策进行成本管理。
（二）效益性原则：以提高项目经济效益为目标，合理控制成本。
（三）全面性原则：对项目成本进行全面预算、核算、分析、控制和考核。
（四）动态性原则：根据项目进展情况，及时调整成本管理措施。
第二章成本预算第四条成本预算是基础项目成本管理的重要环节，应按照以下程序进行：（一）项目可行性研究阶段，应根据项目特点，编制初步成本预算。
（二）项目设计阶段，应根据设计图纸和工程量清单，编制详细成本预算。
（三）项目招投标阶段，应将成本预算纳入招标文件，作为投标报价的依据。
（四）项目实施阶段，应根据实际情况，对成本预算进行调整。
第五条成本预算应包括以下内容：（一）工程直接费用：包括人工费、材料费、施工机械使用费等。
（二）工程间接费用：包括企业管理费、规费、税费等。
（三）项目前期费用：包括勘察设计费、前期手续费等。
（四）其他费用：包括不可预见费、风险费等。
第三章成本核算第六条成本核算是对项目实际发生的成本进行记录、分类、汇总和计算的过程。
第七条成本核算应遵循以下程序：（一）建立成本核算制度，明确成本核算范围、方法和流程。
（二）建立健全成本核算台账，对各项成本进行分类记录。
（三）定期进行成本核算，确保核算数据的准确性和及时性。
（四）对成本核算结果进行分析，查找成本节约和浪费的原因。
第八条成本核算应包括以下内容：（一）人工费核算：包括直接人工费、间接人工费等。
（二）材料费核算：包括材料采购成本、材料损耗、材料周转等。
（三）施工机械使用费核算：包括施工机械租赁费、折旧费、维修保养费等。
（四）工程间接费用核算：包括企业管理费、规费、税费等。
第6章 项目成本管理2
10 11 12
图样设计
13
2.5 2.5
4
4
设备制造
37.5
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
安装调试
9.5
5
4.5
合计 累计
60
2.5 2.5
4
4
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
5
4.5
2.5
5
9
13 17.5 22 29.5 37 44 50.5 55.5 60
累计预算成本/万元
车床项目的时间—成本累计曲线
4
第三节 项目成本估算
项目的隐藏成本 对于任何项目来说，不只开发和生产产品需要成本，交付
这些东西也需要相关的成本，以下是需要考虑的一些事情： 1）帐户和项目管理费用的估算
在一个项目中最有可能超出预算的单个领域是账户管理（AM ）和项目管理（PM）时间。 2）项目之前和之后的成本 启动一个项目所需的时间，以及项目范围界定时间：考虑
（CBC/Cumulative Budgeted Cost） 绘制时间—成本累计曲线的步骤如下： （1）建立工作分解结构，计算每一个工作包的实际成本，并 将其分配到各个工作包的整个工期中去(成本中心)；
如何分配？分配的依据？ 16
第四节 项目成本预算
成本分配与工作包的类型有关，比如： 采购工作包：以事件（时间点）为特征： 询价、招标、签订合同、预付款、到货、验收、结算 以工时计算的工作包（劳动力）：用消耗时间来衡量 设备租用：计件/计时 ……
2
第三节 项目成本估算
四、成本估算的要素
直接费用：人工费、原材料、设备、测试加工、信息、会议、差旅等 间接费用：咨询、管理、保险等 （1）项目成员的工资或奖金：估计这部分成本，首先要估计项目建设中 所需的各类人员，他们完成项目所需要的时间，这些估计要具体明确，这 是估计人员成本的基础。 （2）各种设备、工具和原材料的购买费用： 通常，这部分成本占项目预 算较大的比重。当然并非总是如此。例如，开发一套信息管理系统，开发 人员的成本是所耗原材料成本的几十倍甚至是几百倍。 （3）支付给分包商和顾问的费用：当项目团队缺少某项技术时，可以雇 佣分包商或顾问来执行这些任务。例如，项目经理可以把项目的对外宣传 委托给某个广告公司，但要为此支付一定的费用。
第6章项目成本管理
6.2 项目成本计划编制
6.2.3 项目成本预算
项目成本预算依据 成本预算
完工尚需绩效指数（TCPI）是指为了实现
特定的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作实
施必须达到的成本绩效指标（预测值）。如果
BAC已明显不再可行，则项目经理应预测完工估
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
完工尚需绩效系数
+ 1.00 测量日 TCPI (BAC)
基准计划 TCPI (BAC)
这些因素包括项目工作分解结构、资源需求计
划、资源单价、项目进度计划、历史资料、法
规、文献等。
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的工具与方法
1）专家判断
2）类比估算 3）自下而上估算
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的结果
1）活动成本估算
2）估算依据 3）项目文件
EVM指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的
可能区间。
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
价值工程
价值工程是通过集体智慧和有组织的活动
对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的
总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，
从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
工程项目管理国家级教材
目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
第六章工程项目成本管理
• （3）进行成本和工期的动态控制，反映各控 制期实际和计划成本以及工期差异；
• （4）反映各控制期预测项目最终状态点的不 同方案的结果状态系列，分析出项目成本和工 期的动态变化情况，从而进行动态控制。
孙莉
（四）成本超支的原因分析
• 1、宏观：总工期拖延，材料上涨 • 2、微观：效率低、协调不好。 • 3、内部：管理、采购、事故、返工 • 4、外部：上下级干扰、设计、天气、其
• 2）本期实际成本与上期实际成本对比：
• 反映变动情况
• 3）本期实际成本与本行业平均成本水平、先进成本水 平对比：
• 反映本项目的管理水平
孙莉
成本分析案例
• 例：某工程计划工程总成本为3,124,500 元，该工程总工期150天，现已进行了60 天，已完成工程实际为14,670工日，已 完成工程中计划14,350工日，实际成本 1,156,664，已完成计划成本1,099,583 元，已完成工程总价为1,157,000元。试 进行项目完成程度分析和成本总体状况 分析 .
• 1、表格形式——工程款收支计划、融资 计划、现金流计划。
• 2、曲线形式 • ⑴直方图形式：成本——时间图 • ⑵累计曲线形式：累计成本——时间曲
线（s曲线、香蕉图） • 3、其他形式：各成本要素圆柱图
孙莉
三、工程项目成本的分解(3)
• （一）按照建设投资分解（投资者） • （二）按工程量清单分解 • （三）按成本要素分解
• (Budgeted Cost for Work Scheduled／BCWS)。
• BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完 计 成的工程量所需的预算费用(或工时)，它按照 划
计划工程量和预算定额单价计算。表示按照原 单
工程项目成本管理规定
第一章总则第一条为加强本公司在工程项目中的成本管理，提高经济效益，确保工程项目的顺利实施，特制定本规定。
第二条本规定适用于本公司所有工程项目，包括设计、施工、监理等环节。
第三条本规定的目的是确保工程项目在保证质量、安全、进度的基础上，实现成本最低化。
第二章成本管理组织与职责第四条公司成立工程项目成本管理领导小组，负责制定成本管理政策、制度和措施，并对成本管理实施情况进行监督。
第五条项目经理为本工程项目成本管理第一责任人，负责组织、协调、督促项目成本管理工作。
第六条项目部设立成本管理小组，负责具体实施成本管理工作。
第三章成本管理原则第七条成本最低化原则：在保证质量、安全、进度的前提下，实现成本最低化。
第八条全面成本管理原则：从设计、施工、监理等各个环节进行全面成本管理。
第九条动态控制原则：对成本进行动态监控，及时发现问题并采取措施。
第十条责任制原则：明确各级人员成本管理职责，确保成本管理责任落实。
第四章成本管理措施第十一条设计阶段成本管理：1. 优化设计方案，提高设计质量，降低设计成本。
2. 加强预算与目标成本编制，确保预算合理、准确。
3. 推行限额设计，控制设计变更。
第十二条施工阶段成本管理：1. 严格执行施工方案，确保施工质量。
2. 加强施工材料管理，降低材料成本。
3. 严格控制施工过程中的人工费、机械费等费用。
4. 定期开展成本核算，分析成本偏差原因，采取措施进行调整。
第十三条监理阶段成本管理：1. 严格按照合同约定进行监理，确保工程质量、安全、进度。
2. 加强监理费用管理，控制监理成本。
第五章成本管理考核与奖惩第十四条对成本管理实施情况进行定期考核，考核结果作为项目管理人员绩效考核的重要依据。
第十五条对在成本管理工作中表现突出的个人和集体给予奖励。
第十六条对违反成本管理规定、造成成本浪费的个人和集体给予处罚。
第六章附则第十七条本规定由公司成本管理领导小组负责解释。
第十八条本规定自发布之日起施行。
6.成本管理.成本管理
Tn=T1*n…………….n ＝ T1＊nr r个
Tn=第n单位产出所需要的时间； T1=第1单位产出所需要的时间； n ＝所生产的数量； r =lg(学习率）÷lg2 学习比率
N
生产N件产品所需要的总时间=T1 nr n 1
17
例：一个项目需要组装30件复杂的电子设 备，平均每个需要时间80小时的直接劳动。 如果劳动力工资为20元／小时，奖金为工 资的30％，估算这30件电子设备的直接劳 动力成本为： 1.3×20 ×30 ×80=62400元
38
6.4.4 项目成本控制措施
挣值分析的结果
项目成本差异——CV CV=BCWP-ACWP
项目进度差异——SV SV=BCWP-BCWS
计划完工指数——SPI SPI=BCWP/BCWS
成本绩效指数——CPI CPI=ACWP/BCWP
39
挣得值方法
挣得值方法是对项目进度和成本进行综合控制 的一种有效方法。
6.3.2 项目成本预算的编制
1、项目总预算的确定是在项目成本估算的基 础上，根据更详细、更深入的设计方案和预算 定额对项目整个成本做再次估算的工作。 2、确定项目各项活动的预算是采用“自上而 下”的方法。 3、确定各项活动预算投入的时间，要根据项 目的进度安排和项目的资源供应计划来进行。
24
成本预算表
挣得值方法(续1)
挣得值方法的三个基本参数 已 完成工 作量的 实际成 本 (ACWP)， 即 (Actual Cost for Work Performed)。 ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完 成的工作量所消耗的工时(或成本)。 ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指 标。
挣得值方法(续2)
项目成本控制是在项目实施过程中，通过项目的成本 管理，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内 的一项管理工作。主要目的是控制项目成本的变更。具 体包括： 成本计划 成本监督 成本跟踪 成本诊断
项目成本管理PPT课件
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
工程项目管理电子课本
目录第一章绪论1.1 工程项目管理的概念1.2 工程项目管理的特征1.3 工程项目管理的意义1.4 工程项目管理的任务与目标第二章工程项目管理的基本原理2.1 系统论原理2.2 价值工程原理2.3 信息化管理原理2.4 风险管理原理第三章工程项目组织与管理3.1 工程项目组织结构3.2 工程项目管理团队3.3 工程项目管理制度3.4 工程项目沟通与协调第四章工程项目策划与规划4.1 工程项目策划概述4.2 工程项目策划内容4.3 工程项目规划方法4.4 工程项目规划步骤第五章工程项目进度管理5.1 工程项目进度计划5.2 工程项目进度控制5.3 工程项目进度调整5.4 工程项目进度评价第六章工程项目成本管理6.1 工程项目成本构成6.2 工程项目成本计划6.3 工程项目成本控制6.4 工程项目成本分析第七章工程项目质量管理7.1 工程项目质量概念7.2 工程项目质量管理体系7.3 工程项目质量控制7.4 工程项目质量保证第八章工程项目合同管理8.1 工程项目合同概述8.2 工程项目合同类型8.3 工程项目合同签订8.4 工程项目合同履行与纠纷处理第九章工程项目风险管理9.1 工程项目风险识别9.2 工程项目风险评估9.3 工程项目风险应对9.4 工程项目风险监控第十章工程项目信息管理10.1 工程项目信息管理概述10.2 工程项目信息收集与处理10.3 工程项目信息存储与检索10.4 工程项目信息安全管理第十一章工程项目竣工验收与移交11.1 工程项目竣工验收11.2 工程项目移交11.3 工程项目保修第十二章工程项目后评价12.1 工程项目后评价概述12.2 工程项目后评价内容12.3 工程项目后评价方法12.4 工程项目后评价报告第一章绪论1.1 工程项目管理的概念工程项目管理是指对工程项目从策划、设计、施工、验收到移交的全过程进行科学、系统、有序的策划、组织、指挥、协调和控制，以确保工程项目目标的实现。
第6章_项目成本管理
第6章 项目成本管理
6.1 概述
三、项目成本管理的理论与方法 全面项目成本管理的理论与方法 根据国际全面成本管理促进会（原美国造价工程师协会）
前主席R. E.Westney先生的说法，全面项目成本管理的思想 是他于1991年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的春季研讨会 上所发表的论文“90年代项目管理的发展趋势”一文中提出 的。根据R.E.Westney的定义：“全面成本管理就是通过有 效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、 盈利和风险。”
第6章 项目成本管理
图6-1 项目甘特图
资源
时间安排(不同时间资源需求量)
种类 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
资源1 资源2
资源n-1 资源n
资源需要量
第6章 项目成本管理
时间
图6-2 某资源负荷图或需求曲线
资源累计需要
第6章 项目成本管理
某资源需 求总量
时间
图6-3 某资源累计需求曲线
第6章 项目成本管理
第6章 项目成本管理
6.1 概述 6.2 项目资源计划 6.3 项目成本估算 6.4 项目成本预算 6.5 项目成本控制
第6章 项目成本管理
6.1 概述
一、项目成本管理的含义 项目成本管理(Project Cost Management)也项目造价
项目管理自检自测题6
第六章项目成本管理一、名词解释1、项目直接成本2、项目管理成本3、期间成本4、项目成本预算二、单项选择题1、你在估算项目成本时遇到困难。
下列哪项能够最恰当地描述你所遇到困难的最可能的原因？（）A.范围定义不充分；B.所需要的资源不具备；C.进度计划编制中的困难；D.缺乏足够的预算。
2、下列哪项最恰当地描述了50/50规则？（）A.在每一项任务开始时先计算50%的进度，然后在完成时再计算50%；B. 50%的工作由50%的项目人员完成；C.在你开发应对措施之前先确定50%的风险；D.甘特图示图的一个测量指标。
3、一项分析显示，你将在项目结束时成本超支，你应做下列哪项？（）A.对项目进行赶工和快速跟进，然后评估选择方案；B.拜见管理层，寻找出路；C.与团队开会寻找可以消除的成本；D.给项目增加储备。
4、前项目经理告诉管理层项目一切正常。
然而，新项目经理发现项目成本业绩指数CPI为0.89。
这意味着什么？（）A.此时，预计整个项目的用时将比计划的长89%；B.当项目完成时，将比计划的多花费89%；C.项目仅以计划速度的89%进展；D.项目从每投资一圆钱中仅得到0.89元的挣值。
三、多项选择题1、某工程项目截止当前完成的挣值1605万元，计划值是1550万元，项目的实际成本是2120万元。
下列各项哪几项是正确的：（）A. CV=55B. SV=55C. CPI=0.76D. SPI=1.132、一个制造项目的进度绩效指数SPI时0.89，成本绩效指数CPI时0.91。
发生这种情况的解释可以是下列哪几项？（）A.为项目采购的材料和设备供应不及时，并且比预计的要贵；B.至少有一项任务用时超过预计时间；C.使用了经验不丰富的人力资源；D.项目基准计划变更了不止一次。
四、简答题1、项目估算和预算有什么区别和联系？2、项目预算有那两种基本方法，它们有什么优缺点？3、挣值分析包括哪些基本参数，它们的意义是什么？五、论述题1、什么是项目成本，包括哪几类基本的成本？2、项目估算和预算有什么不同和联系？3、项目预算有那两种基本方法，它们有什么不同？4、挣值分析包括哪些基本参数，它们的意义是什么？5、完工估算有几种计算公式，各在什么情况下应用？。
施工项目成本管理第六章-
“三同步”检查可以通过以下五方面的对比分析来实现。 （1）产值与施工任务单的实际工程量和形象进度是否同步？ （2）资源消耗与施工任务单的实耗人工、限额领料单的实耗材料，当期租用的周转材料和施工机械是否同步？ （3）其他费用（如材料价差、超高费、井点抽水的打拔费和台班费等）的产值统计与实际支付是否同步？ （4）预算成本与产值统计是否同步？ （5）实际成本与资源消耗是否同步？
18
6.2 工程项目成本分析方法
6.2.2 工程项目综合成本的分析方法
2．月（季）度成本分析
月（季）度成本分析是工程项目定期、经常性的中间成本分析。通过月（季）度成本分析，可以及时发现问 题，以便按照成本目标指示的方向进行监督和控制，保证项目成本目标的实现。
分析内容通常有以下几个方面：
（1）通过实际成本与预算成本的对比，分析当月（季）的成本降低水平 （2）通过实际成本与成本目标的对比，分析成本目标的落实情况，发现目标管理中的问题和不足 （3）通过对各成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节 （4）通过主要技术经济指标的实际与目标的对比，分析产量、工期、质量“三材”节约率、机械利用率等对成本的影响 （5）通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求更加有效的节约途径。 （6）分析其他有利条件和不利条件对成本的影响。
1．随着项目施工的进 展而进行的成本分析
2．按成本项目进行的 成本分析
3．针对特定问题和与 成本有关事项的分析
第六章 建筑工程施工项目成本分析与考核
（1）分部分项工程成本分析；（2）月 （季）度成本分析；（3）年度成本分析； （4）竣工成本分析。
（1）人工费分析；（2）材料费分析； （3）机械使用费分析；（4）措施费分 析；（5）间接成本分析。
第六章施工项目成本控制ppt课件
（2）变动成本 变动成本是指发生额随着工程量的增加而成正比例变动的
费用，如用于工程的材料费、工人工资等。
精选课件ppt
5
第一节 概述
三、施工项目成本控制的内容 施工项目成本管理的工作内容包括：成本预测、成本计划、
成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
施工项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信 息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分 析等一系列工作，促使施工项目系统内各种要素，按照一定的 目标运行，使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本 范围内。
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18
（3） 用价值工程进行成本控制实例 【案例6-1】 (1) 背景
为了节省某工程的施工成本，项目经理部将工程划分为挖土和基础工程、 地下结构工程、主体结构工程、装饰装修工程，并对其进行功能评分，得出 了其预算成本（见表6—1）。企业在项目管理目标责任书中要求项目经理部 降低成本6％。请用价值分析的方法选择降低成本的对象。
的1213.6÷1467.8＝82.7％；其次是挖土和基础工程、装饰装
修工程。主体结构工程的价值系数高，目标成本比预算成本高，
故可不考虑降低成本。
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21
第三节 施工项目成本控制
一、控制要求
1、坚持增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法进行 有效控制。 2、做好采购策划，优化配置、合理使用、动态管理生产要素。 3、加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 4、加强调度工作，克服可能导致成本增加的各种干扰。 5、及时进行索赔，使实际成本支出真实。 6、做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度计 划成本和实际成本的差异，采取措施尽快消除异常现象。 7、在月度成本核算的基础上，对责任部门（人）进行成本核算。 8、加强对分包工程成本的控制。
建设工程项目成本管理办法
建设工程项目成本管理办法第一章总则第一条为规范和标准化建设工程项目成本管理，提高成本管理的透明度和有效性，保障建设工程项目的质量和进度，制定本办法。
第二条本办法适用于各类建设工程项目的成本管理。
第三条建设工程项目成本包括直接成本和间接成本。
第四条本办法的核心原则是合理性、透明性、准确性和公正性。
第五条建设工程项目成本管理的目标是实现成本控制、管理、核算和评估的科学、系统和规范。
第二章成本管理的组织和职责第六条建设工程项目的业主单位是成本管理的主体，负责项目成本管理的组织和实施。
第七条建设工程项目成本管理的职责包括确定建设工程项目的成本目标、制定成本预算、安排成本控制措施、核算成本、评估成本效益等。
第八条建设工程项目成本管理的组织形式可以是建设工程项目成本管理委员会或者成本管理专家团队，由业主单位确定。
第九条建设工程项目成本管理的重要职责是合理控制成本，防止项目成本超支和浪费。
第三章成本管理的程序和方法第十条建设工程项目成本管理的程序包括成本预算、成本编制、成本审查、成本核准、成本支付等。
第十一条建设工程项目成本管理的方法包括基准成本法、偏差管理法、成本效益分析法等。
第四章成本控制的措施和要求第十二条建设工程项目成本控制的措施包括规范采购、控制用量、优化设计等。
第十三条建设工程项目成本控制的要求是合理、科学、规范和有效。
第五章成本核算的要求和程序第十四条建设工程项目成本核算的要求是真实、准确、完整和可比较。
第十五条建设工程项目成本核算的程序包括收集成本数据、编制成本台账、核算成本、统计分析等。
第六章成本评估的方法和指标第十六条建设工程项目成本评估的方法包括静态评估法、动态评估法、效益评估法等。
第十七条建设工程项目成本评估的指标包括成本效益比、投资回报率、费用效益等。
第七章附则第十八条建设工程项目成本管理的具体实施办法由业主单位根据本办法制定。
第十九条本办法自发布之日起施行，之前的工程项目可以根据实际情况进行适当的调整和补充。
《建设工程项目管理》备课课件第六章：建筑工程项目成本管理
施
组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确
定合理详细的工作流程。
6.1建筑工程项目成本管理概述
二.成本管理
（3）成本管理措施
① 要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理 使用、动态管理，有效控制实际成本；
② 加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物
组
③
化劳动的消耗； 加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝
同
④ ⑤
及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。 对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及
措 时结算工程款。
施 ⑥ 通过偏差分析和未完工工程预测，可发现一些潜在的问
题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动
控制为出发点，及时采取预防措施。
⑦ 经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。
6.2建筑工程项目成本管理
一.建筑工程成本计划
（2）成本计划内容
施工项目的成本计划一般由施工项目直接成本计划和间 接成本计划组成，如果项目设有附属生产单位，成本计划还 包括产品成本计划和作业成本计划。
直接成本计划： 反映工程成本的预算价值、计划降低额和计划降低率。
间接成本计划： 反映施工现场管理费用的计划数、预算收入数及降低额。
6.2建筑工程项目成本管理
一.建筑工程成本计划
（4）成本计划计划编制原则
合法性
先进可行性
弹性原则
可比性
统一领导分级管
从实际出发
与其他计划相结合性
6.2建筑工程项目成本管理
一.建筑工程成本计划
（5）成本目标的分解
按
成 本
施工成本
项
目 编
人工费 材料费 机械费 措施费 间接费
基本建设项目建设成本管理规定(财建〔2016〕504号)
基本建设项目建设成本管理规定(财建〔2016〕504号)基本建设项目建设成本管理规定(财建〔2016〕504号)第一章总则第一条为规范基本建设项目建设成本管理，提高投资运营效益，根据财政部、国家发展和改革委员会等相关部门的要求，制定本规定。
第二章项目立项第二条建设单位在项目立项前，应进行充分的前期工作，包括市场调研、技术论证、可行性研究等，确保项目的可行性和投资效益。
第三章项目审批第三条建设单位应按照国家有关规定，进行项目审批工作。
项目审批应包括申报、备案、审查等环节，并确保审批文件的完备性和合规性。
第四章项目预算第四条建设单位应根据项目的具体情况，制定项目预算。
项目预算应详细列明项目的各项费用，包括工程造价、设备采购费、人员费用等。
第五章费用核算第五条建设单位应建立健全的费用核算体系，确保项目费用的准确记录和核算。
费用核算应按照会计准则和国家相关规定进行。
第六章费用控制第六条建设单位应对项目费用进行严格控制，采取合理措施控制项目成本。
控制措施应包括合理选材、机构优化、合理化设计等。
第七章费用支付第七条建设单位应按照合同约定和相关规定，及时支付各方的费用。
费用支付应按照质量验收和工程进度进行，确保支付的及时准确。
第八章费用监督第八条建设单位应加强项目费用的监督和检查工作。
费用监督应包括质量监督、工程进度监督等，确保项目的质量和进度。
第九章执行期间费用的调整第九条在项目实施过程中，建设单位可以根据实际情况，对项目费用进行调整。
费用调整应经过合法程序，严格审核和审批。
第十章监督检查和追责第十条监督部门应加强对项目费用管理的监督和检查工作。
对于违规行为和责任事故，要追究相关责任人的法律责任。
第十一章附件所涉及附件如下：1. 《基本建设项目建设成本管理表格》2. 《基本建设项目预算编制指南》3. 《基本建设项目费用核算细则》4. 《基本建设项目费用支付流程图》第十二章法律名词及注释所涉及的法律名词及注释如下：1. 建设单位：指具备法定资质和承接能力的单位。
项目成本管理的规章制度
项目成本管理的规章制度第一章总则第一条为了规范项目成本管理行为，保障项目成本控制和效益，提高项目管理水平，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于所有公司内部和外部涉及项目成本管理的工作，包括但不限于项目预算编制、成本控制和分析、费用核算等方面。
第三条项目成本管理应遵守公司相关政策法规，确保项目成本的合理性、真实性和完整性。
第四条项目成本管理应贯彻全员参与、科学管理和持续改进的原则，实行责、权、利相统一的管理机制。
第五条项目成本管理部门应加强对各项目部门的指导和监督，定期开展成本分析和评估，及时发现和纠正问题。
第六条公司领导应加强对项目成本管理工作的关注和支持，提供必要的资源和条件，保证项目成本管理工作的正常进行。
第七条公司应不定期对项目成本管理工作进行检查和评估，对存在的问题及时整改，并对成本管理工作做出奖惩措施。
第二章项目成本管理制度第八条项目成本管理部门应及时收集项目成本的相关数据，建立完整的成本档案，并依据项目需求进行区分归档。
第九条项目成本管理部门负责制定项目成本核算标准，明确各项成本的计量和核算方法，并根据项目进展情况进行调整。
第十条项目成本管理部门应根据公司的财务预算和项目需求编制项目预算，并制定相应的执行计划和措施。
第十一条项目成本管理部门应制定成本控制方案，设定成本控制指标和目标，及时跟踪和分析成本数据，发现异常情况进行及时处理。
第十二条项目成本管理部门应加强对项目成本的监督和评估，定期报告成本情况，及时发现问题并提出改进意见。
第十三条项目成本管理部门应建立成本信息系统，保障数据的准确性和完整性，确保项目成本管理的有效运行。
第十四条项目成本管理部门应加强对项目成本的分析和研究，提出合理化建议，为项目经营决策提供依据。
第三章项目成本管理流程第十五条项目成本管理流程包括项目成本预算、成本核算、成本控制和成本分析等环节。
第十六条项目成本预算是按照公司要求和项目需求编制项目成本预算，明确项目各项成本的预算额度和计划。
建筑行业项目成本管理规定
项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益,根据国家有关规定,结合我局实际,特制定本办法;第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等;第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心,项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任;第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制,应根据XX局项目全额承包管理办法的有关规定,由公司本办法均指“公司或分公司”和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入或承包基数,下同,经双方认可后以责任书的形式确定;第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等;第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法,即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况,分公司汇总核算全部的工程成本;第七条项目成本核算制包括预算成本责任成本、实际成本核算,两项成本的计算口径应保持一致;第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度,建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入,明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围,协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库;9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理;10、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平;第九条公司应建立成本核算制,包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等;第十条项目经理部应建立成本管理责任体系,主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制;成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准,并实行动态管理;第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表,并报成本员;③制订材料费控制目标,严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录,及时将材料库存和耗用情况与成本员核对,做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作,严格控制采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设;生产计划统计员：①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报,并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因,减少施工环节的各种浪费；⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设;机械员：①建立健全机械设备使用台班、金额台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备,减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设;预算员：①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款；⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核,及时向成本员提供有关结算资料；⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析;成本员：①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报,控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析；⑥负责成本核算数据库的建设;劳资员：①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算,负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；⑥加强对劳务队伍的管理,协助公司对劳务队伍的招标工作；⑦负责人工费信息数据库的建设;技术员：①编制施工技术组织措施计划,优选施工方案;②监督和指导生产人员落实技术组织措施;③应用先进技术,努力降低成本；④负责项目技术应用信息数据库的建设;第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外,其他项目应有专职成本员;成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任,并经过公司审核后才可上岗;第二章项目成本计划与控制第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本;1、项目经理部应根据内部承包基数,结合自身实际,编制详细的施工预算和成本控制计划措施,确定项目成本控制总的计划目标;2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解,并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标;3、项目必须按月编制计划成本,由相关责任部门根据分公司下达的生产计划,编制当月各项成本费用开支计划,成本员进行归集、汇总并根据“本量利”原理测算当月保本点;第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行：1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法,主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制; 需要更多的管理制度,请到2、材料费的控制：实行“量价分离”原则,即采购环节应严格实行招投标制,使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理,按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗;另外,现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、与成本员核对;3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁;因生产急需,内部租赁无法满足生产,可以通过公司向外单位租赁或购置设备,但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格;项目应加强机械设备使用台班的计划管理,减少闲置,提高使用效率;同时,应加强对机械设备维修与保养,提高设备的完好率和利用率;4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准,做到有计划,有考核;各项费用实行包干,节约有奖,超支罚款;严格执行各项费用开支计划和开支权限;对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定；发放奖金必须先报奖金发放申报表,经公司分公司批准后方可发放;5、其他费用的控制：控制材料转运次数,减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工,确保冬雨季施工不受影响；注重节约能源,控制施工水、电的使用;第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则,实行归口管理;第十六条项目应成立成本控制跟踪小组,全面负责项目成本管理的组织实施工作,并建立定期成本管理汇报制度;第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系,力争做到经济效益与社会效益两不误;第三章项目成本核算第十八条项目成本核算应严格按照施工企业会计制度、施工、房地产开发企业财务制度所规定的内容,逐月进行成本核算;第十九条成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意改变,并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致;第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况,不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本;第二十一条项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则,严格划清成本界限,即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限,划清已完工程成本与未完施工成本的界限,划清本期成本与下期成本的界限;第二十二条项目成本核算的基本程序为：1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款,编制有关凭证;项目当月结算收入=当月统计验工报量1-上交比率项目当月应上交款=当月统计验工报量上交比率2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证,归集各项成本费用,编制记帐凭证;3、计算当月应分摊和计提的有关费用,编制相关凭证;4、结转已完工程实际成本;5、结转损益,计算工程结算利润;6、编制工程成本表;第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据：1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报,或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据;2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入,并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格;3、确实无法满足上述条件的,应由生产部门提供详细的验工月报,并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后,作为收入的入帐依据,严禁冒报、虚报或瞒报实际产值;若发现以前月份所报产值与实际存在差异,应及时予以调整,并详细说明原因;4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据,并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入;第二十四条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定,正确计算施工过程中发生的各项费用,正确计算已完工程和未完工程成本;第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作,成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据,没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料,成本员不得随意估算成本;第二十六条项目应按月编制成本报表,提供成本分析资料;第四章项目成本分析与考核第二十七条成本分析应按照“量价分离”的原则,采用对比分析等方法,对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格或预算价格、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析;第二十八条项目成本分析应按月进行,成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析,编制成本分析资料;第二十九条项目经理应根据成本分析资料,定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析,并将分析结果形成文件资料予以保存,为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据;第三十条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法;1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容,对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核,并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据;2、竣工考核按如下步骤进行：①项目竣工验收后,应立即组织有关人员办理竣工结算,确定工程最终造价;工程最终造价确定后,按照承包合同的规定,划分并结算项目承包成本收入;②整理汇总有关成本核算资料,并将工程自开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总;同时,填写项目承包兑现各项指标完成情况,报经有关部门审核;③以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现;④公司成立审计小组,对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后,确定项目承包实际成本及成本降低率,起草审计报告,提交分公司经理审定;⑤审核完毕后,分公司根据承包合同视不同情况予以兑现;第三十一条成本考核应分层进行,即公司考核项目,项目考核岗位及作业层,项目对公司有关职能部门也应进行考核;1、公司对项目考核的主要内容是：1成本管理基础资料的编制及上报情况；2各项成本控制目标的实现情况及其真实性；3综合指标的完成情况；4工程款的回收情况；5上交款的完成情况必须全额完成上交等;2、项目对岗位及作业层考核的主要内容是各项基础工作的完成情况及成本控制目标的实现情况;3、项目对公司有关职能部门的考核主要是考核公司职能部门在成本管理工作中应履行的职责与义务是否落实;第五章“三边”工程成本管理第三十二条“三边”工程的成本管理除在项目承包基数测算上有所不同外,其他管理要求与一般工程项目一致,依然按照本办法的要求进行核算和管理;第三十三条“三边”工程承包基数的测算可采取以下两种方法：1、参照公司同类型工程,暂定项目承包基数和上缴比例;2、参照社会平均水平,根据施工方案暂定项目承包基数和上缴比例;第三十四条根据上述方法暂定的承包基数和上缴比例,公司与项目签定内部全额承包责任书;一旦工程图纸齐备或节点图纸齐备,公司应及时编制工程预算,并按承包基数测算的有关要求,重新确定项目承包基数和上缴比例,并对前后测算结果之间的差异部分签定有关补充责任书;第三十五条对工程量较大的“三边”工程,为便于项目成本管理、核算与考核,公司可实行分段地下室、主体、装修,下同承包、审计与兑现,项目也可实行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兑现;第六章附则第三十六条本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目,自2002年11月12日起开始执行;第三十七条本办法由局财务部负责解释;。
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工期
6.4 项目成本估算的方法
类比估算法 (自上而下法)
工料清单法 (自下而上法)
参数估计法 (参数模型法)
软件工具法
三种项目成本估算方法
进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行 规划。这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。 成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。 要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史 标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几 乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且， 在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后 几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化 等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管 理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成 本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。 1．经验估算法 进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是 一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概 数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。 2．因素估算法 这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。 它的基本方法是利用规模和成本图。如图所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上 的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间 的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、 人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出 成本各个不同组成部分的近似数字。
进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。在大型项目中，成 本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来： ①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务 的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。 ②每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”， 应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。 ③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利 用此表和工时曲线作权衡性研究。 ④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度） 所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。 ⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以 及支付原料的现金流量等。 采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算 本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法 作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。 最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目，评定项目的优先性。 以 上介绍了三种成本估算的方法。除此之外，在实践中还可将几种方法结合起 来使用。例如，对项目的主要部分进行详细估算，其他部分则按过去的经验 或用因素估算法进行估算。
6.6 最低预算法
最低预算方法的原理：把原WBS中的工 作活动按重要性进行排序，在基本不影响 项目目标的前提下去掉排序单中最后的几 项工作活动，当所剩工作活动的总预算接 近当前可能的预算时，工作即告成功。 例如，某一药厂拟定一份新产品促销项目 计划。下面的流程即是最低预算方法的工 作原理。
Tn=T1 nr 式中，Tn——第n单位产出所需时间 T1——第一单位产出所需时间 n——累计生产量 r——r=lg（学习率）/lg2
因此，生产数量为N的产品所需要的总时间T为： 根据经验，对于某一产量加倍时的单位产出所需时间和某一产量的单位产出 所需时间之间的比例，叫学习率（或工时递减率）P，即： 若产量增加一倍，单位产出所需时间减少到80%，则P = 80%，也叫 80%学习曲线。此时， 80% = 2r ， r = lg（0.8）/lg（0.2）=－0.322 当然，也不能指望学习能够使得工作时间无限缩短下去，那是不现实的。实 际上，通过学习能够使得工作时间按照以上所述的过程不断缩短，然而缩短 到一定程度后，就会稳定下来，不再继续变化。
6.2 项目的成本构成
项目的成本构成
项目定义 与决策成本 项目 设计成本 项目 获取成本 项目 实施成本
人 工 成 本
物 料 成 本
顾 问 费 用
设 备 费 用
其 他 费 用
不 可 预 见 费 用Biblioteka 6.3 影响项目成本的因素
成本 项目总成本 最低成本 直接成本
利润损失
间接成本
O
A最佳工期 工期—成本抉择模型示意图
这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。画 在图上的点应该是经过调整的数字。例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以 1980年为准进行调整，然后才能描点划线。项目规模确定之后，从线上找出相应的点， 但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。 此外，如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。 做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上， 具有可比性。 3．WBS基础上的全面详细估算 即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种 材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的 前提条件或先决步骤是： ①对项目需求作出一个完整的限定。 ②制定完成任务所必需的逻辑步骤。 ③编制WBS表。 项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实 施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制， 该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人 员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和 分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。 如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。 一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂 项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或 PERT图以及WBS表的根据。 编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作 任务，在此基础上再描绘分工作任务。
自小就爱看三国演义和西游记，其中很多故事情节至今还记得很清楚。那时候真是对 诸国亮的料事如神、神机妙算佩服得五体投地。对孙大圣的七十二般变化、一个筋斗十 万八千里更是万分羡慕。 从项目管理的角度来看，三国演义和西游记是有很大的差别的。我们以蜀国为例来 进行分析。 首先从项目目标来看，三国演义中的蜀国和西游记目标都很明确，一个是征服魏国、 吴国以完成霸业，一个是将大乘佛法经书从西天取回来。 目标明确后，诸国亮就制定了分部实施计划：操已拥百万之众，挟天子以令诸侯， 此诚不可与争锋。孙权据有江东，已有三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆 州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守……..， 先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。未出茅庐已是三 分天下。 唐僧接到观音菩萨下达的西天取经任务，没有作任何分析和计划，也没有计划在什 么时候把经书取回来，也没有落实好需要的资源就仓促上路，在观音菩萨的安排下沿途 收下了悟空、悟能、悟静三个徒弟，得龙马一匹。一路上没有阶段性目标，走到那是那， 冬去春来，秋来夏去，观音菩萨要求三年时间完成的取经任务，唐僧离开洪福寺时改为 五到七年，并告知洪福寺众徒，但看那山门里松枝头向东即昭示他已经回来。最后的结 果是唐僧在观贞十三年九月望前三日从长安出发，于观贞二十七年返回长安，整整花了 十四年。唐三藏离开长安后，唐太宗在长安城外建有一座望经亭，等唐三藏重回长安时， 望经亭经过风吹雨打已是破烂不堪，不得不重新修整。
学习曲线
用符号可以表述单位产量所需要的时间为： Tn=T1nr 其中：Tn：第n单位产出所需要的时间； T1：第1单位产出所需要的时间； n：所生产的数量； r：lg（学习率）/lg2。 生产数量为N的产品需要的总时间为： 总时间= T1∑nr
N n=1
时间（小时）
学习曲线对成本的影响
O
产量
参考阅读:学习曲线
从每一个阶段来看，师徒对前面可能出现的危险从来不 做分析，没有应对措施，总是等出现问题才去想办法， 自己解决不了就临时抱佛脚，求爹爹告奶奶请各路神仙 帮忙，请观音菩萨出面。而蜀国在每一个战役都制定详 细的实施计划并加以落实，拿火烧赤壁一战为例，孔明 巧借东风助周瑜火烧赤壁破曹，料定曹必大败，令子龙 带三千军马，渡江径取乌林小路埋伏，令翼德领三千兵 渡江于葫芦谷口埋伏，教云长领兵扎于华容。结果如何 大家都已经知道了，曹兵大败……. 其实二部小说都是非常好的作品，我们从三国演义中可 以学到如何周密的谋划，同时西游记中的离奇惊险的故 事以及孙大圣不畏艰险，一直向西的壮举同样激励着一 代又一代人克服困难到达成功的彼岸。
6.5 项目成本预算计划
累计成本 TC1 TC2 TC3
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项目成本预算及其不同情况示意图
项目成本预算的编制实际上主要是3件事： （1）确定项目总的预算； （2）确定项目各项活动的预算； （3）确定项目各项活动预算的投入时间。 项目成本预算计划一般包括3个步骤。 第1是分摊总成本预算，即将项目成本预算分摊 到项目工作分解结构中的各个工作包上。 第2是把每个工作包分配到的预算成本分配到工 作包的各项活动上。 第3是制定项目成本预算计划。
三种项目成本估算方法