战略管理案例分析-上汽

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公司swot分析上汽案例

公司swot分析上汽案例

公司现状
上汽集团在国内外市场均拥有较高的知名度和品牌影响力。
上汽集团的产品线涵盖了多个细分市场,包括轿车、SUV、MPV等,并拥有多个自 主品牌。
上汽集团在新能源汽车领域也有着较为突出的表现,推出了多款电动汽车和混合动 力汽车。
02
SWOT分析
优势(Strengths)
品牌影响力
上汽作为中国汽车行业 的领军企业,具有强大 的品牌影响力和市场认
国际贸易环境的不确定性
国际贸易环境的不稳定性可能导致汽车零部 件供应链的波动和成本增加。
竞争对手的崛起
随着市场的竞争加剧,新兴竞争对手的崛起 可能对上汽的市场地位构成威胁。
环保法规的趋严
环保法规的趋严可能对汽车行业产生更高的 环保成本和生产压力。
03
上汽案例分析
优势分析
品牌优势
技术研发实力
上汽集团作为中国汽车行业的领军企业, 拥有强大的品牌影响力和市场认知度,为 产品的销售和推广提供了有力支持。
研发投入不足
虽然上汽集团注重技术研发,但与国际先 进水平相比,研发投入仍有不足,影响了 企业的技术创新能力和市场竞争力。
机会分析
政策支持
随着国家对汽车产业的政策支持力度加大,上汽集团有望获得更多的 政策红利和资金支持,推动企业的发展。
消费升级
随着消费者对汽车品质和性能的需求不断提高,上汽集团可以抓住消 费升级的机遇,推出更高品质的产品和服务,满足市场需求。
争优势。
高成本压力
随着原材料价格的上涨和人工 成本的增加,上汽面临着较大 的成本压力。
品牌形象老化
上汽的部分品牌形象相对老化 ,难以吸引年轻消费群体的关 注和认可。
管理体制僵化
上汽的管理体制存在僵化现象 ,对市场变化和客户需求响应

上汽集团分析报告(DOC)

上汽集团分析报告(DOC)

2.1公司选择本文选择上汽集团主要有以下两点原因:首先是上汽是一家比较成熟的公司,历史数据齐全,信誉形象良好,数据的可信度相对较高,其次是上汽集团在汽车行业中占着举足轻重的地位。

选择它有一定的典范作用。

2.2所处经济环境分析2.2.1宏观经济分析1)、GDP分析从上图来看,从2012年的至今的GDP环比增速是呈现下滑的趋势。

这首先是由于政府刺激性政策的退出,投资减少导致了GDP增速放缓;其次是由于金融危机导致的全球经济不景气影响了我国的出口;最后也是我国产业结构的不合理性以及WTO和人口红利的下降导致经济增速下滑。

因此现在政府提出了结构性转型的经济新常态,通过“改革、开放、创新”推动经济可持续发展。

所以综上分析,我国未来的年GDP增长率应该会稳定在7%左右,不会产生较大的波动。

通过以上分析可以看出政府目前想要加大对第三产业的投入,对第二产业具有高附加值、高科技含量的企业进行扶持,因此汽车行业想要进一步发展就必须在技术专利、服务上多投入才能获得良好发展2)、城镇居民人均可支配收入居民可支配收入是衡量人民生活水平的重要指标,由上图可以看出,我国城镇居民收入没有受到GDP下降的影响保持了较为稳定的增长。

它标志着我国居民的消费能力一直保持了稳中有升的态势,结合我国目前的人均汽车保有量水平,可以推断出我国未来的汽车消费市场还是有一定的增长空间。

3)、CPI指数消费者物价指数的变动与居民生活息息相关,也是进行经济决策和国家宏观调控时需要参考的重要指标之一。

我国CPI指数呈现稳中有降的态势,目前稳定在在1%-2%之间,同时未来CPI指数也不会有大的变动。

较低通货膨胀既反映了我国目前经济形势较为平稳,也会在一定程度刺激消费者对汽车产品的消费需求。

4)、货币供应量分析由上图可见,目前加大了对流动性资金的管控程度,M1与M2货币量同时处于环比下降趋势,虽然央行在近期进行了降息举措,但从长期来看,为了完善金融市场改革,不会再出现类似于08年大幅增加货币供应量的举措。

上汽集团与韩国双龙的并购案例分析 PPT

上汽集团与韩国双龙的并购案例分析 PPT
对企业来言,进行人才储 备,培养自己本土化的国际人 才和团队是化解这一风险的有 效途径。在考虑到人才流动的 同时,要有相应的预防措施, 以便把流动风险降到最低。
4.政府在鼓励走出去的同时适当 加以全面调控很重要
为确保海外并购的成功,政府 在支持中国企业的同时也要进行科 学的论证。
5 . 中国企业要加大在海外的宣传力 度,提升自身形象,为中国企业正 名
03
1.跨国并购复 杂的劳资关系 2.上汽对双龙 工重视程度不 足 3.上汽的承诺 超出呈现能力
04
05
1.并购双方 目标不同 2.韩国的 “外资厌恶” 和“警戒技 术流失”
1.金融危机
第三部分 总结与启示 CONTENTS 经验教训
01
02 建议
恋爱经验
1.经验教训
1. 海外并购要慎重,没 有足够的实力不要盲目 为了并购而并购
上汽与双龙合并将获得双龙汽车制 造的核心技术----发动机和变速器研发能 力,以及双龙在其强项SUV车型的整车 宝贵技术;上汽的自主研发能力也将拥 有双龙的技术平台规模
化 通过合并,上汽提升了自己在国 际市场的知名度,有利于今后自有品 牌的推广,也可以整合利用双龙分布 全球的经销网络,特别是在欧洲市场 的渠道资源,增加上汽在国外市场的 销量。
微观背景
上汽集团 1.上汽集团的软肋:大 而不强 2.上汽确立了新的三大 目标:改制重组、整 体上市、发展自主品 牌
双龙汽车 1.独自经营的双龙汽 车公司在陷入债务泥 潭后也面临被出售的 命运
第二部分 案例分析
01
并购过程
02
并购动因
03
并购后的整合
04
整合结果分析
05
失败原因分析
恋爱过程 1.并购过程

上汽集团swot分析案例

上汽集团swot分析案例

通过利用迈克· 通过利用迈克·波特的五力模型对房地产行业的五种力 量进行分析后,可知房地产行业具有较高的进入障碍, 量进行分析后,可知房地产行业具有较高的进入障碍, 供应商和买方没有什么讨价还价能力,替代品的竞争很 供应商和买方没有什么讨价还价能力, 弱,竞争对手之间的竞争程度中等。 竞争对手之间的竞争程度中等。 所以房地产业是一个十分有吸引力的行业, 所以房地产业是一个十分有吸引力的行业,这也是房地 产业成为热点原因所在。 产业成为热点原因所在。
市场份额(%) 市场份额( 14.25
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企业 序 丰田 通用 大众 现代-起 亚 福特
PSA
销量(万辆)
356.4 355.2 310. 215.3 214.5 158.7 158.6 154.6 121 115.2
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本田 日产 上汽集 团 铃木
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Let’s go …
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目录
汽车行业国际环境分析 汽车行业宏观环境分析 我国汽车行业现状分析 案例分析(上汽集团) 案例分析(上汽集团)
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汽车行业的国际环境分析
体系竞争战略
EFE 外部因素评价矩阵
关键外部因素
1.中国经济不断发展,人民生活水平不断提高,人民对汽车的需 中国经济不断发展,人民生活水平不断提高,
权重 求增加,客观上对整个中国汽车行业的发展都有提高。 求增加,客观上对整个中国汽车行业的发展都有提高。

上汽集团战略SWOT分析

上汽集团战略SWOT分析

上汽集团战略SWOT分析一.上汽集团的优势(S)1.上海国资委控股的汽车企业。

作为一个国有企业,特别是汽车这样受政策导向明显的产业来说。

上汽集团可以第一时间捕捉到政策动向,摸透政策导向,及时调整公司战略,把握市场先机。

2.完全继承上海汽车工业(集团)总公司的衣钵,技术积累较为深厚。

追溯上汽历史,堪称辉煌,曾连续二十多年领导国内轿车市场。

从一个汽车修理和零配件企业发展到今天拥有汽车全系列产品以及核心零部件在内,产业链完整的国内销量最大的汽车企业集团,上汽经过了六十多年的发展,技术储备丰厚。

3.较早布局新能源汽车产业且后续投资巨大。

早在2005年,上汽集团就开始布局新能源汽车,与高校及其他同类型企业合作研发新能源汽车。

截止2012年,上汽在新能源汽车的基础建设方面已投入20亿元,后续还将投入60亿元,以保证新能源投入的持续性。

二.上汽集团的劣势(W)1.在发动机等核心技术上缺乏自主研发能力。

截止到2013年11月,上汽集团才推出3款新能源汽车,分别为荣威旗下的750,E50,550 Plug in。

2.品牌美誉度不够,受累自主品牌低端定位的思维定式。

因为国内汽车起步较晚,且发展受限,国有自主品牌美誉度在消费者中普遍偏低。

三.上汽集团的机遇(O)1.受惠政策倾斜。

随着“863”计划的深入开展,中国政府在“十五”,“十一五”,“十二五”中的资金投入巨大,上汽集团等汽车企业都获得了政府的政策扶持。

这对于上汽集团来说是重大机遇,对企业的长远发展有至关重要的作用。

2.拥有长三角为中心辐射全国乃至全世界的巨大市场。

上汽集团位于中国经济中心,倚靠长三角经济圈,辐射长江流域,市场巨大,潜力无限。

且非洲,南美,东南亚等新兴市场需求活跃。

四.上汽集团面临的威胁(T)1.来自比亚迪等新能源汽车优秀代表的巨大挑战。

比亚迪从发展初期开始迅速控制了动力电池核心技术,并拥有实现大规模商业化的技术和条件。

而上汽集团目前只推出了3款新能源汽车,与比亚迪差距巨大。

上汽收购韩国双龙失败案例分析

上汽收购韩国双龙失败案例分析

上汽收购韩国双龙失败案例分析毛健(会计1107, 20111702733)1 背景资料上汽集团是中国三大汽车工业集团之一,2003年生产整车78.2万辆,并以合并销售收入117亿美元跻身于全球500强企业行列。

双龙汽车公司起始于1954年初创的东亚汽车公司,是韩国第4大汽车企业,主要生产越野车和高级轿车。

l997年,双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。

l999年大宇集团解散时,双龙汽车公司分离出来,成为独立的上市公司。

由于经营不善,双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置,企业濒于破产。

双龙汽车公司债权团便尝试向海外出售股权,以便收回其投入的资金。

2004年10月28日,中国上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。

根据协议,上汽集团以5 900亿韩元收购双龙汽车公司48.92%的股份;次年,通过证券市场交易,上汽增持双龙股份至51.33%,成为绝对控股的大股东。

上汽拥有资金和市场的优势;双龙拥有较强的自主研发能力。

上汽通过此次并购,既可以获取技术,又可以增强自己在国际市场的竞争能力。

而双龙的研发实力也对上汽的未来发展大有裨益。

2并购动因2. 1提高自主开发能力可以摆脱目前上汽在自主研发方面有所束缚的困扰,上汽的。

上汽不仅可以完善其产品类型,还将获得双龙汽车制造的核心技术一发动机和变速器的研发能力,以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。

于是,上汽自主开发能力将因有了双龙的技术乎台而得以站得更高。

12.2占领市场双龙汽车当时是韩国第四大汽车生产商,年生产能力为l8万辆豪华轿车和SUV,在韩国的市场占有率为11%。

收购双龙,使上汽集团可以拥有双龙品牌汽车的生产权和销售权,为上汽打入韩国乃至欧美市场提供了跳板。

2..3规模经济通过并购扩大了企业规模,初步达到了汽车行业规模经济的最小水平,并有望通过整合中韩双方的管理和组织上优势资源,实现成本的降低,摆脱国产车高价低质的问题。

吉利、上汽海外并购案例分析

吉利、上汽海外并购案例分析

中国企业海外投资并购案例分析郑墩12125173一、吉利汽车并购沃尔沃我认为以下几点是这次并购案例的成功原因:(1)并购战略与目的明确。

吉利拥有明确的中长期发展规划,并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措,尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。

(2)确定并购目标,等待并购良机。

吉利持续观察、等待合适的并购时机,在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购,而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。

(3)选择了专业并购团队。

在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面,吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作,加强对细节的关注,避免引起公众、政府及工会的对立情绪,尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手,避免被打个措手不及。

(4)后期整合得力。

并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。

没有强有力的整合方案,并购将拖累母公司的发展。

而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划,才获得了福特的青睐。

(5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。

吉利通过并购使其股票增值200多亿港币,未来沃尔沃如果实现赢利,吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司,从而实现实业与资本市场的双重收益。

吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示,要成功完成海外并购,至少要满足以下几个条件:一要有足够的国际经验。

国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好.而目前,大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。

在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。

二要有宽容的企业文化。

中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。

综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例,一个重要因素就是因两地文化差异较大,使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。

上汽集团与韩国双龙的并购案例分析

上汽集团与韩国双龙的并购案例分析

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1.并购双方 目标不同 2.韩国的 “外资厌恶” 和“警戒技 术流失”
1.金融危机
第三部分 总结与启示 CONTENTS 经验教训
01
02 建议
恋爱经验
1.经验教训
1. 海外并购要慎重,没 有足够的实力不要盲目 为了并购而并购
中国企业在走出去参加 海外并购前,要多问问自己 是否真的有实力并购,并购 后是否真的有实力整合。
上汽与双龙合并将获得双龙汽车制 造的核心技术----发动机和变速器研发能 力,以及双龙在其强项SUV车型的整车 宝贵技术;上汽的自主研发能力也将拥 有双龙的技术平台,得以站的更高。
02 借助“双龙”,走向国际化、规模
化 通过合并,上汽提升了自己在国 际市场的知名度,有利于今后自有品 牌的推广,也可以整合利用双龙分布 全球的经销网络,特别是在欧洲市场 的渠道资源,增加上汽在国外市场的 销量。
4.政府在鼓励走出去的同时适当 加以全面调控很重要
为确保海外并购的成功,政府 在支持中国企业的同时也要进行科 学的论证。
5 . 中国企业要加大在海外的宣传力 度,提升自身形象,为中国企业正 名
中国企业应该充分认识到自身形象的 重要性,运用各种手段,提高自己在海外 的形象。中国企业的整体形象提升了,其 在海外并购中成功的可能性才能更大一些
上汽集团与韩国双龙的并 购案例分析
目录
第一部分
案例介绍
第二部分
案例分析
第三部分
总结与启示
第一部分 案例介绍
1
案例简介
2
公司简介
3
并购背景
爱情简介 1.案例简介
51.33%
2004年10月28日,韩国双龙汽车公 司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国 国旗和公司旗,标志着这家有着50年 历史的企业的主要董东变更。当天, 中国上海汽车工业(集团)总公司与 韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署 了双龙汽车公司部分股权买卖协议。 这起拖了一年的企业并购案以上汽集 团成功收购双龙汽车公司48.92%的 股权而告结。次年,上汽通过证券市 场交易,增持双龙股份至51.33%, 成为绝对控股的大股东

基于哈佛分析框架的上汽集团财务研究

基于哈佛分析框架的上汽集团财务研究

基于哈佛分析框架的上汽集团财务研究摘要上汽集团是国内规模领先的汽车上市公司,本文采用哈佛分析框架,以战略分析为起点对上汽集团进行财务研究,以期为潜在投资者提供参考。

关键词:哈佛分析框架;上汽集团;财务研究引言上汽集团是一家汽车制造公司,于2004年11月29日成立, 1997年11月25日在上交所挂牌上市。

2020年,上汽集团全年销售整车560万辆,连续15年销量保持国内第一。

2020年8月,上汽集团以上一年度1220.714亿美元的合并销售收入,名列《财富》杂志世界500强第52位,2020年11月19日,上汽集团位列2020长三角百强企业榜单第1名。

一、上汽集团战略分析(一)优势:上汽在不断发展壮大及融合过程中,不断引进新技术,加大研发投入,逐渐具备先进的经营管理理念,积累了丰富的经验。

同时上汽拥有雄厚的资金实力和较强的融资实力,拥有较高的品牌认知度,集团整体优势明显。

(二)劣势:上汽的技术型人才大多是从相关行业招聘而来,人才流动性大。

而且上汽主要依赖合资公司发展,自主品牌较薄弱,在产品发展上存在不平衡,商用车成为其软肋。

(三)机会:伴随经济增长、人民生活水平提高,汽车消费的刚性需求仍然存在。

再加上国家出台一系列产业政策,加大公共基础设施建设投入力度,在新能源汽车销售上给予消费者很大优惠等众多因素促进了整个汽车行业的发展。

(四)威胁:我国汽车产品同质化现象日趋严重,汽车品牌增多使国内车市竞争愈渐激烈,国产汽车企业自主品牌的建立和发展、新能源汽车的推进对以传统汽车为主的上汽是一个很大的挑战。

同时疫情带来的不利影响和芯片短缺问题也对上汽造成威胁。

二、上汽集团会计分析上汽集团五年中固定资产的确认条件和折旧方法基本没有重大改变,主要固定资产采用年限平均法进行折旧,依据固定资产价值的高低确定不同的折旧年限,且在每年年终复核固定资产的使用寿命、预计净残值和折旧方法,并在必要时进行调整。

对无形资产,上汽依据不同无形资产的使用寿命采用直线法进行摊销,其摊销方法、使用寿命等信息基本没有重大变化。

波特五力分析我国汽车行业及SWOT分析上汽集团

波特五力分析我国汽车行业及SWOT分析上汽集团

波特五力模型分析我国汽车行业及SWOT上汽集团分析波特五力模型分析汽车行业我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大,使我国汽车市场的国际地位显著提升,我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。

我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%,2005年全年汽车总需求达到575万辆左右,中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场,进一步提升到8.7%。

全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右,2010年已成为世界汽车最多的国家,我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

根据波特(M.E.Porter)的观点,一个行业中的竞争,不止是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量:潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。

这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是大家熟知的:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。

1.供应商的讨价还价能力许多汽车够加大了中国市场战略部署,例如:福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度,争取取得轿车市场10%的占有率,生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变,并实现大部分车辆生产本地化。

上汽集团战略分析.doc

上汽集团战略分析.doc

上汽集团战略分析1、背景十六届五中全会提出自主创新是国家发展战略,从中国汽车产业发展的现实来看,目前“最大”的自主创新无疑就是自主品牌的创立与培育。

在奇瑞、吉利等汽车企业高举“自主品牌”大旗实现快速发展以后,以“三大”为代表的“国家队”也开始集体发力,纷纷高调宣布其自主品牌战略。

其中,上汽公布的自主品牌发展思路“创造性地整合国际国内优势资源,高起点打造中国人拥有的国际汽车品牌”颇为引人瞩目。

2006 年 10 月 12 日,上汽正式对外宣布,其自主品牌定名为“荣威(Roewe)”,取意“创新殊荣、威仪四海”。

荣威的品牌口号为“创新传塑经典”,表达了上汽以国际化的视野、创新的理念传承国际汽车的先进技术,打造国际品牌新经典的决心和信心。

在上汽自主品牌的发展思路中,“高起点”和“国际化”是其主题词。

在其对外公布的海外营销网络与市场规划时间表中,2007 年,上汽将在英国设立独立的销售公司;2008 年,进入英伦市场;2009 年,拓展整个欧盟市场……从中可以看出上汽国际市场营销的决心和雄心,但是,毕竟上汽的自主品牌刚刚起步,与跨国汽车公司相比,还存在种种不足。

特别是在经济全球化背景下和我国加入 WTO 后,上汽面临着种种新的机遇和挑战。

因此,有必要对上汽自主品牌汽车的国际市场营销进行优势、劣势、机遇、威胁(SWOT)分析,为今后的发展道路提供一定的借鉴。

2009 年,我国汽车产业继续落实加入 WTO 的各项承诺,汽车整车关税已从下降到 25%。

2008 年的国际金融风暴,我国汽车产业不但没有被冲垮,反而在压力下获得新的发展动力。

产业规模不断扩大,产业地位不断增强,国际竞争力不断提高。

我国汽车产业进入发展新阶段的特征更加清晰化。

汽车产业的发展由“市场拉动型”向“市场拉动型”和“创新推动型” 的双驱动转变,由满足国内市场向出口和“走出去”的国际化发展方向转变。

中国汽车产业从已有开始发展到今天,可以说是取得很大的成就。

战略管理~吉利汽车案例分析报告

战略管理~吉利汽车案例分析报告

课程:战略管理题目:吉利汽车企业战略分析报告小组成员:钟一鸣,曹柯佳,安昱霖,林苑,袁保龙目录一、吉利简介 (4)二、波特五力模型分析 (5)1、现有竞争者 (6)2、潜在竞争者 (7)3、消费者讨价还价能力 (8)4、供应商讨价还价能力 (9)5、替代性产品 (10)6、互补性产品 (10)7、总结 (11)三、环境监测与分析 (13)(一)宏观环境分析 (13)1、政治环境 (13)2、经济环境 (14)3、社会文化环境 (15)4、技术环境 (16)5、自然环境 (17)6、法律环境 (17)(二)内部环境分析 (18)1、财务资源 (18)2、实体资源 (18)3、技术资源 (19)4、组织资源 (19)5、无形资源 (19)(三)吉利能力分析 (20)1、财务能力 (20)2、生产研发能力 (22)3、市场营销能力 (23)4、人力资源能力 (24)5、企业文化 (25)四、吉利使命,愿景与战略目标分析 (26)(一)吉利使命分析 (26)(二)吉利愿景分析 (28)(三)吉利战略目标分析 (29)(四)利益相关者分析 (32)五、吉利公司层战略分析 (35)(一)横向边界 (35)(二)纵向边界 (37)六、吉利业务层战略分析 (39)(一)成本战略与差异化战略 (39)(二)吉利战略转型前后竞争策略比较 (43)七、吉利全球化战略分析 (46)(一)吉利全球化战略背景 (47)(二)为何进行全球化 (47)(三)吉利全球化历程 (48)(四)吉利全球化的优势与劣势 (49)(五)对吉利全球化的展望 (50)八、吉利战略变革分析 (51)(一)吉利战略变革的背景 (51)(二)吉利战略变革的内容与类型 (51)(三)吉利变革中的阻力 (54)(四)吉利变革的阶段分析 (55)(五)吉利领导者在变革中的作用 (56)(六)对吉利变革的展望 (56)一.吉利简介总体概况:浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。

上汽集团案例分析46页PPT

上汽集团案例分析46页PPT
上海汽车集团股份有限公司和上海汽车的合并使两者 之间的关联交易、资金挪用等行为都失去了存在的载体 ,股权分置改革后控股股东与中小股东实现了同股同权 ,在这两方面的共同作业下控股股东与中小股东之间的 代理成本相应降低。
最终导致上海汽车公众股东在长期和短期均获得了 财富的增长。
第二部分 整体上市的经济后果分析
韩丹同学演讲
短期业绩分析
单位:百万元
指标
2006年上半年 2007年上半年 同比增长(%)
营业利润
595
3443
478
净利润
593
2716
358
每股收益
0.18
0.42
129
净资产收益率
5.2
7.8
2.6
(%)
每股经营现金净
0.08
0.72
814

由上表可以看出,上海汽车的整体上市
股份有限公司发行股份并购买资产的总体方案
2006年11月30日 该方案的申请获得中国证券监督管理委员核准
实施定向增发方案,上海汽车集团股份有限公司承 2006年12月20日 诺该次认购的股份自发行结束之日起36个月内不转
让。
2007年6月7日
公司控股股东上汽股份持有的国有 法人股全部无偿 划转给实际控制人上海汽车工业总公司,完成相应 股权过户手续,上汽集团直接持有公司83083%的股 权。
2005年度,上海汽车实施股 权分置改革:国有法人股股东上 汽股份通过按一定比例向流通股 股东支付对价,以换取其非流通 股股份的流通。
2006年12月,上海汽车向控股股东上海汽
车股份定向增发购买资产,向特定对象发行 股份购买资产,差额部分以现金调剂达到总 股本增加,其中上汽股份持有83.83%的股份, 社会公众持有16.17%的股份,完成整体上市, 成为目前国内A股市场上最大的整车上市公 司。

战略管理案例分析-上汽

战略管理案例分析-上汽

上海汽车集团股份有限公司咸达 201220803009(第一部分)赵宿杉 201220803010(第二部分)曹丽君 201220804001(第三部分)李记辉 201220804007(第四部分)陈光普 201220803001(第五部分)一、简介(一)公司简介上海汽车工业(集团)总公司简称“上汽集团”,是中国四大汽车集团之一(其它:一汽、东风、长安),主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。

上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等。

上海汽车集团股份有限公司(简称“上汽集团”,股票代码为600104)是国内A股市场最大的汽车上市公司。

2011年,通过向上海汽车工业(集团)总公司及上海汽车工业有限公司发行股份,购买独立零部件、服务贸易和新能源汽车业务的相关股权和资产,上汽集团实现资产重组整体上市,总股本达到110亿股。

2011年,上汽集团整车销量超过400万辆,继续保持国内汽车市场领先优势,并以上一年度542.57亿美元的合并销售收入,第七次入选《财富》杂志世界500强,排名第151位,比2010年上升了72位。

(二)公司愿景上汽集团的愿景是:为了用户满意,为了股东利益,为了社会和谐,上汽集团要建设成为品牌卓越、员工优秀,具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车集团。

(三)公司价值观上汽集团的核心价值观是:满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。

(四)全球化战略上汽集团坚持自主开发与对外合作并举,一方面通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作,不断推动上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上汽依维柯、上海申沃等系列产品的后续发展,取得了卓越成效;另一方面通过集成全球资源,加快技术创新,全力推进自主品牌轿车的研发、生产和销售。

目前,已实现荣威750、550及名爵MG 3-SW、MG 7、MG TF等多款产品的成功上市,树立起良好的品牌形象。

上汽收购双龙

上汽收购双龙

⒊)市场势力效应。 持有这种动机的企业是想通过横向并购减少竞争 对手来增强企业经营环境的控制,提高市场支配能 力,使企业获得某种形式的垄断或寡占以及由此带 来的垄断或寡占的利润。 A.通过横向并购减少竞争对手,形成市场支配力。上 汽在收购双龙的过程也考虑到要扩大市场占有额的 问题,因为双龙在韩国占有一定的市场支配力,而 上汽在中国市场更是具备较强竞争力,这种强强联 合可以更有效的扩大市场占有率。 B.通过横向并购引起的集中,导致企业间易形成共谋。 在上汽收购双龙的过程中,对于形成市场卡特尔或 辛迪加没有做很多打算,也就是说上汽只是希望通 过并购可以更有效增加自身的有效竞争力。
1.要有战略考虑,要有长远打算。
不能只想着收购了就完事了。韩国社会商业贿赂成风,经济犯罪成本 极低,造成原管理层能力低下,且供应商与管理层和工会多有利益关系。 但是董事会罢免了原社长后,中方没有一个国际收购的整体团队支撑双 龙运作。
2.海外车企的工会问题。
双龙汽车的工会很强大,美国、欧洲车企的工会也很强大,中国车企必 须做好充分的准备。上汽收购双龙主要是基于当时主要还是考虑全球战略要 求,认为关键是实现整合,劳资关系可以协商共处。但最后的结果却是令人 失望的,双龙工会和上汽方面一直十分抵触,甚至在签约5天之前,双龙工 会举行了总罢工。这说明中国车企考虑海外收购最需要评估的,就是能否与 其工会达成一致,最少不能在经营上形成阻滞。然而,习惯于中国低成本生 产方式的中国车企们,可能最难理解的也是这一点。
收购现实原因分析
国家层面
上海方面
上汽方面
完善产品线—— 夺取中国SUV市 场; 获得核心 技术——中高档 SUV技术;提升 研发生产能力; 中国首家海外收 购整车企业,开 国际整合之先河
国家鼓励自 主创新,壮 大中国车企

四家国内企业知识管理案例分享

四家国内企业知识管理案例分享

上汽通用五菱上汽通用五菱公司(以下简称SGMW)成立2002年,由上汽(占股51%)、通用汽车(占股44%)和广西汽车集团(占股5.9%)。

2017年SGWM营业收入1000亿。

旗下汽车产品都家喻户晓,五菱、宝骏。

其中宝骏510在2018年的2月份SUV销量已经超过了哈弗H6,打破了哈弗H6 58个月销售冠军的“神车”称号。

2017年底五菱又推出E100两座能源车,推向广西市场,在柳州市内地遍地可见,当地政府给E100提供了最大的优惠政策,包括高额补贴,全市停车免费,免费充电等,全面鼓励老百姓绿色出行,也鼓励SGMW创造更好的能源汽车。

【柳州满大街可见的E100】相信在SGMW惊人业绩的背后,一定蕴含着强大自主研发的技术力量,我们来到这家企业的技术中心,学习知识管理案例,看知识管理如何帮助SGMW的技术持续创新。

SGWM集团并没有全面开展知识管理工作,而由技术中心在2007年启动知识管理。

从起步对知识管理的研究到2018年的社交平台上线,做的每个知识管理落地工作都让人感动和激动。

目前两位KMer服务技术中心几千人。

2007年技术中心启动KM研究工作,与国内其他企业一样,与院校开发知识库平台,期望为员工提供一个便捷存储、快速查阅及应用知识资源的平台。

但由于知识管理方法工具未成熟,同时也缺乏可借鉴的成功案例,加上院校开发能力有限,知识库最终没能得以广泛推广应用。

部门对知识管理的初探并没有获得成效2012年,技术中心重新启动知识管理,选择国内知名专家帮助中心对知识管理的认知的转变做升级,对知识管理做规划,然后步步落地,尽管艰难,但初步成效。

2013年,再次邀请国际知名知识管理专家,导入国际化的知识管理理念,包括项目的知识管理方法,其中给人印象深刻的是,“知识管理不需要全面开花,找到可执行的落脚点,真正用知识解决业务问题,深耕细作就成功了一大半”,与国内企业做知识管理对比,为什么很多企业做到后面就越来越难执行,这原因显而易见。

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中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长董扬2011年10月29日在上 海中欧国际工商学院举办的“第九届中国汽车产业高峰论坛”上表示,
11年以来,我国汽车业发展速度较前几年有所放缓,但总体而言还是
比较快的,预计“十二五”期间中国汽车产业会以年均10%至15 %的增速发展。国民经济发展的要求,工业化和城市化进程的持续,
汽车产业是国民经济重要的支柱产业,产业链长、
关联度高、就业面广、消费拉动力大,一直被当
成工业发达国家的经济指标,在国家实力成长和
社会发展中发挥着极为重要的作用。
一、产业的定义
汽车产业与其他产业对比的特征: 第一个特征汽车产业链,包括投资、生产、采 购、销售及售后服务、研发等主要环节的日益全 球化。 第二个特征是巨型汽车企业之间跨国界、大规 模的重组。全球化推动了跨国公司之间的联合兼 并与战略联盟的形成。 汽车工业是综合性工业,反映了一个国家的综 合工业水平。
增长率
13.29 37.40 35.18 15.49 13.55 25.32 21.83 6.70 45.46 32.37 2.45
二、产业特性
(三)市场增长速度
二、产业特性
(三)市场增长速度
2011年汽车产销均超过上年,但产、销增长0.84%和2.45%,同比
分别回落31.60%和29.92%,增幅较大回落,产销增速为13年来最低。
二、产业特性
(二)竞争角逐的范围 国家统计局表示,我国正处于重工业加速发 展的工业化中期,工业经济进入新的经济增长平 台。在工业化的大背景下,我国汽车产业己形成
了坚实的发展基础并呈现出六大汽车产业集群的
雏形。
二、产业特性
(二)竞争角逐的范围
1、长江三角洲 长江三角洲经济圈是我国经济最有活力的部分。扬州一南京一镇江一 常州一无锡一上海,这是目前我国汽车工业十分集中的一条走廊。这里有 背靠美国通用和德国大众两大跨国公司的全国最大的轿车制造商上汽集团、 南京汽车集团和民营企业浙江吉利等汽车公司。而且正在打造一条长江三 角洲汽车零部件产业长廊。
期和第三阶段的开始期,价格竞争以及基于价格竞争的非价格竞争将会成为未
来一段时期中国汽车市场竞争的主线。
二、产业特性
(五)顾客
西北地区初次购车占比最高,达83.9%,增换购车辆占比最小; 华东地区增换购3次及以上占比最多。
二、产业特性
(五)顾客
各区域经常使用的车的年限 是1年以内、1年-2年,2年-4 年,这三项的占比基本维持 在20%-35%之间。华东、华 南、华北地区目前拥有并最
2、珠江三角洲
以广州为中心的珠江三角洲经济圈具有优越的经济环境,是全国最大 的轿车消费市场。在此区域里,有广州本田、广州五十铃、羊城汽车公司、 五羊本田、骏威客车等重头企业的广州汽车工业集团,还聚集了日本的三 大汽车集团丰田、日产和本田,还有众多的日本汽车零部件配套企业。这 里已是日系汽车在我国的大本营。
服务贸易业务
上汽集团服务贸易业务板块,按照“围绕先进制造业、 发展现代服务业”的发展思路,已经形成较为完整的发展 架构,覆盖了物流、销售、服务、国际贸易、房地产、资 产经营、信息和物资一体化等二十三个领域。
第二部分
产业分析
一、产业的定义
汽车产业为所有生产和销售各类汽车如乘用 车、商用车及其零部件等汽车产品的企业总和。
初步显现出产业集群的竞争优势,这种竞争优势
随着时间的推移将逐步加强。结合我国汽车产业
的发展现状,借鉴国外汽车强国的发展经验,积
极发展汽车产业集群是应对当前国际形势的战略
取向。
二、产业特性
(二)竞争角逐的范围——中国汽车产业格局图
二、产业特性
(二)竞争角逐的范围——中国各大小汽车企业分布图
二、产业特性
都将支持中国汽车业继续以较快速度发展。
二、产业特性
(四)产业生命周期——第二阶段的结束和第三阶段的开始
中国汽车工业的发展是在外国公司发现中国这个潜在的“汽车消费大国”之后,
争先恐后进军中国市场的结果。经过20世纪90年代以来十几年的发展,特别是 入世之后几年的发展,中国汽车工业获得了长足的进入。目前,中国汽车工业
(三)市场增长速度
年份
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
销量(单位:万辆)
236.4 324.81 439.08 507.11 575.82 721.60 879.15 938.05 1364.48 1806.19 1850.51
在男性仍占据主导地位的同时,女性车主比例保持了持续
增长的势头,目前已达到四成左右。
二、产业特性
(六)整合程度
我国汽车产业资源分散,整合程度处在较低水平。自2006年以来,
我国汽车行业集中度总体上有了较大的提高。2006年,前4家最大车 企按销量计算的汽车行业集中度cr4为53.7%,至2008年已经上升到
二、产业特性
(一)市场大小 继2009年中国首次超越美国成为全球第一大
汽车产销国后,2010年和2011年中国连续三年稳
坐全球小——产销量
年份 产量(单位:万辆) 销量(单位:万辆)
2001
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
1997年11月 2002年11月18日 2006年11月16日 2006年12月20日 2007年12月26日 2008年07月 2012年8月12日
上海通用汽车有限公司、泛亚汽车技术中心有限公司正式成立。
上海汽车股份有限公司成立,进入证券市场 上汽通用五菱汽车股份有限公司成立
首款自主品牌产品荣威750轿车上市;
常使用的车的车龄多为1年以
内、1年-2年、2年-4年的车; 西南、华中多为1年以内、1
年-2年的车;东北、西北多为
1年以内、2年-4年的车。
二、产业特性
(五)顾客
各地区最常用的车的裸车价均是10万以内、10-15万的居多。
二、产业特性
(五)顾客
各区域德系车、日系车、自主品牌车均占比最高,其他车系占比较小。
二、产业特性
(六)整合程度
二、产业特性
(一)市场大小——保有量 根据公安部交通管理局提供的数据现实,截止11年 底,我国机动车保有量达2.23亿辆,汽车保有量达1.04亿
辆,大中城市中汽车保有量达到100万辆以上的城市数量
达14个。全球汽车保有量约为10亿辆,中国占据了其中 的10%。中国的汽车保有量已经超过日本,成为仅低于 美国(2010年2.4亿辆)的世界第二大汽车保有国。业内 预计,2020年我国汽车保有量将突破2亿辆。
6、西南地区
重庆市有长安铃木、长安福特、长安汽车股份有限公司、重庆庆铃等 汽车企业,还有上百家汽车相关厂家。重庆市要建成与汽车产业链、价值 链相关的产业集群和具有国际竞争能力、持续发展能力的汽车制造基地, 重庆具备发展汽车产业集群的潜力与现实条件。
二、产业特性
(二)竞争角逐的范围
我国汽车产业己经显现产业集群雏形,并
二、产业特性
(二)竞争角逐的范围
3、东北地区 振兴曾经非常辉煌的东北老工业基地是我国目前重大的历史任务。在 此区域里有全国汽车的龙头企业一汽集团、有自主开发的哈飞、民营企业 的金杯通用和华晨宝马,还有被一汽收购的哈尔滨轻型车厂、吉林通田等 汽车公司。 4、环渤海地区(京津地区)
北京和天津是京津地区的中心城市,其汽车工业在全国占有很重要的
二、产业特性
(五)顾客
西北、西南地区最 看重安全性,价格、 燃油经济性也极为 看重;东北、华北、 华东、华南、华中 最为看重的因素均 是价格,燃油经济 性、安全性、品牌
形象均是较为重要
的因素。
二、产业特性
(五)顾客
各地区最常使用的车的三种用途均是接送家人/孩子、自己上班/上学用、 休闲旅游。
二、产业特性
在一些中小卡车的设计和制造环节均具备了一定技术优势;在轿车领域,中国
汽车工业基本上掌握了各类制造技术,一些企业如奇瑞、华晨具备了一定的自 主设计和自主研发的能力。跨国公司在中国的竞争也日益白热化,新产品的不
断引入和2003年开始的汽车价格战,使中国市场成为全球汽车市场竞争最激烈
的场所。 根据以上分析,中国汽车产品目前正在处于产品生命周期第二阶段的结束
第一部分
企业介绍
上汽集团简介 上海汽车工业(集团)总公司简称“上汽集 团”,是中国四大汽车集团之一(其它:一汽、 东风、长安),主要从事乘用车、商用车和汽车 零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车 服务贸易和金融业务。
历史沿革
上海汽车工业(集团)总公司(以下简称“上汽集团”,SAIC), 是上海市国资委的下属企业,于1995年经过改组改制而成立的。
非紧密零部件业务
上汽集团与美国伟世通、德国采埃孚、贝洱、日本小糸 等30余家全球著名零部件厂商合资合作,先后组建了80余 家零部件企业,覆盖动力总成、饰件照明、汽车空调、汽 车电子电器、铸造加工等零部件系统,形成了门类较齐全、 产业链较完整的零部件产业体系。 上汽集团在烟台、重庆、武汉、长春、广州等地建 立零部件生产基地,全年零部件业务外向度达到46.8%。 上海市国资委拟通过资产置换的方式,借“壳”巴 士股份(600741)实现上汽集团的非紧密零部件业务板块 的上市。
上海汽车完成定向增发,实现上汽集团股份整体上市 上南合并正式签约; 第四次入选世界500强 财富发布2012年“最具创新力的中国公司“,在25家上榜公司中上海汽 车工业(集团)总公司排名第二。
上汽集团的愿景
上汽价值观
整车及紧密零部件业务
上汽集团的整车及关键零部件业务覆盖范围较广,包括汽车整车 (包括乘用车、商用车)、与整车开发紧密相关的零部件(包括动 力传动、底盘、电子电器等)的研发、生产、销售,以及与汽车业 务密切相关的汽车金融。 旗下企业有:乘用车分公司、南京名爵(MG),上海大众、上海 通用、上海申沃,上汽通用五菱、韩国双龙汽车等整车企业;上汽 变速器、联合汽车电子等与整车开发紧密相关的零部件企业;以及 上汽财务公司等汽车金融企业。 上汽集团的整车及紧密零部件业务已纳入上海汽车(600104)实 现整体上市。
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