2020昆明世界园艺博览园案例详解(原创)

1.联动周边景区：开通连接昆明世博园与金殿风景名胜区的金 博索道，其下站位于昆明世博园，推出金博大套票170元/人 （含世博园门票、4D电影、三江漂流、索道、金殿门票）；金博小套票 145元/人（含世博园门票、索道、金殿门票）。
3.从特殊阶段下的景区发展，转变为“优质景区+周边房地产开 发”：如世博生态城、白金大厦、波罗小区等地产项目。
2.整合区域优质旅游资源：成立 世博旅游试验区，区内有世博 园中心景区、金殿公园、野生 动物园、阳光高尔夫，金殿水 库、白沙河水库、周边的鸣凤 山等山麓及茂密森林自然人文 景观。
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昆明世界园艺博览园|转型路径——企业运营之变 实现资本化运作，旅游产业多元化发展
①企业实现资本化运营，解决园区资金发展问题
婚宴及会议 园艺及物业7% 汽车维修 8%
2% 景区 13%
5%
房地产营业收入 84%
房地产营业收 入 57%
旅行社 17%
交通运输 29%
酒店 12%
房产 7%
• 目前拥有旅游景区、旅游地产、交通运输、旅游酒店、旅行社、园林园艺、会议餐饮和物业服务等八大业务板块
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园区产品之变 发展依托之变 企业运营之变
数据资料来源：根据云南股份有限公司相关年报资料整理
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昆明世界园艺博览园|转型路径——园区产品之变 由单一的会议展览型产品 向多元的旅游体验型产品 转变
策略一：场馆保留 与提升
保留原有园艺基底，导 入当地文化特色，对各
场馆进行功能提升
策略二：新增旅游 项目
突出参与性、娱乐性
公
昆明世界园艺博览会
云南世博园艺股份有 更名世博股份有限公司成功 限公司上市成功 在深圳证券交易所挂牌上市
司
2000年
发
2010年
展
1999年
2001年
2006年
过 程
世博园集团提出股份制改造，由云南世博集团有限公司、云南红 塔集团有限公司、云南铜业（集团）有限公司等单位共同发起设
立世博园股份有限公司
市中心
昆明世园会
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昆明世界园艺博览园|经营现状
①园区游客量变化：随着1999年世园会闭幕，园区游客量直线下降
1000
800
单 600
位
： 400
万
人 200
次
0
1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2009年 2010年 2011年
②经营收入变化：门票收入不再为企业唯一收入来源，所占比例大大缩减
根据企业战略转型、产业发展的需要，公 司名称变更为云南旅游股份有限公司。
1999年
经
园区经营
营
收入
构
100%
成
②以“旅游与房地产”为主业，向相关多元产业延伸
2008年
清洁、花卉等配 其它
套收入
1%
3%
园区营业收入
12%
201ห้องสมุดไป่ตู้年
其它 清洁、花卉等 8%
配套收入
10%
园区营业收入 25%
2013年
其他
昆明世界园艺博览园
概况：1999昆明世界园艺博览会会址，位于昆明东北郊，毗邻金殿风景名胜区、 野生动物园，汇集了全国各省、区、市地方特色、风格迥异的园林园艺精品。它 是世界上唯一完整保留的世博会会址，会后作为主题公园，国家4A景区。 规模：占地面积约218公顷，植被覆盖率达76。7%，其中有120公顷灌木丛茂密 的缓坡，水面占10%～15% 定位：致力打造成集休闲度假、会议宴会、商务商业、文化科普、观光娱乐为一 体的城市生态旅游综合体
策略三：打造节事 产品
重点提升知名度，吸引 大量客流
中国馆改造成百姓婚礼宫 “三江激流”漂流项目 云南文化产业博览会
世博玉文化博物馆：玉文化展示 “丛林穿梭”项目
昆明五百里城市音乐节
康体养生餐饮会所
“4D电影”项目
昆明国际文化旅游节 33
昆明世界园艺博览园|转型路径——发展依托之变 传承园区光环，整合园内外优质资源，共谋区域旅游新发展
100%
80%
60%
40%
20%
0% 1999
2008
2009
2010
2011
2012
2013
园区营业收入 其它营业收入
③运营情况变化：运营成本每年基本维持在7000~8000万元之间，十二年内一直处于亏 损状态
?在游客量有限的基础上， 园区如何实现盈利?
通过研究发现：昆明世博园以 “三大转变战略”实现蜕变