干线运输方式优化案例

干线运输方式优化案例深圳速必达物流服务有限公司二零零九年六月目录一、企业背景 (1)二、项目背景 (2)1、问题分析： (2)2、物流改革的思路 (3)三、信息化的建设 (3)1、SPD系统介绍 (4)2、系统推广应用的过程 (6)3、项目收益分析： (7)四、具体干线运输案例讲解： (7)1、原操作模式流程讲解 (7)1.1、原操作模式流程图 (7)1.2、流程简要说明 (8)1.3、需要改进的问题 (8)2、解决思路： (9)3、通过信息化的应用解决问题 (9)4、新模式操作流程讲解 (12)4.1、新模式操作流程图 (12)4.2、模式简单说明 (12)五、信息化实施过程中的体会、经验、教训及推广意义分享 (13)1、实施过程中的体会、经验和教训分享 (13)2、信息系统推广意义分享 (13)一、企业背景1．速必达的基本情况速必达物流服务有限公司于2004年7月份正式成立，为TCL 全资拥有的中外合资企业。

其多年的发展中沉淀了供应链及物流业丰富的管理理念和运作实践经验。

速必达定位为准第四方物流/供应链物流集成商，以独特的革新供应链运作模式和深度分销物流平台支持着国际大型家电企业与电器连锁的崛起与扩张。

2.速必达的目标为使先进的物流服务管理模式更有效的服务社会企业中小企业、通过物流信息平台整合来节约社会资源、充分利用TCL现有物流网络及信息平台，TCL集团将速必达公司作为“物流与服务产业”来发展，其目标：在上游，为内外部客户提供优质的供应链物流服务，在下游，与众多物流供应商建立战略联盟，实现共赢。

速必达作为国内领先的供应链物流集成商，提供从制造商仓管、长途运输、区域仓管到区域配送、连锁BTOC一体化的公共物流服务平台。

3.速必达的战略联盟速必达拥有百余家优秀的物流供应商资源并与之形成伙伴。

对物流供应商进行严格的筛选、评估和准入，保障物流供应商合理的边际贡献和长期合作机会，建立共同的价值观、企业发展观和共享客户资源，及按照流程标准对运作实施KPI考核及退出机制。

4.公共服务平台的可扩展从2007年开始以逐步开展了：深圳至尚敏有限公司、深圳金立有限公司、北京格力空调销售公司、飞利浦公司等，由于公司历年积累的先进管理模式和流程标准，已有很多家电企业与本公司有合作意向。

5.速必达的优势5.1 管理组织：公司有一支创新的管理团队，并与美国供应链专业协会中国供应链研究中心实施长期战略合作，进行企业供应链总体设计与供应链物流流程标准建设。

5.2 业务规模：年长途运输量达400多万立方米；区域配送量达300多万立方米；在全国共有50多万平方米的仓储面积；公司年营业额5亿多人民币，按照“2005年中国物流百强”的评定标准，可位列前30名。

5.3服务能力：由全国几十个发站、几百个到站构成的上万条干线运输网络；全国设有43个中转仓库，仓库网络覆盖全国省会城市及部分重要的二级城市；区域配送深度覆盖全国的省会城市、地级城市、县城及乡镇。

可为客户提供一票到底一体化物流服务。

5.4 IT能力：专业的物流运作及管理软件—SPD系统，包括TMS、WMS和FMS子系统, 通过EDI与客户系统实施无缝对接；并通过摄像视频、GPS进行运作监控，提高公司运作效率。

二、项目背景1、问题分析：对于占TCL集团销量近85%的TV产品，从工厂下线后经过工厂仓库、中转仓、经营部仓库、经销商或大客户仓库、零售商仓库送到消费者手中，平均需要58天；其中货权从属于TCL的，也就是产品从经营部仓库出货之前，需要41天。

在这条库存链中，经营部库存大约占60%以上，工厂的库存约占30%，中转仓的库存不到10%。

令人惊讶的是，虽然直接面对客户的经营部拥有如此高的库存，但平均缺货率依然在5%以上，个别畅销SKU的缺货率甚至达到了20%，考虑到TV产品之间有一定的替代性，实际的缺货情况比这个数字可能还要高。

当前物流网络总成本中所占比率最高的并不是在财务报表里排第一位的运输费用，而是所谓库存持有成本――主要包括资金占用成本和调价损失两部分――占总成本的48%！报告对资金占用成本采用了相对保守的计算方法，每年约8%，略高于银行的贷款利息；由于当前国内TV产品市场竞争愈演愈烈，产品生命周期变短，降价促销非常普遍。

因此，在综合考虑几种主销产品降价情况的基础上，把调价损失定在每年7%。

即便都是按照保守估计，根据每年120亿人民币的销售额和41天平均库存，整个TCL中国区TV产品的库存持有成本就达到了2亿元人民币，远高于8000万人民币左右的运输费用2、物流改革的思路改变工厂－中转仓－经营部－客户这样一种物流网络结构，压缩占总数2/3的经营部库存来达到降低总体库存水平的目的。

208个经营部每家每个SKU都有14天的安全库存，这是问题的关键。

而只要托运单能够及时提交，保证一定的利润，500公里以内的客户都可以在24小时内送达。

而当前大部分经营部的配送范围仅仅是100～150公里。

因此，在保证服务水平不变的前提下，没有必要保留这么多的经营部仓库。

按照500公里的范围，以销量高的中心城市为圆心，差不多25个圈就可以覆盖TCL中国区的整个网络，这25个圆心基本上就是各个省的省会，可以作为区域配送中心。

把这些圈内经营部的库存整合到中心城市去，整合后的销售波动肯定比每个经营部的销售波动之和要小的多，因此相应的安全库存也会小。

至于中转仓，有了这25个区域配送中心就没有存在的必要了。

这样，确定了“工厂－区域配送中心物流由运输、仓储、配送、包装等环节组成，而这些环节组成了物流系统。

物流效益也主要产生于物流系统的集成和优化过程中，因此，打通物流系统的各个环节，建立一体化的物流平台系统，可提高整体资源利用率，减少库存，减少运营成本，减少流动资金的占用量，从而获得企业物流这一块的第三利润，形成企业新的经济增长点。

三、信息化的建设经过综合考察和对比最终决定引入上海唯智的软件产品，并做相应的软件开发。

系统命名为SPD。

SPD系统由WMS、TMS、FMS三个模块组成，实现物流运作的系统化管理，主要操作角色有速必达、仓储公司和配送公司人员。

1、SPD系统介绍1.1系统整体技术架构1.2系统覆盖的业务范围1.3系统功能介绍1.3.1总体示意图1.3.2亮点功能介绍TMS系统亮点介绍:①订单管理：能对各种指令进行分级（普通订单和加急订单），选择不同运输方式；②调度管理：能整合当天同一发站至同一计价区域的所有订单，实现集拼收益；③回单管理：能及时了解客户回单签收情况，保障资产安全；④费用结算：模块能对执行完成的订单（所有步骤操作审核完成）自动结算运费；⑤催办功能：根据规定操作时限设定系统催办周期，如果作业人员延期操作，系统自动将相关信息逐层反馈；⑥报表查询：报表查询功能实现对订单执行情况、货物状态和位置进行全程监控与跟踪，还能根据客户需求开发据分析类报表；WMS系统亮点介绍：⑦批次管理：通过“批次管理”有效保障了相同产品先进先出；⑧仓库分层管理：系统将仓库分仓库、库区和库位三层管理，使产品堆码整齐有序，提高仓库面积利用率；⑨自动拣货：系统“自动拣货”功能提高仓库作业效率，减少发货误差；⑩锁定解锁功能：将有特殊原因，不能发货的产品进行锁定操作，避免仓库误操作，提高发货准确性；⑪盘点功能：盘点系统自动化，保证盘点信息真实有效；FMS系统亮点介绍：⑫车辆管理：了解物流供应商常用物流资源；⑬调度管量：方便运输管理，同时可以监控到运输商订单的执行情况；⑭发车\运抵管理：能及时反馈货物交接时间，反馈运作情况；⑮货损处理：货损报案和处理系统自动化，保证货损产品的管理和维修安全高效;1.4系统的主要服务象TCL所有家电产品内销物流外部业务：飞利蒲、松下、兆驰、至尚敏、格力等物流业务1.5目前系统的应用情况：系统用户数:574名有效用户订单: 789,039张(08年部分业务数据)干线: 12,141,053 台（套）, 2,413,160 立方(08年部分业务数据)配送: 10,625,518 台（套）, 2,322,653 立方(08年部分业务数据)仓库数量:41个，仓库面积:近17万平方米(其中CDC仅含TV惠州)2、系统推广应用的过程2.1 RDC上线系统应用A、RDC推广时间：2006年4月1日长沙RDC试点上线--2007年3月30日所有RDC上线完成B、推广过程简述✓2006年3月20日SPD系统推广启动会在长沙召开。

✓长沙试点工作分三个小组，因安排比较合理，长沙RDC的推广准备工作非常顺利。

✓长沙RDC推广时，北京和广州RDC储运主管与总部其它同事一起到现场学习，在长沙RDC 完成的同时也培训出了一批推广人员，为后期其它RDC推广积累了经验和人力资源。

✓2007年4月1日最后一批RDC上线，标志着RDC推广工作全部完成。

2.1 干线上线系统应用A、干线推广时间：2006年12月11日惠州发站试点上线—2007年6月30日干线所有发站推广完成B、推广工作简述✓2006年12月11日干线惠州发站上线试点，首先组织操作人员统一培训，再派人到现场跟进操作人员的执行情况，通过这种手把手的推广方式，物流公司人员很快掌握了操作方法，试点效果非常顺利。

✓惠州发站上线后，项目组对上线情况进行了总结，并根据物流公司操作方便性的要求对系统进行了修改，为后期干线公司推广铺平了道路。

✓2007年4月15日广东省干线所有发站上线工作开始准备，所有物流公司人员和速必达部份人员统一集中到惠州速必达公司培训。

教会物流公司操作的同时，公司也培养了一批推广人员，4月30号广东发站上线完成。

✓2007年5月开始广东省外的其它发站推广，因推广人员全部在惠州培训过，系统存在的问题也全部修改完成，所以推广工作非常顺利，截止6月30日干线所有发站推广完成。

3、项目收益分析：3.1.物流管理能力的提升1）过程透明：使客户、分供方信息流转透明化；运输过程实时可控。

2）库位/批次管理：实现先进先出运作，分析客户产品库龄。

3）费用核算：实现对客户及分供方费用当天自动核算。

4）例外催办：强化过程控制，提高物流服务效率及速度。

3.2.分供方运作能力的提升1)详细,规范的物流运作流程规范；2)免费使用系统: 物流订单管理、调度管理、车队管理；3)严格的考核制度: 规范其业务操作, 提升其内部管理能力。

3.3.节省企业及社会资源1)订单集拼：整合客户订单，变零担为整车；2)仅通过系统集拼配送物流所产生的收益, 已经超过10%；3.4.为客户提供增值服务1)专业的物流运作服务:仓库配置, 货运的集拼, 过程的监控2)数据挖掘：多维度分析货物分销供应链数据3)成本控制：根据系统提供运作数据，改变自身经营策略，控制成本，提高竞争优势4)提高社会资源利用率5)通过系统应用规范业务操作, 形成标准流程, 树立国内物流服务的标杆6)整合货运资源, 提高车量运载率7)精确的库区\库位管理, 提高仓储面积利用率3.5.公共服务平台对第三方物流的管理提升为客户创造价值，可以为包括TCL集团各产业在内的众多电子企业提供物流服务支持，整合众多中小物流企业并形成物流供应链运作竞争力.1）目前已联合物流企业百余家。