赛迪顾问国有企业管理提升系列——集团管控体系建设

企业管理研究本期主题：国有企业管理提升系列——集团管控体系建设第一章国有企业集团管控现状一、集团型国有企业现状随着全球经济一体化进程的不断加快,企业不断重组、规模不断扩大,企业集团已经成为公司形态发展的主流。

而随着集团母子公司规模和多元化程度的不断提高,母公司如何才能实现对子公司的有效控制这一问题成为了集团公司的经营管理中亟待解决的现实问题,中国的国有企业集团同样面临着如何对子公司有效管理控制的问题，并成为国企改革的首要任务。

国家对此问题也非常重视，相关的政策逐步出台。

目前国有企业集团的发展现状如下：1、产业格局基本确立，国企布局近乎完成按照党中央、国务院的要求，国有企业实施产业布局和结构调整，向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，比如电力、银行、钢铁、能源、工程建筑、电信、汽车等行业。

国有企业的数量和布局的行业虽然在减少，但国有经济的控制力不断增强，国有企业运行质量和竞争力不断提高，对经济社会发展的影响力显著提高，一批富有活力的国有和国有控股企业脱颖而出，成为国民经济健康发展的坚强主体。

2、治理结构日臻成熟，组织结构不断完善国有企业集团的治理结构也逐渐成熟，母子体制健全，资产关系明确，建立了较为完善公司治理结构。

集团母公司对集团发展战略、重大投融资项目、涉外贸易和经济技术合作、科技开发、财务管理制度方面具有决定权，通过职能派驻等方式对下属企业进行经营权的控制。

随着现代企业制度在国有企业的逐步确立与完善，国有企业的组织结构得到不断优化。

企业根据自身需要选择相应的组织结构模式，比如直线职能制、事业部制、矩阵制等；部门设置相对完整，职责进一步分明，集团总部一般都包括综合办公室、财务部、人力资源部、投资部、工会党群等部门。

3、产业整合成效显著，国际竞争力明显增强很多国有企业在发展壮大的过程中，通过横向、纵向与混合等多种方式的产业链整合，对产业链上的相同类型企业、上下游企业及相关企业进行整合，取得了显著的效果。

比如中粮构建了包含从种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广和食品销售等各个环节的全产业链。

产业链的整合帮助国有企业提高了专业化水平与整体竞争力。

从2000年到2012年间，越来越多的中国企业跻身世界500强，上榜数量呈现递增趋势。

特别是从2004年开始，进入世界500强的中国企业数量的增长幅度明显增大，2012年上榜企业的数量（79家）首次超过日本，位居第二。

其次，中国企业每年在世界500强榜单上的排名也在逐年上升；最高排名由2003年的第69名上升至2012年的第5名。

并且2012年79家上榜企业中国企或国有控股企业居多（74家），说明国有企业的国际竞争力在明显加强。

4、基础管理尚需加强，亟待标准化规范化规范化、标准化、制度化是成熟企业的标志。

作为国家和社会的经济支柱，国有企业在标准化、规范化、制度化方面还有一定的提升空间。

首先，“人治”的传统管理理念在国有企业中还有一定的“市场”，虽然制定了各种各样的制度规范，但在实际执行过程中常常受到“人治”的干扰。

其次，在战略目标设计、组织结构设置、岗位职责界定、工作标准、跨部门的流程结点、制度规范、风险管理与控制、人才的选用育留等基础管理方面，国有企业仍然较为薄弱；对于精益生产、6西格玛、质量标准体系、价值管理等管理方法和工具的应用与先进企业相比还有较大差距。

5、控制环境趋于复杂，决策难度不断加大随着市场环境的不确定性增加，国有企业面临着来自全球市场的明显的或潜在的复杂竞争环境，竞争面也从单纯的市场竞争扩展到资源控制力竞争、人才竞争、技术竞争、成本竞争、资金竞争等全方位的竞争。

同时，国有企业内部经营环境也在发生变化，比如人力资源成本增加，业务结构和产品结构日趋庞杂，产业链的广度与深度不断延伸等，也使得决策难度加大。

企业经营的不确定性增加，这些都在导致决策的难度加大。

6、风险控制存在缺漏，风险应变能力待提升国有企业在迅速发展的过程中，面临着各种各样的风险，比如投资风险、并购风险、财务风险、销售风险、外汇风险、法律风险等等。

并且随着集团规模的扩大，管控的风险也在增加。

但很多国有企业仍没有建立起一套行之有效的控制与防范风险体系。

面对风险时，往往是应对不力。

表现为风险意识不足，识别潜在的风险不够及时；风险控制体系不健全，内外部的风险控制措施缺失；风险应变能力不足，反应往往存在一定的滞后性。

二、加强集团管控的必要性企业集团是市场经济和社会化大生产的必然产物，是公有制有效实现形式。

企业集团的建立，对推进改革和促进发展意义重大。

体现在以下方面：1、有利于国有企业资源整合，发挥协同效应通过打通各业务板块的界限，在集团范围内配置调动人、财、物等资源，在节省成本、提高资源利用效率的同时，发挥企业的协同效力，增强企业的技术创新能力，加快新技术、新产品的开发；有利于企业充分协同各下属企业管理资源，促进管理协同推进和管理复用，提升管理效能，转变管理风格；有利于企业更快地响应市场，统一集团资源，统筹市场信息，统一市场调度，抓住瞬息万变的市场机会；有利于集团总部发挥总部控制职能，集中力量办大事，按照统一规划和既定目标，在集团统一战略目标的约束下，实现集约式发展。

2、有利于国有企业做大做强，促进转型升级国有企业集团在统一的整体战略目标的指导下，通过对下属分子公司的管控，获取规模效益、降低交易成本、共享关键资源、分散投资风险，有效提升资源利用率和业务协同力，最终真正形成企业核心竞争力，真正做大做强。

对于传统国有企业，通过集团管控立足于集团范围内的资源和能力状况，凭借有利的国企优质禀赋，加快转型步伐，进而带动整体业务结构的升级，帮助企业实现新经济形式下的蜕变。

3、有利于国有企业职能转变，应对全球竞争采取集团管控，并优化企业的管控方式和力度，将加大国有企业对资源、资产、资本的控制能力，有利于国有企业参与全球性竞争。

通过优化管控流程、制定责权矩阵、明确组织定位，实现集团总部职能的转变，进而推进集体企业下属单位职能转变，建立起相适应的授权机制和管理模式。

集团管控下的国有企业，才能充分发挥集体型企业的势能，在全球竞争中立于不败之地。

三、国有企业集团管控常见问题国有企业在集团管控方面面临的诸多问题和困惑，究其根源，无外乎以下几点：1、先天不足，集而不团一部分国有企业是通过国家重点投资建设、行业性重组、党政机关所办经济实体脱钩移交、部委所属事业性科研院所改制移交形成。

这类国有企业母公司的组建往往晚于子公司，母子公司关系是通过行政手段明确，而不是通过投资形成。

集团总部某种程度上更像一个“资产管理公司”，集团旗下的众多企业以“堆积木”的方式整合在一起。

这种方式决定了该类集团更多倾向于被动的管控，而与真正成为一个国有资产经营实体存在一定距离。

2、管控体系建设相对滞后许多国有集团企业对集团管控体系的研究尚存在不足，较少进行实践与理论的结合，体系设计不够不合理，对于需要重点管理的方面管控手段不够有效：一是更多倾向于从一个单体公司的角度来考虑集团战略规划，对多个公司之间的战略协同关注不够，母公司的战略目标与分子公司的发展目标尚未充分地融合并协调。

二是一些国有企业的母公司对分子公司的财务管控权限较小，体现在对子公司的投资及收益分配的最终决策权、对子公司的财务权、对子公司的财务审计与考评权等方面。

三是在集团人力资源管理方面，国有集团企业在一些关键环节上也存在一定的问题，比如集团人力资源战略规划、对分子公司经营层的考核与激励、对委派子公司人员的选拔与管控、人才梯队建设与继任计划、总部与分子公司人力资源功能模块的衔接等等。

同时对不同层级的组织机构，在根据不同机构的业务需要、发展阶段采取不同的管控模式方面还需更具针对性，否则容易导致下属机构的抵触与不满。

3、业务扩张超出管控能力随着国有企业改革的逐步深入，一些国有企业集团通过并购、投资、重组等方式快速扩张，在较短的时间内进军相对不够熟悉的业务领域与市场，其扩张的速度一定程度上超出了企业自身的内部整合能力，导致一些问题应运而生。

例如，在风电设备制造、光伏电、多晶硅领域，一些国有企业在低端市场大量投资、快速扩张，造成同质化的低端竞争和产能过剩，许多企业为此不堪重负，成为年度亏损的导火索。

中粮集团全产业链也是一个典型例子。

中粮一路高歌猛进，现在已经成了包括牲畜、粮食、糖业、食品加工、奶制品、清洁能源、生物化工等行业的巨无霸企业，但快速扩张导致了管理失控，据上市子公司2012年业绩报告，中粮旗下六大上市公司被曝巨亏，给中粮集团公司带来较大的负面影响。

4、管控力度还需加强很多国有企业集团对下属机构的管控手段还不够丰富，在系统性、科学性方面有待进一步提升。

比如在治理结构方面，一些国有企业过于信奉简单的出资人管理，而且在母公司职能部门、子公司董事会、子公司管理层三方的相互关系、各自权限、信息沟通和反馈、决策审批程序等方面还需进一步规范化与科学化；在组织结构方面，除了基本的资本纽带关系以外，存在不同程度的凝聚力缺乏，下属公司股权关系复杂、机构重复设置、管理层次多等；在管控制度流程与权限归属方面，流程存在一定的漏洞与风险，权限与职责没有完全匹配，总部与下属机构之间的集分权关系尚未梳理清晰。

这些问题影响国有企业集团的管控力度，使得集团管控不能完全地落到实处。

5、主客观因素增加管控难度很多国有企业的历史久、规模大、层级多、人员多、地域广，而且企业文化相对更为传统，因此相对而言国有企业进行任何一项变革影响更大、牵涉更广，难度也相对更大。

对国有企业集团的管控体系进行调整与改革，更是牵动整个企业的方方面面，难度可想而知。

再加上一些国有企业的自我学习能力需要进一步提升，对业内的管理创新与前沿关注较少，造成企业的管理意识和管理能力存在一定的滞后。

第二章国有企业集团管控体系设计一、基本思路在集团管控体系中，涉及集团总部及子公司的功能定位、管控模式、管控手段与管控内容4个方面的内容。

其中集团总体战略决定了集团总部和各子公司的功能定位；功能定位决定了集团总部对子公司的管控模式；集团总部的管控模式和功能定位共同决定了公司治理结构、组织结构设置、管理流程与责权体系、业绩评价体系4大管控手段；集团公司以这4大管控手段对主要资源、关键业务与核心职能3项管控内容进行具体的管控，最终实现对集团内资源、业务和职能的优化配置。

具体如下图所示：图1国有企业集团管控框架资料来源：赛迪经略整理2013，091、确定集团管控载体资料来源：赛迪经略整理2013，09形式一，选择集团母公司作为管控载体；形式二，在各子公司中，选择重点企业作为管控载体；形式三，在各子公司下属企业中，选择绝对核心企业作为管控载体。

母公司是各项业务及子公司的实际控制者，具备先天的优势条件，行使集团管控权力；核心子公司是市场化经营平台，下辖各项优质业务，具备良好的商务合作资源与稳固的融资渠道；可以选择核心孙公司作为管控载体，但不建议选择更低级别的载体，而且一般来说，不会选择核心孙公司作为管控载体。