生产计划与控制PPT课件
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生产计划与控制教材(PPT 58张)
财务计划
长期计划
需求管理
粗能力计划 细能力计划
年度生产计划 主生产计划
中期计划
物料需求计划
装配计划
短期计划
采购计划
2019/2/20
生产作业计划
21
生产作业计划
第四讲 需求管理与生产计划4讲
3生产计划体系 生产计划的内容
制造业的生产计划主要包括两种计划：综合计划与主 生产进度计划 综合计划又称年度生产大纲，它在对计划期内需求和 资源进行平衡的基础上，规定企业在计划年度内总的 生产目标 主生产进度计划是综合计划的具体化，表现为按产品 品种、规格规定的年度分季、分月的产量计划，实际 上是对企业产品生产进度的大致安排。
2019/2/20
8
第四讲 需求管理与生产计划4讲
不同生产环境下需求管理的核心任务比较
任务
信息
MTS
提供预测信息
ATO
MTO/ETO
提供产品配置管 提供产品定义信 理信息 息
计划
优化库存水平
交货期设置
提供工程能力需 求计划
控制
确保顾客服务水 平
根据顾客需求调 满足交货期要求 整工程资源
2019/2/20
2019/2/20
22
第四讲 需求管理与生产计划4讲
3生产计划体系 生产计划的指标体系
产量指标
B
品种指标
A 生产计划
C
质量指标
出产期
E
23
D
产值指标
2019/2/20
第四讲 需求管理与生产计划4讲
4生产能力
生产能力是指企业的固定资产或作业人员，在 一定时期内和一定的技术组织条件下，经过综 合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量。
生产计划与控制ppt课件
分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑， 把准备/辅助时间降到最低。
18
日程计划的拟定要点
在确认①生产本身需要多少时间？②各工序必须 在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其 要点是： 1、能力的保证； 2、对紧急生产量及作业的对策； 3、对计划变更的考虑及贯彻； 4、日程计划实施部门的工作计划； 5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。
16
日计划追求的目标
1、缩短生产周期； 2、减少在制品； 3、作业的稳定及效率的提升； 4、对最终产品组合装配的同步化。
17
日程计划拟定的考量点
一、以客户要求为中心来确定 1、按客户要求交期的先后顺序； 2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的
产品先安排。 二、以生产效率为中心来确定(如CELL的计划)
35
第二部分:物料管理
36
企业物料管理的精髓
不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待
料的现象。 不呆料
不让物料成为呆料。 不囤料
进料适时、适量，不至于因过量、过时而 囤积。
37
企业物料管理的职能
适时(Right Time) 适质(Right Quality) 适量(Right Quantity) 适价(Right Price) 适地(Right Place)
导书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通
技巧，提高作业者的工作意愿。
29
交期作业及管制重点
管制项目
交期设定
交期变更 1.提前 2.延后 3.取消
生产异常
作业及管制重点 1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定 订“交期”; 2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划” 确定“交期”; 3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”. 1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门; 2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生 产计划”.
18
日程计划的拟定要点
在确认①生产本身需要多少时间？②各工序必须 在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其 要点是： 1、能力的保证； 2、对紧急生产量及作业的对策； 3、对计划变更的考虑及贯彻； 4、日程计划实施部门的工作计划； 5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。
16
日计划追求的目标
1、缩短生产周期； 2、减少在制品； 3、作业的稳定及效率的提升； 4、对最终产品组合装配的同步化。
17
日程计划拟定的考量点
一、以客户要求为中心来确定 1、按客户要求交期的先后顺序； 2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的
产品先安排。 二、以生产效率为中心来确定(如CELL的计划)
35
第二部分:物料管理
36
企业物料管理的精髓
不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待
料的现象。 不呆料
不让物料成为呆料。 不囤料
进料适时、适量，不至于因过量、过时而 囤积。
37
企业物料管理的职能
适时(Right Time) 适质(Right Quality) 适量(Right Quantity) 适价(Right Price) 适地(Right Place)
导书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通
技巧，提高作业者的工作意愿。
29
交期作业及管制重点
管制项目
交期设定
交期变更 1.提前 2.延后 3.取消
生产异常
作业及管制重点 1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定 订“交期”; 2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划” 确定“交期”; 3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”. 1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门; 2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生 产计划”.
《生产计划与控制》课件
交货期控制的流程
包括制定交货计划、监控交货进度、调整生产计划和物流 计划等步骤，以确保产品按时交付给客户。
交货期控制的方法
包括关键路径法、网络图、甘特图等，这些方法可以帮助 管理者全面了解交货进度情况，及时发现和解决问题，确 保产品按时交付给客户。
04
生产计划与控制技术
MRP（物料需求计划）
总结词
总结词
企业资源计划是一种集财务、人力资源、采 购、生产、销售等多个模块于一体的企业信 息管理系统。
详细描述
ERP系统将企业的各个部门和业务流程集成 到一个统一的信息管理平台上，实现了资源 的优化配置和信息的共享。它不仅提供了生 产计划与控制的功能，还涵盖了财务管理、 人力资源管理、供应链管理等多个方面，帮 助企业实现全面管理。
物料需求计划是一种基于产品结构和销售预测来计算原材料和零部件需求的方法。
详细描述
MRP通过分析产品结构，确定构成产品的零部件和原材料的需求量，进而制定采购计划和生产计划。 它基于销售预测，考虑产品库存、生产周期和采购周期等因素，确保生产所需的原材料和零部件的供 应。
MRPII（制造资源计划）
总结词
通过加强生产过程中的信息反馈和控制机制，提高生产 过程的稳定性和质量。
详细描述
某企业面临生产过程不稳定和质量不达标的问题，通过 采用基于实时反馈和过程控制的生产控制方法，实现了 生产过程的稳定性和质量改进，提高了产品合格率和客 户满意度。
某企业实施ERP的成功经验
总结词
通过实施ERP系统，实现企业资源的优化配置和业务流 程的集成管理。
数据处理
02
03
预测与优化
运用大数据分析技术，对采集到 的数据进行处理和分析，挖掘出 有价值的信息。
包括制定交货计划、监控交货进度、调整生产计划和物流 计划等步骤，以确保产品按时交付给客户。
交货期控制的方法
包括关键路径法、网络图、甘特图等，这些方法可以帮助 管理者全面了解交货进度情况，及时发现和解决问题，确 保产品按时交付给客户。
04
生产计划与控制技术
MRP（物料需求计划）
总结词
总结词
企业资源计划是一种集财务、人力资源、采 购、生产、销售等多个模块于一体的企业信 息管理系统。
详细描述
ERP系统将企业的各个部门和业务流程集成 到一个统一的信息管理平台上，实现了资源 的优化配置和信息的共享。它不仅提供了生 产计划与控制的功能，还涵盖了财务管理、 人力资源管理、供应链管理等多个方面，帮 助企业实现全面管理。
物料需求计划是一种基于产品结构和销售预测来计算原材料和零部件需求的方法。
详细描述
MRP通过分析产品结构，确定构成产品的零部件和原材料的需求量，进而制定采购计划和生产计划。 它基于销售预测，考虑产品库存、生产周期和采购周期等因素，确保生产所需的原材料和零部件的供 应。
MRPII（制造资源计划）
总结词
通过加强生产过程中的信息反馈和控制机制，提高生产 过程的稳定性和质量。
详细描述
某企业面临生产过程不稳定和质量不达标的问题，通过 采用基于实时反馈和过程控制的生产控制方法，实现了 生产过程的稳定性和质量改进，提高了产品合格率和客 户满意度。
某企业实施ERP的成功经验
总结词
通过实施ERP系统，实现企业资源的优化配置和业务流 程的集成管理。
数据处理
02
03
预测与优化
运用大数据分析技术，对采集到 的数据进行处理和分析，挖掘出 有价值的信息。
生产计划与控制培训课件(PPT 99页)
O。PT软件的具体运行和M2R4 P一样需要大量的第八数讲 先据进的支生产持方式
TOC
▪ OPT的计划与控制──DBR系统
▪ OPT的计划与控制是通过DBR系统实现的。即"鼓（ Drum）"、"缓冲器（Buffer）"和"绳子（Rope）"系统 。
2020/2/19
25
第八讲 先进的生产方式
TOC
，来确定每个作业的优先权数及批量，制定出一个合 理可行的生产计划。
▪ OPT这些评价指标涉及到理想的产品组合、交货期、 理想的安全库存水平以及瓶颈资源的使用等等。
▪ OPT实施的关键是制定计划后的落实、工作绩效的考 评。
▪ OPT力求从全局的观点来进行考核，从原材料的采购 一直追踪到产品销售。
▪
2020/2/19
2020/2/19
11
第八讲 先进的生产方式
TOC
▪ TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，
中文译作"约束理论"。简单来讲，TOC就是关于 进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理 理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目 标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为" 约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一 消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
▪ 凭借老师钟纳的指引和质问，他不断地思考，努
力打破平常在管理上已成习惯但不易察觉的迷思 ，终于从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一 村”。
▪ 在工厂业务逐步改善的过程中，钟纳并没有给罗
哥具体的方法和建议，他不断地以尖锐但基本的 问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的核 心。
2020/2/19
生产计划与控制教材(PPT 96页)
▪ 项目管理 ▪ 业务技能 ▪ 技术背景
2021/3/5
第七讲 项目管理
24
项目管理
项目管理
技术背景
技术背景
业务技能
一个重新设计航空器机翼的8 人研发项目的项目经理
注：三维图表示不同项目环境 下项目经理应具备的技能要求
业务技能
领导一个集成多种信息 和电信技术的60人IT咨 询企业的项目经理
2021/3/5
2021/3/5
第七讲 项目管理
27
8.2 项目计划
▪ 项目计划的主要问题（4W2H）
▪ 做什么（What）：项目经理与团队应该完成什 么工作。
▪ 如何做（How）：如何完成这些工作和任务如 工作分解结构图（WBS）
▪ 谁去作（Who）； ▪ 何时作（When）（进度表） ▪ 花费多少（How much）（预算） ▪ 哪里（Where）：确定各项工作在什么地方进
▪ 项目的特点
▪ 独特性 ▪ 时限性 ▪ 开放性 ▪ 客户性 ▪ 不确定性
2021/3/5
第七讲 项目管理
5
8.1项目管理 ▪ 项目的层次性
大项目、项目群 项目 任务或活动 工作包
2021/3/5
第七讲 项目管理
6
8.1项目管理
▪ 项目的寿命周期
C
D
E
F
Concept 概念阶段
Development 发展阶段
▪ 项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实 施工作进行的各项活动做出周密安排。
▪ 项目计划是项目实施的基础。
▪ 项目计划的目的
▪ 确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动） 范围；
▪ 确定负责制性项目各项任务的全部人员； ▪ 制定各项任务的时间进度表； ▪ 阐明每项任务所需的人力、物力、财力； ▪ 确定每项任务的预算。
2021/3/5
第七讲 项目管理
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项目管理
项目管理
技术背景
技术背景
业务技能
一个重新设计航空器机翼的8 人研发项目的项目经理
注：三维图表示不同项目环境 下项目经理应具备的技能要求
业务技能
领导一个集成多种信息 和电信技术的60人IT咨 询企业的项目经理
2021/3/5
2021/3/5
第七讲 项目管理
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8.2 项目计划
▪ 项目计划的主要问题（4W2H）
▪ 做什么（What）：项目经理与团队应该完成什 么工作。
▪ 如何做（How）：如何完成这些工作和任务如 工作分解结构图（WBS）
▪ 谁去作（Who）； ▪ 何时作（When）（进度表） ▪ 花费多少（How much）（预算） ▪ 哪里（Where）：确定各项工作在什么地方进
▪ 项目的特点
▪ 独特性 ▪ 时限性 ▪ 开放性 ▪ 客户性 ▪ 不确定性
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第七讲 项目管理
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8.1项目管理 ▪ 项目的层次性
大项目、项目群 项目 任务或活动 工作包
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第七讲 项目管理
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8.1项目管理
▪ 项目的寿命周期
C
D
E
F
Concept 概念阶段
Development 发展阶段
▪ 项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实 施工作进行的各项活动做出周密安排。
▪ 项目计划是项目实施的基础。
▪ 项目计划的目的
▪ 确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动） 范围；
▪ 确定负责制性项目各项任务的全部人员； ▪ 制定各项任务的时间进度表； ▪ 阐明每项任务所需的人力、物力、财力； ▪ 确定每项任务的预算。
生产计划与生产控制PPT课件
下： M
Fe
S
300
8 2 0.9 18
3888（台）
t代表
20
Fe*S=77760(台时)
为进行任务与能力间的平衡，还需将计划 产量任务按劳动量比例关系折算成以代表产
品表示的产量任务。折算系数: ti
t代表
22
计算以代表产品表示的计划产量任务：
N
n i 1
Ni
ti t代表
1000 10 900 30 1800 400 25
20
20
20
4150(台)
计算设备组负荷率
N 4150 1.067
M 3888
23
假想产品法： 当加工对象为单件小批多品种条件下，由于 生产对象多为一次性生产，因而不容易确定 代表产品，此时，可采用假想产品法确定设 备组生产能力。 假想产品的单件工时：
12
2、质量水平和利润指标间的平衡
费 用
C(V)
S(V)
V01
V**
V02
质量水平
13
三、生产计划的任务及影响因素 1、任务
解决生产制造什么的问题、解决如何生产 的问题 2、制订时考虑的因素
目标、市场需求的变动、工厂之生产能力、 企业设备的利用状况、资金来源、从业人 员状况
14
四、生产能力
20
（二）多品种生产能力核定 代表产品法：
例：某设备组共有加工设备18台，加工 甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别 为：1000、900、1800、400台，各产品单 件加工时间分别为：10、30、20、25台时， 两班制生产，设备停修率为10％，试计算 该设备组的生产能力。
《生产计划与控制》课件
生产计划控制方法
1 生产进度监控
2 库存管理
3 质量ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ制
通过监控生产进度，及时 发现并解决生产中的问题。
合理控制原材料和成品的 库存，减少资金占用并避 免过期或报废。
实施严格的质量控制措施， 确保产品符合标准。
实例分析：某公司生产计划与控制
规模化生产
公司通过规模化生产降低成本， 提高效率。
智能化监控
利用智能化系统实时监控生产进 度和质量。
精细化库存管理
采用精细化库存管理系统，减少 库存和资金占用。
结论与展望
生产计划与控制是企业生产管理中的重要环节，随着技术的发展，未来的生 产计划与控制将更加智能化和高效。
《生产计划与控制》PPT 课件
本课程介绍生产计划与控制的基本概念和流程，包括不同类型的生产计划， 编制的流程，控制的意义以及实例分析。
生产计划的类型
长期计划
规划未来一年或更长时间范围内的生产目标与计划。
中期计划
详细规划一个月到半年的生产计划，考虑产品需求和资源可用性。
短期计划
制定每天或每周的生产计划，确保生产线能够高效运作。
生产计划编制的流程
1
需求分析
分析市场需求和客户需求，确定产品类型和数量。
2
资源评估
评估所需的人力、设备和原材料资源。
3
计划制定
制定详细的生产计划，包括时间表和分工。
4
计划调整
根据实际情况进行调整，确保计划的可行性和合理性。
生产计划控制的意义
生产计划控制能够提高生产效率、降低生产成本，确保产品质量和交货时间。
生产计划与控制PPT
一、回归分析模型
回归分析模型是生产预测中常用的一种方法。 该方法的原理是：给趋势型时间数列拟合以时间单位为自变量的数学 模型，然后以顺延的时间单位作已知条件，预测时间数列后续趋势值。预 测的准确程度取决于所拟合模型的拟合优度，最小二乘法以其所拟合模型 的预测标准误差最小的优势成为最常用的回归分析模型的拟合方法。
误差可分为偏移误差和随机误差。偏移误差出现在连续产生错误之时，其来源 有：未包含正确变量；变量间关系定义错误；趋势曲线不正确；季节性需求偏离正 常轨迹；存在某些隐式趋势等。随机误差可定义为无法由预测模型解释的误差项。
二、误差测量
用来描述误差程度的常用术语有标准差、均方差（或方差）和平均绝对偏差。 此外，跟踪信号可用于显示预测中偏倚误差的政府。
生产计划与控制PPT
（二）指数平滑法 1.指数平滑法的基本公式：
2.指数平滑的预测公式 （1）一次指数平滑预测
（2）二次指数平滑预测
（三）季节变动分析法 季节变动分析法也属时间序列分析法。 采用简单季节平均法进行季节销售量预测的关键是找出季节指
数。
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生产计划与控制PPT
（四）博克思--詹金斯法
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生产计划与控制PPT
二、趋势外推模型
（一）增长趋势模型 增长趋势模型包括等差增长趋势模型、二级等差趋势模型、等比增长
趋势模型等。当时间数列逐期变量值以同一比率增长时，可配以指数曲线 增长模型。
（二）周期波动趋势模型 季节型时间数列以日历时间为波动周期；循环型时间数列波动周期往
往大于一年，且不稳定。尽管两者有所区别，但都呈周期性波动，因此宜 以正弦曲线为基础，经修正波幅与周期拟合波动规律。
生产计划与控制PPT
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回归分析模型是生产预测中常用的一种方法。 该方法的原理是：给趋势型时间数列拟合以时间单位为自变量的数学 模型，然后以顺延的时间单位作已知条件，预测时间数列后续趋势值。预 测的准确程度取决于所拟合模型的拟合优度，最小二乘法以其所拟合模型 的预测标准误差最小的优势成为最常用的回归分析模型的拟合方法。
误差可分为偏移误差和随机误差。偏移误差出现在连续产生错误之时，其来源 有：未包含正确变量；变量间关系定义错误；趋势曲线不正确；季节性需求偏离正 常轨迹；存在某些隐式趋势等。随机误差可定义为无法由预测模型解释的误差项。
二、误差测量
用来描述误差程度的常用术语有标准差、均方差（或方差）和平均绝对偏差。 此外，跟踪信号可用于显示预测中偏倚误差的政府。
生产计划与控制PPT
（二）指数平滑法 1.指数平滑法的基本公式：
2.指数平滑的预测公式 （1）一次指数平滑预测
（2）二次指数平滑预测
（三）季节变动分析法 季节变动分析法也属时间序列分析法。 采用简单季节平均法进行季节销售量预测的关键是找出季节指
数。
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生产计划与控制PPT
（四）博克思--詹金斯法
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生产计划与控制PPT
二、趋势外推模型
（一）增长趋势模型 增长趋势模型包括等差增长趋势模型、二级等差趋势模型、等比增长
趋势模型等。当时间数列逐期变量值以同一比率增长时，可配以指数曲线 增长模型。
（二）周期波动趋势模型 季节型时间数列以日历时间为波动周期；循环型时间数列波动周期往
往大于一年，且不稳定。尽管两者有所区别，但都呈周期性波动，因此宜 以正弦曲线为基础，经修正波幅与周期拟合波动规律。
生产计划与控制PPT
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生产计划与控制概述(PPT-50页)
1、综合因子法
2、能力清单法
3、资源描述法
25
工业工程概论
5.2 生产计划
生产计划与控制
粗能力计划
2. 能力清单法：是最终产品在各个关键工序上的细能力清单 Step 。1： 使用标准工时计算每一产品在各关键工序所需的直接劳动时间。
例5-2：
表5-10 自吸泵系列关键工序的直接劳动时间（小时）
产品 QB清水泵 IQ离心泵 WZ系列自吸泵
953
150
▪ 资源与需求比较： ① 可用的人工小时 < 需求的人工工时 → 加班 ② 可用的机器小时 < 需求的机器工时 →转包，外协 ➢ 若无法调整资源以适应需求，则修改主生产计划； ➢ 若能力与需求平衡，则批准主生产计划。
综合生产计划一般是以年度为计划时期，因此也叫年度 生产计划。对于多品种中小批量生产企业，综合生产计划 的时间长度可以缩短到季，计划时间单位是月。
综合生产计划的编制的基础数据主要是销售计划、库存 、企业综合生产能力等。
7
工业工程概论
综合生产计划
需求预测
5.2 生产计划
生产计划与控制
订货合同
生产能力 库存
0
0
0
400 350 450 50 150 150 250 250
500 500 500 0
500 500 500 500
300-400 < 0，生产一个批量500
450-400=50，不生产
22
5.2 生产计划
工业工程概论
生产计划与控制
主生产计划制定的步骤和程序
（3）计算待分配库存（Available-to-promise inventory， ➢A待T分P）配库存是指销售部门在确切时间内可供货的产品数量 。➢分两种情况进行计算
2、能力清单法
3、资源描述法
25
工业工程概论
5.2 生产计划
生产计划与控制
粗能力计划
2. 能力清单法：是最终产品在各个关键工序上的细能力清单 Step 。1： 使用标准工时计算每一产品在各关键工序所需的直接劳动时间。
例5-2：
表5-10 自吸泵系列关键工序的直接劳动时间（小时）
产品 QB清水泵 IQ离心泵 WZ系列自吸泵
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▪ 资源与需求比较： ① 可用的人工小时 < 需求的人工工时 → 加班 ② 可用的机器小时 < 需求的机器工时 →转包，外协 ➢ 若无法调整资源以适应需求，则修改主生产计划； ➢ 若能力与需求平衡，则批准主生产计划。
综合生产计划一般是以年度为计划时期，因此也叫年度 生产计划。对于多品种中小批量生产企业，综合生产计划 的时间长度可以缩短到季，计划时间单位是月。
综合生产计划的编制的基础数据主要是销售计划、库存 、企业综合生产能力等。
7
工业工程概论
综合生产计划
需求预测
5.2 生产计划
生产计划与控制
订货合同
生产能力 库存
0
0
0
400 350 450 50 150 150 250 250
500 500 500 0
500 500 500 500
300-400 < 0，生产一个批量500
450-400=50，不生产
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5.2 生产计划
工业工程概论
生产计划与控制
主生产计划制定的步骤和程序
（3）计算待分配库存（Available-to-promise inventory， ➢A待T分P）配库存是指销售部门在确切时间内可供货的产品数量 。➢分两种情况进行计算
生产计划与控制培训课件(PPT-58页)
04/01
04/02
115
04/02
合同234
130
安全库存 计划
90
04/03
04/04
25
04/03
合同345
安全库存
计划
90
04/04
04/05
35
04/03
预测
70
安全库存
计划
90
04/06
04/07
75
04/04
合同456
85
30
04/05
合同567
30
04/05
预测
115
60
04/06
预测
时段 预测量
MAX
MAX
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5 23 9 24 14 15 42 25 30 30
订单量 17 25 16 50 20 11 45 20 19 20
毛需求量 17 25 16 50 20 15 45 25 30 30
*
生产计划与控制
计划接收量：
✓ 是指在计划日期之前早已下达订单、但是在计划日期之后完成 接收的数量。 ✓ 指正在执行的计划将在计划展望期内预计完成的产品数量。 ✓ 可看做实际接收阶段的可用库存量。
生产计划与控制
时区：
是说明某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划期内 的时间位置。 一般根据需要，将计划期按顺序分为三个时区：需求时 区（时区1）、计划时区（时区2）和预测时区（时区3） ，每个时区包含若干时段。
*
7.2.2 时区和时界 时区：
生产计划与控制
*
生产计划与控制
需求时区（时区1）：是产品的总装提前期的时间跨度 ，即产品最终装配的时间跨度。在时区1内，订单经过确 认并已经下达执行，产品已经进入最后装配阶段。 计划时区（时区2）：是在产品的累计提前期的时间段 内，超过需求时区以外的时段，实质上是指产品零部件的 采购与加工阶段。 预测时区（时区3）：是在产品总提前期或计划期的时 间段内，超过需求时区和计划时区以外的时段，也就是比 一个完整的生产周期多出的那部分。
生产计划与控制培训讲义(PPT78页).pptx
第一章 生产过程与生产类型
§1、生产过程概述
一、生产的分类 1、按工艺特性分： 加工装配型生产 流程型生产 2、按组织生产的特点： 备货型生产（Make-to-stock） 订货型生产（Make-to-order） 3、加工装配型生产的生产类型 按生产的专业化程度分：单件生产、成批生产、大量生产。
70
72
70
70
实际产量 70
67
完成率 100 95
丙 计划产量 10
实际产量 12
完成率 120
74
80
82
105 115 115
10
10
10
8
100
80
第一章 生产过程与生产类型
§2、组织生产过程的基本要求
甲的均衡率：
甲＝ 95
100
100 5
100
100
99(%)
总均衡率：
＝(95 100 100 100 100) (100 95 100 100 100) (100 100 80) 97.6(%)
工序1 工序2 工序3 工序4 工序5
m
T顺＝n ti i 1
T顺＝4(10+5+12+10+4)=164
时间
T顺
第一章 生产过程与生产类型
§4、生产过程的时间组织
平行移动方式
问题 设零件批量n＝4，工序数m＝5，t1、t2、t3、t4、t5分别为 10、5、12、10、4分钟。求平行移动方式下的生产周期。
p ji：第j种产品第i天的计划产量
qji Min{ pji，a ji}
a ji：第j种产品第i天的实际产量
例子
第一章 生产过程与生产类型
生产计划与控制管理PPT课件
处于生产过程中的半成品，需要合 理控制以减少资金占用。
产成品库存
已完成生产的产品，需要根据市场 需求和销售预测进行库存管理。
安全库存水平设定方法论述
历史数据分析法
通过对历史销售数据、生产数据 和库存数据的分析，设定合理的
安全库存水平。
需求预测法
基于市场趋势、销售预测等信息， 预测未来一段时间内的需求，并
数据分析
运用统计技术对质量数据进行 收集、整理和分析，找出质量
问题的根本原因和规律。
持续改进项目
针对关键质量问题，制定改进 计划，实施改进措施，跟踪验 证改进效果。
员工参与
鼓励员工积极参与质量改进活 动，提出改进建议，激发员工 的创新精神和质量意识。
标杆学习
向行业内外优秀企业学习先进 的质量管理经验和方法，不断
据此设定安全库存。
专家评估法
借助专家经验和对市场的深入了 解，评估并设定安全库存水平。
降低库存成本途径探讨
01
02
03
04
精益生产
通过减少浪费、提高效率等方 式降低生产成本，进而降低库
存成本。
供应链协同
与供应商建立紧密合作关系， 实现信息共享和协同计划，降
低库存积压和缺货风险。
库存管理信息化
借助先进的信息化技术，实现 库存数据的实时更新和准确分
质量策划、保证和改进措施介绍
质量策划
制定质量计划，明确质量控制点、检验标准和责 任人，确保产品质量符合预期。
质量保证
通过严格的过程控制和检验，确保产品质量的稳 定性和一致性，减少质量波动。
改进措施
针对质量问题，采取纠正和预防措施，持续改进 质量管理体系，提高产品质量水平。
持续改进在质量提升中应用
产成品库存
已完成生产的产品，需要根据市场 需求和销售预测进行库存管理。
安全库存水平设定方法论述
历史数据分析法
通过对历史销售数据、生产数据 和库存数据的分析，设定合理的
安全库存水平。
需求预测法
基于市场趋势、销售预测等信息， 预测未来一段时间内的需求，并
数据分析
运用统计技术对质量数据进行 收集、整理和分析，找出质量
问题的根本原因和规律。
持续改进项目
针对关键质量问题，制定改进 计划，实施改进措施，跟踪验 证改进效果。
员工参与
鼓励员工积极参与质量改进活 动，提出改进建议，激发员工 的创新精神和质量意识。
标杆学习
向行业内外优秀企业学习先进 的质量管理经验和方法，不断
据此设定安全库存。
专家评估法
借助专家经验和对市场的深入了 解，评估并设定安全库存水平。
降低库存成本途径探讨
01
02
03
04
精益生产
通过减少浪费、提高效率等方 式降低生产成本，进而降低库
存成本。
供应链协同
与供应商建立紧密合作关系， 实现信息共享和协同计划，降
低库存积压和缺货风险。
库存管理信息化
借助先进的信息化技术，实现 库存数据的实时更新和准确分
质量策划、保证和改进措施介绍
质量策划
制定质量计划，明确质量控制点、检验标准和责 任人，确保产品质量符合预期。
质量保证
通过严格的过程控制和检验，确保产品质量的稳 定性和一致性，减少质量波动。
改进措施
针对质量问题，采取纠正和预防措施，持续改进 质量管理体系，提高产品质量水平。
持续改进在质量提升中应用
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特点：
生产柔性好，单个设备发生故障对生产整体影响不大有利 于提高工人专业技术水平，生产产品运输路线长 在制品多 生产周期相对较长 生产单位的协作管理较复杂
适用范围：多品种小批量、对生产专业技术要求高、产 品批量小的生产。
流程 类型
零工 型流 程
间歇 型流 程
混线 型流 程
连续 型流 程
3、定位型流程
供应商
Suppliers
投入
Inputs
配
人力 原材料 置 设备 设施
能源 资金 信息
转化பைடு நூலகம்
Transformation 生产过程— 制造或服务 运作过程
产出
Outputs 有形产品 或服务
顾客
Customers
决策与反馈 决策与反馈
决策与反馈
运作管理
决策与反馈 决策与反馈
运作系统示意模型
1.1 概论
产品定位布置，生产设备及人员围绕产品进行生产。
特点：
适用于产品体积或重量庞大，移动不方便的产品。
二、生产方式
1、备货生产方式(Make-To-Stock)
在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产， 补充和维持库存。将产品先生产出来，放到仓库中，有需求时取出。
库存占用资金较多，但交货及时，对市场需求预测精确 性要求较高
在一家现代化的公司里，经理 们的责任已经明确划分，他们的绩 效度量鼓励他们去搞次优化.
在这种公司里要去协调这些互相冲 突的目标成了一个挑战性的问题； 试图解决这一问题便是生产与库存 计划与控制的主要功能。
生产与库存控制要通过一个信息系 统来起作用，它编制计划，对照计 划度量实际绩效，然后将信息传递 给必须采取校正行动的直线管理人 员，其功能就是去协调这些目标以 满足公司总的利润目标。
②转换过程也就是生产活动过程，是运作手段、 资源作用于劳动对象使之出产产品的全过程。
要求：采用最经济的形式高效率地进行。 可以有不同的生产类型：
- 制造过程 连续型生产、离散型生产；
单件生产、成批生产、 大量生产、流水生产；
JIT生产、敏捷制造； 备货型生产、定货型生产； - 服务运作过程 顾客高接触服务生产、顾客低接触服务生产
③产出
有形产品——制造产品 无形产品——服务
④反馈 信息明确，反馈迅速
2、构成要素
结构化要素:生产技术\生产设施\生产能力\生产系 统的集成等.
非结构化要素:人员组织\生产计划\库存控制\质量 管理\设备维护
结构化要素的内容及其组合形式决定生产系统的结 构形式;
非结构要素的内容及其组合形式决定生产系统 的运行机制.
满足客户的需求是企业成 长的要件,但面临激烈的竞争环 境,如何制定一套适用的生产管 理及生产管制体制,以适应市场 的需求是当前企业必须重视的 课题.
1.1.1生产与生产系统
生产与运作系统构成 1.一般模式
顾客的参与
投入
生产活动
产出
管理决策 环境
反馈
①输入的是生产要素: （人、财、物、信息）
生产对象 生产手段 劳动力 信息
b、专一重复型流程
c、混线型流程
在一条生产线上生产不同的产品，生产不同产品 的转换时间短（如轴承生产）
d、间歇型流程（批量型）
在一条生产线上生产不同的产品，生产不同产品 的转换时间长，需确定转换的经济批量。考虑转换 时间（内部及外部，以及库存的影响）
2、零工型流程
指将具有相同功能的一组机器放在一起，按照生产工 艺的特点来组织生产单位。
生产计划与控制
❖ 使用教材教材：
❖ 生产计划与控制. 潘尔顺. 上海:上海交通大学 出版社,2003
❖ 参考书目：
❖ 生产计划与控制. 王丽莉.北京:机械工业出版 社,2006
第一章 生产计划与控制概论
❖ 1.1 概论
❖ 1.2 生产计划与控制的运作 ❖ 1.3 多种少量订单生产方式的特点 ❖ 1.4 排 程 研 究
指生产对象按照一定的工艺路线，顺序通过各个工作地，按 照一定的生产速度（节拍）完成工艺作业的连续重复生产的一 种生产组织形式。
特点：
封闭式生产，可缩短产品在生产中的运输距离 减少在制品库存 自动化程度高，可提高生产效率 减少生产单位的协作管理，简化计划管理
可分为：
a、连续型流程
生产流水线基本固定不做调整，所生产产品需求稳定，波动不 大，生产自动化程度高。（例如汽车制造过程）
❖ 生产与运作管理：就是对生产系统及其生产活动
进行计划、组织和控制,把投入生产过程的各种生产 要素有效的结合起来,形成的有机的体系,按照最经济 的方式生产出满足社会需要的产品或服务的管理活动 过程。
❖ 生产运作管理要解决（决策）以下主要问题：
❖生产-将投入的生产要素转换成 有效产品和服务的活动。
❖生产计划与控制是生产与运作管 理的核心。其目的是降低库存、 缩短交货期和降低生产成本，尽 量满足顾客要求，并使企业生产 效率最高、成本最低。最终目的 是全面提升企业的核心竞争力。
•生产运作系统是将资源输入配置到设定的生产运作（转 化）过程并运行，从而生产出所期望的产出的社会组织。
2、订货生产方式(Make-TO-Order)
根据客户订单进行拉动式生产
存货少，但交货需一定的时间。
1.1.3生产与运作管理
一、什么是生产与运作管理(Production and Operations Management 简称 POM)
企业组织内部的职能
任何组织的成立都要追 求一定的目标。群体的协同 努力比个人的单独工作更有 利于目标的实现。典型的企 业组织有三个基本职能：营 销、财务、生产与运作。
3、生产与运作系统的功能 主要功能是制造产品
用户要求: 品种、质量、数量、成本、交货期、服务
绩效评价指标
①质量 ④柔性
②成本 ⑤生产率
③交货期 ⑥有效性
1.1.2生产流程与生产方式
生产流程和方式不同，生产的组织、计划方法也 会有区别，应根据生产的特点及类型，进行有针对性 的生产运作管理。 一、生产流程 1、流线型流程（Flow Shop）
通常一个组织的成功不 仅依赖于某个职能发挥得如 何，而且还依赖于这些职能 相互的协调程度。
组织 营销 生产与运作 财务
生产与运作
营销 财务
过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的制造称为 “Production”；把提供劳务的活动称为“Operations”。二者都
能够创造财富，因此我们把他们分别译作“生产”与“运作”。
生产柔性好，单个设备发生故障对生产整体影响不大有利 于提高工人专业技术水平，生产产品运输路线长 在制品多 生产周期相对较长 生产单位的协作管理较复杂
适用范围：多品种小批量、对生产专业技术要求高、产 品批量小的生产。
流程 类型
零工 型流 程
间歇 型流 程
混线 型流 程
连续 型流 程
3、定位型流程
供应商
Suppliers
投入
Inputs
配
人力 原材料 置 设备 设施
能源 资金 信息
转化பைடு நூலகம்
Transformation 生产过程— 制造或服务 运作过程
产出
Outputs 有形产品 或服务
顾客
Customers
决策与反馈 决策与反馈
决策与反馈
运作管理
决策与反馈 决策与反馈
运作系统示意模型
1.1 概论
产品定位布置，生产设备及人员围绕产品进行生产。
特点：
适用于产品体积或重量庞大，移动不方便的产品。
二、生产方式
1、备货生产方式(Make-To-Stock)
在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产， 补充和维持库存。将产品先生产出来，放到仓库中，有需求时取出。
库存占用资金较多，但交货及时，对市场需求预测精确 性要求较高
在一家现代化的公司里，经理 们的责任已经明确划分，他们的绩 效度量鼓励他们去搞次优化.
在这种公司里要去协调这些互相冲 突的目标成了一个挑战性的问题； 试图解决这一问题便是生产与库存 计划与控制的主要功能。
生产与库存控制要通过一个信息系 统来起作用，它编制计划，对照计 划度量实际绩效，然后将信息传递 给必须采取校正行动的直线管理人 员，其功能就是去协调这些目标以 满足公司总的利润目标。
②转换过程也就是生产活动过程，是运作手段、 资源作用于劳动对象使之出产产品的全过程。
要求：采用最经济的形式高效率地进行。 可以有不同的生产类型：
- 制造过程 连续型生产、离散型生产；
单件生产、成批生产、 大量生产、流水生产；
JIT生产、敏捷制造； 备货型生产、定货型生产； - 服务运作过程 顾客高接触服务生产、顾客低接触服务生产
③产出
有形产品——制造产品 无形产品——服务
④反馈 信息明确，反馈迅速
2、构成要素
结构化要素:生产技术\生产设施\生产能力\生产系 统的集成等.
非结构化要素:人员组织\生产计划\库存控制\质量 管理\设备维护
结构化要素的内容及其组合形式决定生产系统的结 构形式;
非结构要素的内容及其组合形式决定生产系统 的运行机制.
满足客户的需求是企业成 长的要件,但面临激烈的竞争环 境,如何制定一套适用的生产管 理及生产管制体制,以适应市场 的需求是当前企业必须重视的 课题.
1.1.1生产与生产系统
生产与运作系统构成 1.一般模式
顾客的参与
投入
生产活动
产出
管理决策 环境
反馈
①输入的是生产要素: （人、财、物、信息）
生产对象 生产手段 劳动力 信息
b、专一重复型流程
c、混线型流程
在一条生产线上生产不同的产品，生产不同产品 的转换时间短（如轴承生产）
d、间歇型流程（批量型）
在一条生产线上生产不同的产品，生产不同产品 的转换时间长，需确定转换的经济批量。考虑转换 时间（内部及外部，以及库存的影响）
2、零工型流程
指将具有相同功能的一组机器放在一起，按照生产工 艺的特点来组织生产单位。
生产计划与控制
❖ 使用教材教材：
❖ 生产计划与控制. 潘尔顺. 上海:上海交通大学 出版社,2003
❖ 参考书目：
❖ 生产计划与控制. 王丽莉.北京:机械工业出版 社,2006
第一章 生产计划与控制概论
❖ 1.1 概论
❖ 1.2 生产计划与控制的运作 ❖ 1.3 多种少量订单生产方式的特点 ❖ 1.4 排 程 研 究
指生产对象按照一定的工艺路线，顺序通过各个工作地，按 照一定的生产速度（节拍）完成工艺作业的连续重复生产的一 种生产组织形式。
特点：
封闭式生产，可缩短产品在生产中的运输距离 减少在制品库存 自动化程度高，可提高生产效率 减少生产单位的协作管理，简化计划管理
可分为：
a、连续型流程
生产流水线基本固定不做调整，所生产产品需求稳定，波动不 大，生产自动化程度高。（例如汽车制造过程）
❖ 生产与运作管理：就是对生产系统及其生产活动
进行计划、组织和控制,把投入生产过程的各种生产 要素有效的结合起来,形成的有机的体系,按照最经济 的方式生产出满足社会需要的产品或服务的管理活动 过程。
❖ 生产运作管理要解决（决策）以下主要问题：
❖生产-将投入的生产要素转换成 有效产品和服务的活动。
❖生产计划与控制是生产与运作管 理的核心。其目的是降低库存、 缩短交货期和降低生产成本，尽 量满足顾客要求，并使企业生产 效率最高、成本最低。最终目的 是全面提升企业的核心竞争力。
•生产运作系统是将资源输入配置到设定的生产运作（转 化）过程并运行，从而生产出所期望的产出的社会组织。
2、订货生产方式(Make-TO-Order)
根据客户订单进行拉动式生产
存货少，但交货需一定的时间。
1.1.3生产与运作管理
一、什么是生产与运作管理(Production and Operations Management 简称 POM)
企业组织内部的职能
任何组织的成立都要追 求一定的目标。群体的协同 努力比个人的单独工作更有 利于目标的实现。典型的企 业组织有三个基本职能：营 销、财务、生产与运作。
3、生产与运作系统的功能 主要功能是制造产品
用户要求: 品种、质量、数量、成本、交货期、服务
绩效评价指标
①质量 ④柔性
②成本 ⑤生产率
③交货期 ⑥有效性
1.1.2生产流程与生产方式
生产流程和方式不同，生产的组织、计划方法也 会有区别，应根据生产的特点及类型，进行有针对性 的生产运作管理。 一、生产流程 1、流线型流程（Flow Shop）
通常一个组织的成功不 仅依赖于某个职能发挥得如 何，而且还依赖于这些职能 相互的协调程度。
组织 营销 生产与运作 财务
生产与运作
营销 财务
过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的制造称为 “Production”；把提供劳务的活动称为“Operations”。二者都
能够创造财富，因此我们把他们分别译作“生产”与“运作”。