强生成功公关案例——泰诺
大企业风险管理典型案例
大企业风险管理典型案例你知道强生公司吧，那可是个大企业呢。
他们有个特别有名的产品叫泰诺，以前在美国那是家家都备着的止痛退烧药。
事情是这样的，有一天突然传出消息，说有人吃了泰诺胶囊后中毒死了。
这消息就像一颗炸弹，瞬间在整个社会炸开了。
你想啊，这么多人信赖的药，突然出了人命，大家都吓坏了。
这对强生来说，就是一个超级大的风险。
强生当时可没有乱了阵脚。
他们首先想到的就是消费者的安全。
立马就把所有泰诺胶囊从市场上召回，不管成本多高，不管这会对他们的声誉造成多大的短期打击。
这就像壮士断腕一样勇敢。
他们还花了大量的钱去调查中毒事件的真相。
这中间呢，他们也一直和公众保持透明的沟通。
没有遮遮掩掩，就老老实实地告诉大家他们在做什么，进展到哪一步了。
比如说，他们在调查结果还没出来的时候，就不停地向公众传达“我们正在全力以赴，一定要找出真相，保证大家以后能放心用泰诺”这样的信息。
最后发现原来是有人恶意在泰诺胶囊里投毒。
强生公司就吸取了这个教训，重新设计了泰诺的包装。
从原来容易被动手脚的胶囊包装，改成了现在那种超级安全的密封包装。
经过这么一遭，强生虽然经历了巨大的危机，但是他们这种积极应对风险的态度，反而让消费者更加信任他们了。
就好像经过一场大火，炼出了真金一样。
这就是大企业风险管理的一个很棒的例子，遇到风险的时候，把消费者放在第一位，坦诚沟通，积极改进，最后化险为夷。
三星那也是个超级大企业啊。
他们的Galaxy Note7手机刚推出的时候，那可是很酷炫的，好多人都想拥有一部。
可是呢，没过多久就传出了手机爆炸的消息。
一开始可能大家还觉得是个别现象，但是这种消息越来越多。
这对于三星来说，简直就是噩梦般的风险。
三星一开始的处理方式有点不太明智。
他们好像有点不太相信这是一个大面积的问题，只是对一些被曝光爆炸的手机进行调查和处理，没有及时大规模召回。
这就导致了更多消费者的不满，而且媒体也开始大肆报道，把这个事情越炒越大。
随着事情越来越严重，三星终于决定全球召回Note7手机。
强生公司泰诺药丸事件
（2）强生与Tylenol归来 在第一阶段完成之后，强生第二阶段的危机公关，即“强生与 Tylenol归来”立即启动。在总公司销售会议上，McNei消费品公司向 大家披露了“Tylenol归来”公关方案： Ａ：Tylenol以新包装重新打入市场。新包装有多重密封，专防假药掺入 ，成为全国第一种防掺假药品包装。强生积极与各大媒体联系，向全 国吹响Tylenol归来的号角。 Ｂ：以优惠券方式进行促销，让公众再接受这种新产品，恢复Tylenol的 人气。强生走访了上百万次的医务人员，不惜花费5000万美元向消费 者赠送这种重新包装的药品。 Ｃ：1983年新年始，强生将全部Tylenol的广告重新设计，面目一新。 D：强生从各子公司招集2250名销售人员，到各医疗团体与社区为人们播 放Tylenol宣传片，该片耗资数百万美元，专门为Tylenol重新打入市 场提供支持。
强生成功公关案例——1982年“泰莱诺尔”药物中毒事件
事件经过 1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区 发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰 莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。最初，仅有3 人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散 ，据称全美各地已有250人因服用该药物而得病或 死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰 诺”胶囊的消费者的极大恐慌，造成公司的形象 一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地 出门。民意测验表明，94％的服药者表示今后不 再服用此药。面对新闻界的群体围攻和别有用心 者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下 子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存 亡的巨大危机。
案例启示 危机处理是考验企业文化的重要时刻，企业必须承担 起对社会公民的责任。当企业遇到各种各样甚至是毁灭性 的危机时，积极地开展公关活动是摆脱危机的有力武器， 他不但可以使企业脱离险境，而且还可以获得更多的公众 支持。而最好的公关决策总是同企业的正确经营实践以及 对公众利益认真负责的精神联系在一起的。
美国强生公司妥善处理“泰利诺”中毒事件
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维护信誉采取的具体措施
• 公司在很短的时间内从市场上收回价值1亿美元的
• • • • •
3200万瓶泰利诺，并加以全部销毁； 对800万瓶泰利诺进行试验，查明其是否受过其它 的污染； 设立专用电话线； 仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访 电话； 暂停了泰利诺的推销广告； 花50万美元发出45万份电报、电传，请那些有可 能与此有关的内科医生、医院和经销商提高警惕。
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公司市场恢复
• 强生公司真诚的做法受到了公众的赞赏，产品重
新获得公众信任。事故发生后5个月内，公司就夺 回了该药原所占市场的70%，一年后，“泰利诺” 胶囊重新获得了原有市场份额的95%。由于该公 司是第一家对“防污染包装”以及美国食品和医 药管理局制定的新规定做出反应的企业，使 其很快在价值12亿美元的止片市场挤走了 竞争对手。公司摆脱了危机，走出了困境。
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六、学习案例
• 这都是我的错
• 危机即机遇
• 用事实结束争论 • 不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，
不足谋一隅。 • 善用周围的资源
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责任分配
• 组长:高云霞
• 组员：张晓丽、张莹莹、张慧静、张丛、
强生公司危机公关案例
——“泰利诺”中毒事件
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• 一、公司简介
• 二、公司荣誉
• 三、“泰利诺”事件
• 四、强生公司采取的公关措施 • 五、案例点评 • 六、学习案例 • 七、责任分配
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强生公司危机公关案例
当时，美国政府正在制定新的药品安全法，强生 公司看到了这个营销好机会，及时设计出一种防 破坏包装。虽然安全包装使每瓶药增加成本2．4 美分，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产 品安全性的信赖。强生公司因祸得福，成为医药 行业对政府的"防污染包装"政策作出积极反应的 第一家企业，公司的声誉明显得到了提高。公司 仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的90%。
一个月后公司做了一项民意调查，61％的人说将来不 事件发生后，在首席执行官吉姆· 博克的 愿意再购买泰乐诺了。为了重新赢得常客们的信任，公 司让麦克奈尔实验室（开发泰乐诺产品的实验室）的药 领导下，强生公司迅速采取了一系列有 学博士托马斯· 盖茨在广告中向公众宣示：“泰乐诺深 蒙药界同仁和1亿美国人民的信任已历经20载。我们珍 效措施。 视这份信任，希望你们能继续信任泰乐诺。”还通过一 则报纸广告发出了7600万张面值2.5美元的购物赠券， 首先，强生公司立即抽调100名联邦调查 顾客只要打一个免费电话，就可以得到2.5美元的赠 局和伊利诺斯州的侦探，对800万片药剂 券——相当于得到一瓶免费药。 进行检验，结果显示：所有这些受污染 的药片只源于一批药，总共不超过75片。 但强生公司仍然按照公司最高危机方案 原则，即“在遇到危机时，公司应首先 考虑公众和消费者利益”。
第三步，积极行动，遏制损害。 暂停一切广告宣传，并收回所有的泰乐诺胶 囊；让托马斯· 盖茨博士向公众表态；发出 7600万张面值2.5美元的购物赠券，顾客只 要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠 券。 第四步，抓住机遇，转“危机”为“转机”。 美国政府正在制定新的药品安全法，强生公 司看到了这个营销好机会，及时设计出一种 防破坏包装。成为医药行业对政府的"防污 染包装"政策作出积极反应的第一家企业。
强生泰诺危机公关分析
小结：
对于像强生这样的大公司能在短时间内迅速返回市场，被许多人认为是一 个奇迹。尤其是他们在企业危机公关时所表现出的镇定自若，被企业界和新闻 界传为佳话。《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损 失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。” 强生得以摆脱“泰诺”危机的原因固然是多方面的，但及时准确的公关决 策是妥善处理危机的关键。首先是鉴于公众的安全，不惜巨额收回药品，尊重 新闻界，主动提供信息，这就赢得了公众和新闻界的谅解；接着，与新闻界通 力合作，开展高透明化的宣传活动，树立公司的良好形象。 强生按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公 众和消费者利益”，使得原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般地为强生迎来了更 高的声誉，泰诺危机案例极好地反映了企业文化与危机管理的终极联系。
Part2
强生危机处理“5S”
真诚沟通原则：企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。一举一动都将
接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联 系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。真 诚沟通是处理危机的基本原则之一。
1. 强生与新闻媒介密切合作，坦诚面对新闻媒介，迅速真实地向公众传播各 种消息。 2. 在药物中毒事件发生后的数天里，坦诚圆满地答复了从新闻界打来的2000 多个询问电话。
Part3
强生危机处理“5S”
速度第一原则：好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，
消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，社 会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的 主要根据。公司必须果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否 则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先 控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。 1. 在危机发生后，公司快速反应，组成了以总裁为首的7人危机处理委员会， 全权指挥整个危机事件处理。 2. 停止报刊广告，尽可能地撤掉广播电视中所出现的泰莱诺尔药品广告。 3. 通过媒体向公众呼吁立刻停止购买并服用Tyl机处理“5S”
“泰诺”风波2.doc
“泰诺”风波1982年强生公司CEO詹姆斯·伯克（James Burke）处理了一起严重的危机。
在这次事件中，公司拳头产品——泰诺胶囊被人投毒而致患者死亡。
公司成功地渡过了这次危机，这是一个危机管理的经典案例。
强生展现了不惜一切代价对消费者负责的模范形象。
序幕1982年9月30号，在新泽西州新不伦瑞克市强生总部大楼的五楼，董事会主席詹姆斯·E·伯克正在和总裁大卫·卡莱尔（David。
R。
Clair）会晤。
他们每两个月碰一次头，就一些重要的事件交换意见。
那天两人感觉很好，因为强生的销售和赢利增长很快，而且市场前景—片光明。
在那个阳光明媚的上午，他们甚至有闲聊的时间。
遗憾的是这种好心情并没有持续多久，此时公司董事亚瑟·奎尔（Arthur Quill）进入会议室，说芝加哥有人因服用泰诺胶囊后，发生氰化物中毒而死亡的事故。
惊恐和悲痛顿时笼罩了整个房间，因为泰诺胶囊是强生的拳头产品。
公司概况强生公司在世界上很多国家生产和销售多种产品，表6－ 1列出了各种产品及它们所占总销售额的百分比。
1 98 1年，强生公司在《财富》全美500家最大的工业企业中名列第68位，销售额为54亿美元。
强生公司的产品涵盖了4个产业门类：专业类产品、制药业、工业和日用消费产品。
其中，专业类产品有绷带、缝线、外科用的敷料和其他外科用产品；制药业主要是处方药；工业领域包括纺织品、工业用沙带和化学品等。
表1 1983年强生公司产品及销售情况表产品类别销售额（百万）占公司总销售额的百分比（％）外科急救设备1268 21非处方药卫生纸婴儿用品诊疗设备泰诺系列产品其他（包括医院设备、牙科产品等）12009335555184601039201699817总值5973 100公司主要产品是日用消费品，包括沐浴用品和卫生保健品，如：婴儿护理系列、急救产品、非处方药。
这些产品主要面向普通大众、批发商或直接向独立和连锁零售店销售。
案例分析 公关危机处理--强生公司 - 副本
《市场营销学》案例分析近期，由于“三鹿奶粉”引起的---“毒奶粉事件”，引起了全国范围内的消费者对食品安全性问题的高度关注与愤慨。
中国的食品行业--特别是奶粉制造商，牛奶制造商该怎么面对这一公关危机难题呢？案例：强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43．5亿美元，占强生公司总销售额的?％，占总利润的17％。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。
消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35．3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
(2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯．盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2．5美元的赠券；(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。
知名危机管理案例分析
知名危机管理案例分析文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]知名危机管理案例分析5一、成功危机管理案例——美国强生公司的泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。
其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。
首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。
经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。
如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。
”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。
该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达亿美元，占强生公司总利润的15%。
事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。
当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。
当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。
强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
“泰利诺”的危机公关“泰利诺”（Tylenol）是美国强生公司在70年代末80
“泰利诺”的危机公关“泰利诺”（Tylenol）是美国强生公司在70年代末80年代的拳头产品。
“泰利诺”作为一种替代阿司匹林的新型止痛药，是美国日常保健用品中销售量最大的品牌。
到了1982年，“泰利诺”已占据在了止痛药零售市场的35.3%的份额,在竞争激烈的止痛药市场上独领风骚。
就强生公司来讲，“泰利诺”的销售额和利润占强生公司总销售额和总利润的比率分别达到8%和17%，然而，就在此时，灾难降临了。
1982年9月底，美国芝加哥地区连续发生了7人因使用强生公司生产的含有剧毒的氰化物的“泰利诺”止痛胶囊而中毒。
消息一经报道，一下子成了全国性新闻，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避而惟恐不及。
中毒事件发生后，强生公司立即拟定了一项重振计划：首先弄清事件真相和原因，并估计该事件所造成的破坏，然后采取措施抑制破坏趋势重新赢得市场。
强生公司在搜集相关资料的同时，警告所有的用户在事故原因未查清之前不要服用“泰利诺”胶囊。
全美所有药店。
和超级市场都把“泰利诺”胶囊。
从货架上撤下来。
后来查明，此药根本无毒（美国食品与药物管理局怀疑有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物再以退货为由退回药店），但“泰利诺”胶囊被投毒者利用这一事实还是使强生公司受到了巨大影响。
据强生公司在事件发生一个月后的民意调查显示：94%的消费者认为“泰利诺”与中毒事件有关。
虽然他们中87%的人知道“泰利诺”的制造商对致死事件没有责任，61%的受访者仍声称不再购买“泰利诺”胶囊了。
更糟糕的是，有50%的消费者甚至连“泰利诺”药一目了然也不愿买了。
在弄清氰化物不是在生产过程中被投入胶囊这一事实后，为了阻止“泰利诺”胶囊恐慌情绪蔓延，强生公司除了配合媒体向媒体提供及时准备的信息以外，还在全国范围内回收并处置了所有进入市场的“泰利诺”胶囊（31000万瓶、1亿多美元）。
强生公司还向各个医院、诊所和药店等拍发了50万份电报、电传（耗资50多万美元），同时借助媒体，一方面提醒有关医生、医院和经销商提高警惕，另一方面，声明暂时将“泰利诺”胶囊生产改为药片生产，并以优惠价鼓励消费者服用不易遭受蓄意破坏的泰利诺药片。
强生泰诺中毒事件
1982年，强生公司因泰诺中毒事件陷入灭顶之灾的危机之中，然而经过强生公司的努力，成功的危机公关，化危为机，重新占领市场，成为公关史上著明的一则公关案例。
1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰诺”药而中毒死亡的严重事故。
最初，仅有3人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地出门。
民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。
面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰诺”药物中毒事件一下子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
此事件发生之后，在首席执行官JimBurke的领导下，强生公司采取了一系列的快速而有效的措施。
强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常的严重，不仅影响强生公司在众多的消费者中的信誉，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。
强生公司立即抽调了大批的人马对所有的药物进行了检查。
经过公司各部门的联合调查，在全部的800万片药物的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片；最终的死亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫的影响，为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒体发向全国，随后调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
后来警方查证为有人刻意陷害。
不久后，向胶囊中投毒的人被拘捕。
至此，危机事态可说已完全得到控制。
但善于“借势”的强生公司并没有将产品马上投入市场，而是推出了三层密封包装的瓶装产品从而排除了药品再次被下毒的可能性，并同时将事态的全过程向公众发布。
同时，强生再次通过媒体感谢美国人民对“泰诺”的支持，并发送优惠券。
这一系列有效的措施，使泰诺再一次在市场上崛起，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
案例：强生公司的“泰诺”事件
思考题：1、你对企业的社会责任的理解是什么？2、有人说企业只要抓好内部运营管理就可以了，你认为他的观点对吗？3、协调好企业外部关系有何益处？4、环保理念仅仅是口号吗？它对企业经营有现实意义吗？5、环境管理对企业提出了什么挑战？6、企业仅仅是为股东利益服务的吗？其他的利益相关者有哪些？7、在协调各方利益相关者时侧重点有何不同？案例：强生公司的“泰诺”事件强生公司是全球驰名的保健品制造商，在1981年《幸福》杂志评选的全美500强企业中位列第68名，年销售额高达59亿美元。
强生公司将其产品划分为四大类：医疗专用品、药品、工业用品和日用保健品。
日用保健品在强生公司中的比重最大，包括：化妆品、妇女用品、卫生品、婴儿用品、急救用品和非处方药物。
这些产品主要面向家庭，在各零售店和超市都可以买到。
自创立之日起，强生公司一直至力于创造和保持对用户负责、让顾客信任的企业形象。
经过近百年的发展，强生公司的产品对一切消费都——从婴儿到老人——来说，都是亲切与安全的化身。
泰诺是强生公司70年代末80年代初的明星产品。
1955年，麦克尼匀实验室公司为克服阿斯匹林的副作用，开始研制用于替代阿斯匹林的新型止痛药物，并将这种新药命名为泰诺。
1959年，强生公司收购兼并了麦克尼尔实验室公司，泰诺自然而然地归属到强生产品序列中。
为全力推广这种没有副作用的止痛新药，强生公司大做广告。
第一阶段的广告攻势是针对内科医生的，到1974年，在各医院、诊所的内科医生的积极响应下，泰诺的销售额已突破5000万美元。
从1976年开始，强生公司又展开了面向普通消费者的泰诺广告第二阶段攻势，使人们树立泰诺是家庭必备药品的概念。
经过3年强大的广告攻势，泰诺竟一举成为美国日常保健用品中销量量大的品牌。
而以产占据这一市场头把交椅长达18年之久的产品，是P&G公司的宝洁冠牌牙膏。
一种药品的销量竟然超过了人们天天离不开的牙膏的销量，这是以说明泰诺的市场有多么巨大了！泰诺在80年代初成为强生公司最重要、利润量丰厚的主力产品。
强生危机公关案例分析
危机公关:
• 在此次事件中，强生CEO戴拉协同公关人员积极地进行危机公关。危机公 关程序分为两个阶段： • 第一阶称为“控制危机” • 第二阶段称为“强生与Tylenol归来”，两个阶段之间几乎没有任何缝隙。
危机公关：（1）控制危机
戴拉在公关部基础上成立危机公关领导小组，要求大家首先按照强生信条行事，绝对将顾客的 安全放在第一位。他接受副总载兼公关部经理Lawrence G.Foster的建议，要求公司按照公司信条 统一口径，统一行动，积极与媒体合作，向新闻界敞开大门，公布事实真相，而不是争辩。
结果：
• 一年以后，强生公司的产品重新获得了广大公众的信任，泰莱诺尔又重新
占领了95%的市场份额。而且强生公司首开抗污染日用品包装先例，各大公
司纷纷效仿。就这样，强生公司走出了危机，摆脱了困境。
评价：
• 对于像强生这样的大公司能在短时间内迅速返回市场，被许多人认为是一 个奇迹。尤其是他们在企业危机公关时所表现出的镇定自若，被企业结和新 闻界传为佳话。《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨 大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻 烦。” • 强生得以摆脱“泰莱诺尔”危机的原因固然是多方面的，但及时准确的公关 决策是妥善处理危机的关键。善于紧急沟通，挽救组织形象。首先是鉴于公 众的安全，不惜巨额收回药品，尊重新闻界，主动提供信息，这就赢得了公 众和新闻界的谅解；接着，与新闻界通力合作，开展高透明化的宣传活动， 树立公司的良好形象。
强生危机公关案例分析
目录
• • • • • 事件经过 危机公关 结果 评价 案例启示
事件经过：
• 1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生 公司生产的“泰莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。最初，仅有3人因服用 该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该 药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的 消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把 它扫地出门。民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。面对新 闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下 子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
美国强生公司妥善处理“泰利诺”中毒事件
美国强生公司妥善处理“泰利诺”中毒事件在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生联营公司那样获得社会公众和舆论的广告同情。
该公司由于妥善处理“泰利诺”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞，并被行家认为是“本世纪最好的公关活动、媒介的巨大作用于以及公司形象的重要案例”。
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区连续发生7人因使用强生联营公司生产的“泰利诺”解痛胶囊而氰化物而中毒，消息一经报道，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避之而惟恐不及。
不久谣言四起，据说全美各地有250人因服用该药而得病和死亡，“泰利诺”中毒事件一下子成了全国性的事件。
“泰利诺”于1975年问世，在7年内，该药占领了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%—20%。
尽管后来查明，此种药根本无毒。
前7人的死亡是由于有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物所造成的。
后250余人的生病或丧生，则与泰利诺胶囊根本无关。
但是，公司的名誉扫地，甚至有人断言，这种年销售额高达4亿—5亿美元，在全美拥有1亿多使用者的药物将从市场上永远绝迹。
在此之前，在消费者眼里，美国强生联营公司是非常值得信赖的公司，该公司以生产保健品及幼儿药品而闻名，在欧美几十个国家近10亿消费者中享有极高的信誉。
危机发生后，公司立即做出了关键性的决策：迅速地向公众公布事实真相，并与记者和当地媒体保持良好关系，及时通过他们对外发布最新消息。
同时和从1978年起就一直进行泰利诺解痛药事件宣传工作的美国最大公共关系公司——博雅公司密切合作，妥善处理危机，制订了一个“作最坏打算的危机管理方案”。
由于这一方案正好符合公司一贯的信条，即“公司首先要考虑公众和消费者的利益”，使其在危机管理中发挥了很好的作用。
为维护其信誉，公司在很短的时间内从市场上收回价值1亿美元的3200万瓶泰利诺，并加以全部销毁；对800万瓶泰利诺进行试验，查明其是否受过其它的污染；设立专用电话线；仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访电话；暂停了泰利诺的推销广告；花50万美元发出45万份电报、电传，请那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商提高警惕。
强生公司的泰乐诺--大型案例Ⅰ
强生公司的泰乐诺关于产品危机公司的应对经验与教训思考题在众多最成功的危机处理案例中，强生公司( )于年主演的一幕无疑是一台好戏。
是案中，一场牵涉人命的事故使该公司的高利润产品泰乐诺胶囊( )蒙受“致命污染”之名。
而该公司以不吝成本的精神，向我们展示了一个勇于对顾客承担公众责任的典型形象。
关于产品泰乐诺这种乙酰胺基止痛药在世纪年代末和年代初所获得的成功曾经轰动一时。
它于年由麦克奈尔实验室开发成功，作为阿司匹林的替代品，可以避免阿司匹林的副作用。
年，强生公司有了麦克奈尔实验室的控制权，并把它作为一个独立的子公司来运作。
截至年，泰乐诺的零售额已增长至万美元，这主要归功于其针对外科医生的强大广告攻势。
年在全国打响的一场广告战被证明是非常有效的。
到了年，强生公司已经成为保健美容药品和食品销售的霸主，打破了宝洁公司的佳洁士()牙膏对市场长达年的统治地位。
至年，泰乐诺已占据了止痛药店面交易市场额的。
这比拜耳()、和的总和还多。
下表展示了泰乐诺及其主要竞争者在止痛药市场上的竞争地位。
泰乐诺的总销售额从年的亿美元增至年的亿美元，在竞争如此激烈的市场上跃升了。
这样，泰乐诺的销售额占到了强生公司总销售额的。
而更重要的是，它贡献了总利润中的。
就在这时，大祸临头了。
危机年月末一个星期三的上午，亚当·杰努斯( )感到有点胸痛，于是买了一瓶特效泰乐诺胶囊。
他服用了一粒，当天下午就身亡了。
同一天晚些时候，斯坦利，杰努斯( )和他妻子也服用了那瓶胶囊——他们都没有活过星期五下午。
到周末为止，又有名芝加哥地区的居民死于相同的情况。
死亡是由氰化物造成的，这是一种能破坏人全身血液携氧功能，进而侵袭心脏、肺和大脑，并在分钟内置人于死地的毒物。
这些氰化物预先被人混进了特效泰乐诺胶囊中。
伊利诺斯州阿灵领海依茨( )西北共同体医院急救部的主任医生托马斯·吉姆( )大夫写道：“受害者们毫无生还的希望。
死亡简直就在瞬间成为必然。
浅析强生公司在全球范围内召回泰诺药片事件
浅析强生公司在全球范围内召回泰诺药片事件浅析强生公司在全球范围内召回泰诺药片事件1982年，芝加哥地区有人因服用强生“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，强生迅速采取措施，在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，用巨大的损失换回了消费者的信任。
该次强生的危机公关一直被商界认为是最佳的危机公关案例之一。
在我看来，无论是个人还是企业，没有什么比信誉更为宝贵。
对于一个公司而言，在长期的发展过程中，同样没有什么比公司的荣誉更为宝贵的，企业以合理的价格，为社会提供可靠的产品和优质的服务，以此为社会的繁荣做出贡献。
影响着个人和公司信誉的最直接的因素就是伦理和道德，它既影响着公司的未来发展，也影响着个人的前途，为此，在沟通过程中，伦理和道德成为管理者必须考虑的重要因素。
从伦理观对整个企业发展的影响看，要求企业把自己看做社会的主体，是社会责任的承担者。
既然企业是社会的主体，就要求企业按照市场经济的价值观来规范和约束企业的行为，要把质量、公平、诚实看做相当重要的商品，要乐于接受社会及其相关组织对企业产品和行为的评判。
从该案例可以看到，伦理上的责任和权利对一个优秀的企业来说，并不是一块绊脚石，相反，了解自身在社会上的责任，对于企业更是一个有利条件。
事实是，伦理道德能够而且应该成为企业经常讨论的主题。
一个公司的支持者，并不仅仅是股东，还包括雇员以及对公司感兴趣的社会群体，如环境保护着、顾客和一般公众。
这就需要强生在运行过程中遵守伦理道。
我认为，企业组织应当与个体一样，把自身看做符合道德和法律的“人”，要自觉或不自觉地把这些道德和法律贯穿于企业的政策条文和补充文件中，要落实到自身在处理内部环境和外部环境的全部行为中。
如果企业的行为中贯穿了这样的伦理观念，就会得到外部公众的认同，企业的形象就会提高，才会得到持续的回报。
当芝加哥地区有六人因为服用泰诺死亡后，强生公司马上成立了以董事长为首，包括负责公关的副总裁在内的七人委员会，危机之处每天开两次会,对事件进行讨论决策。
强生泰诺投毒事件
1982年，不知名的凶徒出于不可知的目的，将剧毒物质氰化钾注入数瓶美国人最常服用的镇痛药物———泰诺速效胶囊，在短短两天内造成七人死亡。
无名的恐慌席卷全美，后来有人将此次事件称为美国遭受到的首次生化恐怖袭击。
发生在上个世纪80年代的“泰诺”投毒案连杀七命，轰动一时，被称为美国遭受的最早的生化恐怖袭击。
20年过去，泰诺案仍然没有告破，恐怖袭击却成为家常便饭。
如今人们已不再关心泰诺案真凶是谁，他们关心的是在这个混乱的世界，如何照亮那些黑暗的心。
惊心惨案小小胶囊连夺七命惨剧始于1982年9月29日凌晨，伊利诺斯州鹿林镇。
那天天还没有亮，12岁的玛丽·克莱曼就醒了，她跑到父母的房间，告诉妈妈自己有些不舒服，嗓子眼痛，鼻子也有点塞。
睡意未消的妈妈给她吃了一粒泰诺速效胶囊，叮嘱她回房好好休息。
然而早上七点，玛丽的父母却发现孩子倒在卫生间的地板上，10分钟内，她就被送到了医院，但一切都迟了，玛丽已经停止呼吸。
医生对悲伤的父母说，玛丽可能是倒下时头部受到撞击，导致猝死。
就在同一天，附近阿林顿镇27岁的邮递员亚当·詹诺斯也向急救中心打来了求助电话，说自己感觉有些不对头，十分痛苦。
急救人员赶到时，发现他倒在地板上，呼吸困难，血压低得吓人，瞳孔已经开始张大。
医护人员迅速将他送到最近的医院，希望能挽回他的生命，但一切都是徒劳，抢救的医生宣布，亚当死了，罪魁是心脏病。
当天晚上，亚当悲痛的家人聚在一起，商量如何为他办理后事。
亚当25岁的大哥斯坦利和19岁的新婚妻子特丽莎因为难过，加上忙了一天，感到有些头痛，斯坦利在亚当的橱柜上看见一瓶速效泰诺胶囊，就拿出一粒自己吃了，又给妻子吃了一粒。
没过几分钟，斯坦利和妻子都面色发青，倒在了地上。
家人吓坏了，立即叫了救护车。
几分钟后，急救人员再次冲进亚当家里，竭尽全力想救活这对年轻的夫妇，但悲剧再次重演，斯坦利当天即告不治，而他的妻子两天后也随他而去。
亚当家三个人神秘的猝死令当地医院的托马斯·吉姆起了疑心，他认为可能是什么有毒气体惹的祸；但毒物中心检验员约翰·苏利万却认为元凶是某种氰化物。
强生危机公关案例
强生危机公关案例强生是一家美国著名的医药公司，在最新世界医药公司排名中名列前十，年销售额过百亿美元。
该公司早在1975年开发出了可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了巨大的成功。
7年内，该药就赢得了止痛药市场的35%以上的份额。
1981年销售额达5.4亿美元，利润占整个公司利润的15—20%，成为了强生公司的核心产品。
然而，天有不测风云。
1982年9月30日早晨，突有媒体报道说，当天在芝加哥服用泰诺胶囊的人中，有7人死亡，另有250人中毒入院（后据查，是服用的泰诺胶囊含有氰化物）。
消息一出，震惊美国，1亿多服用“泰诺”的消费者顿时陷入巨大的惊慌之中。
强生的一场生死危机全面爆发。
此刻，整个新闻媒体炸开了锅，群起而攻之，那些和强生竞争激烈的公司也趁机别有用心地大肆渲染。
随着噩耗的扩散，美国各地众多死亡或疾病都被怀疑与其相关（据说最后，媒体记录达到了2500起，有94%的消费者通过媒体得知了此案），事态蔓延极其严重……怎么办？强生没有等死，全力展开解救。
公司快速反应，组成了以总裁为首包括公关部长在内的7人危机处理委员会，全权指挥整个危机事件处理，同时邀请著名的公关公司配合。
这个委员会连续6周每天都碰头2次，以解决危机发展中出现的各种问题，一切重大决定都必须经过委员会的讨论，然后才统一行动。
整个危机处理，强生坚持了两点：一是做好“最坏的可能”准备；二是始终把公众的利益放在第一位。
首先，公司决定真诚地面对公众和媒体，主动与媒体保持充分的合作。
本着对消费者负责的精神，强生公司立即通过媒体向公众发出了危险警告，并通知全国的医院、医生、经销商在真相没有查清前，暂停使用和销售泰诺胶囊，并不惜代价决定收回事发区域的两批“问题”产品，随后，因情况未明，公司又在全国范围内全面收回泰诺胶囊，之后又将回收产品的范围扩大到了全世界。
为此，强生公司付出了高达1亿美元的代价，其中电报费就达50万美元。
同时，公司停止了报刊、广播、电视中所有关于泰诺的广告。
强生泰诺
品的人负责; 品的人负责;
美国强生：危机管理， 美国强生：危机管理，公众利益优先 强生信条: 强生信条: •
• • • • 对医生、护士、医院、 对医生、护士、医院、母亲和所有使用强生产 对在强生工作的员工负责; 对在强生工作的员工负责; 对强生的经营层负责； 对强生的经营层负责； 对强生所在的社区负责； 对强生所在的社区负责； 对股东负责。 对股东负责。
美国强生：危机管理，公众利益优先 美国强生：危机管理， 泰诺中毒事件
•
“泰诺”是美国强生公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标。 泰诺”是美国强生公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标。 1982年9月29日，有消息报道，芝加哥地区有人服用“泰 1982年 29日 有消息报道，芝加哥地区有人服用“
•
诺”止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人，后增加到 止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3 7人、25人，直到传闻有250人致死。 25人 直到传闻有250人致死。 250人致死
• •
这些消息的传播引起了服用此药的消费者的极大恐慌。 这些消息的传播引起了服用此药的消费者的极大恐慌。调 强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。 强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。 查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。 94%的消费者知道泰诺中毒事件
美国强生：危机管理， 美国强生：危机管理，公众利益优先 强生在行动
“泰诺”事件进行讨论、决策。 泰诺”事件进行讨论、决策。 区策略） 区策略） （保证迅速通知了所有潜在的消费者） 保证迅速通知了所有潜在的消费者）
美国强生：危机管理， 美国强生：危机管理，公众利益优先 结果
• 在中毒事件发生后的5个月内，强生公司便恢复了原有市 在中毒事件发生后的5个月内，
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强生成功公关案例——1982年“泰莱诺尔”药物中毒事件
事件经过
1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。
最初，仅有3人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地出门。
民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。
面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
此事件发生之后，在首席执行官Jim Burke的领导下，强生公司采取了一系列的快速而有效的措施。
强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常的严重，不仅影响强生公司在众多的消费者中的信誉，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。
强生公司立即抽调了大批的人马对所有的药物进行了检查。
经过公司各部门的联合调查，在全部的800万片药物的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片；最终的死亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫的影响，为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒体发向全国，随后调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
后来警方查证为有人刻意陷害。
不久后，向胶囊中投毒的人被拘捕。
至此，危机事态可说已完全得到控制。
但善于“借势”的强生公司并没有将产品马上投入市场，而是推出了三层密封包装的瓶装产品从而排除了药品再次被下毒的可能性，并同时将事态的全过程向公众发布。
同时，强生再次通过媒体感谢美国人民对“泰莱诺尔”的支持，并发送优惠券。
这一系列有效的措施，使泰诺再一次在市场上崛起，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
危机公关在此次事件中，强生CEO戴拉协同公关人员积极地进行危机公关。
危机公关程序分为两个阶段：第一阶称为“控制危机”第二阶段称为“强生与Tylenol归来”，两个阶段之间几乎没有任何缝隙。
（1）“控制危机”戴拉在公关部基础上成立危机公关领导小组，要求大家首先按照强生信条行事，绝对将顾客的安全放在第一位。
他接受副总载兼公关部经理Lawrence G.Foster 的建议，要求公司按照公司信条统一口径，统一行动，积极与媒体合作，向新闻界敞开大门，公布事实真相，而不是争辩。
A：与新闻媒介密切合作，坦诚面对新闻媒介，迅速真实地向公众传播各种消息。
且通过媒体向公众呼吁停止购买并服用Tylenol产品。
B：以高达1亿美元的代价撤回了市场上所有的Tylenol产品。
经过调查，虽然只有极少量药(75粒胶囊)受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊(在5天内完成)，价值近1亿美元。
C：花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用和销售。
D：在药物中毒事件发生后的数天里，坦诚圆满地答复了从新闻界打来的2000多个询问电话。
E：积极配合美国食品与药品管理局的调查，对800万瓶泰莱诺尔药品进行试验，查看其是否还受过其它污染，并向公众公布检查结果。
F：停止报刊广告，尽可能地撤掉广播电视中所出现的泰莱诺尔药品广告。
G：宣布为已经购买Tylenol胶囊的顾客进行换药，将Tylenol胶囊换成Tylenol片，这个计划又使强生增加几百万美元支出。
强生公司在“泰诺”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，最大程度的消除了危机带来的影响，使公司信誉的损
失减少到最低程度。
（2）强生与Tylenol归来在第一阶段完成之后，强生第二阶段的危机公关，即“强生与Tylenol归来”立即启动。
在总公司销售会议上，McNei消费品公司向大家披露了“Tylenol 归来”公关方案：
A：Tylenol以新包装重新打入市场。
新包装有多重密封，专防假药掺入，成为全国第一种防掺假药品包装。
强生积极与各大媒体联系，向全国吹响Tylenol归来的号角。
B：以优惠券方式进行促销，让公众再接受这种新产品，恢复Tylenol的人气。
强生走访了上百万次的医务人员，不惜花费5000万美元向消费者赠送这种重新包装的药品。
C：1983年新年始，强生将全部Tylenol的广告重新设计，面目一新。
D：强生从各子公司招集2250名销售人员，到各医疗团体与社区为人们播放Tylenol 宣传片，该片耗资数百万美元，专门为Tylenol重新打入市场提供支持。
结果
一年以后，强生公司的产品重新获得了广大公众的信任，泰莱诺尔又重新占领了95%的市场份额。
而且强生公司首开抗污染日用品包装先例，各大公司纷纷效仿。
就这样，强生公司走出了危机，摆脱了困境。
评价
对于像强生这样的大公司能在短时间内迅速返回市场，被许多人认为是一个奇迹。
尤其是他们在企业危机公关时所表现出的镇定自若，被企业结和新闻界传为佳话。
《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。
如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。
”强生得以摆脱“泰莱诺尔”危机的原因固然是多方面的，但及时准确的公关决策是妥善处理危机的关键。
首先是鉴于公众的安全，不惜巨额收回药品，尊重新闻界，主动提供信息，这就赢得了公众和新闻界的谅解；接着，与新闻界通力合作，开展高透明化的宣传活动，树立公司的良好形象。
强生按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，使得原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般地为强生迎来了更高的声誉，泰莱诺尔危机案例极好地反映了企业文化与危机管理的终极联系。
案例启示
危机处理是考验企业文化的重要时刻，企业必须承担起对社会公民的责任。
当企业遇到各种各样甚至是毁灭性的危机时，积极地开展公关活动是摆脱危机的有力武器，他不但可以使企业脱离险境，而且还可以获得更多的公众支持。
而最好的公关决策总是同企业的正确经营实践以及对公众利益认真。