房地产企业成本管理现状分析与解决

地产企业属于资金密集型和知识密集型企业，在项目运营的过程中如何确保利润最大化，是每一个老板都需要首先考虑的问题。

我们知道“利润＝收入－成本”，地产企业在外部市场环境良好，销售火爆的时候，利润掩盖了一切，此时很少有人会去关注成本的问题。

但随着国家宏观调控的趋紧、市场环境的变化，控制成本，提升管理水平，对房地产企业来说就尤显重要。

那么，目前地产行业成本管理普遍存在的问题是什么？我们又该如何去化解这些问题呢？<问题分析>一、成本管理水平粗放，缺少体系首先，缺少组织架构支撑，欠缺成本管理意识。

许多地产公司在开展成本管理工作之前，均没有专职的部门负责成本工作，有些公司是由财务部门“兼顾”成本管理，有的则是将“成本”局限的定义为“工程造价成本”，由工程概预算等相关部门负责。

可见，这些地产公司从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想。

其次，“流程”不清晰，“方法”不明确。

地产公司成本管理的流程是：目标成本－已发生成本－动态成本－调整成本。

许多地产公司在成本管理的开始，根本没有“目标成本”、“动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理流程体系了。

结合上面的管理流程，需要每个环节都有相应的控制“方法”与“手段”，比如什么时间形成目标成本？成本如何分摊与归集？什么样的情况下调整成本以及如何调？而现状是许多地产公司在以上的每个环节，均缺少行之有效的管理方法与手段。

再次，经验难沉淀与复制。

由于缺乏成本管理体系，再加上地产公司人员流动频繁，许多已开发的项目经验和知识无法沉淀下来，造成知识的流失，而这种流失对地产公司来讲则是重大的损失。

直接的现象反映是，许多地产公司项目开发已经有很多年了，而每当再开发新项目时，仍然是所有工作“从零开始、从头做起”，效率及其底下。

同时，从成本管理的角度看，已完工项目的成本情况，对新项目成本测算的指导作用不大。

最后，欠缺有“综合能力”的成本管理人员。

成本管理岗位是地产企业随着精细化管理，逐渐分离出来的新型管理岗位。

该岗位一般都是从工程概预算、财务等其他岗位转过来。

既然是“全成本”管理，那么就要求这个岗位需要具备一定的“综合能力”，如：设计、工程造价、营销管理、财务等。

而目前这样的人才在地产公司还比较稀缺，如不能够很好解决这个问题，将会成为企业未来发展的瓶颈。

二、合同过程管理不到位，变更难以控制地产公司对合同的管理是兑现成本的过程管理。

从签订第一份土地合同开始，地产公司即开始了合同的管理工作，如何把合同管好是一门学问。

那么现在地产公司合同管理的水平如何呢？首先，合同缺乏规范化管理。

规范化管理主要从两个方面理解：一是“合理”的签订合同；二是合同的分类授权与审批。

以前许多地产公司都喜欢签大合同，跨分期、跨科目。

在签订的时候，没有从成本管理与控制的角度考虑，不为后面的工作着想。

签的时候很方便，到合同执行过程中，成本拆分的时候就遇到了问题，一份合同搞不清楚要拆分到多少个项目的多少个科目中去，工作量巨大无比，且易出错。

缺少合同分类授权与审批机制。

合同分类不同、金额不同，其负责的部门不同、授权不同。

地产公司需清晰定义授权、责任体系，建立预警、审批机制，以保证合同签订的质量。

而这块，不同地产公司的管理水平参差不齐。

其次，变更难以过程管理。

变更控制难在两个方面：一是时效性强；二是难以及时测算。

许多现场签证均有时效性强的特点，现场变更一旦发生，现场工程经理就得决策做或不做，做了成本就进去了，不做工期就可能会延迟。

同时，变更发生前往往无法精确测算其成本，只有等到变更发生后才可以。

这就会导致变更测算只能事后进行，而事前只能估算，这为成本控制带来风险。

而有些地产公司管理更加粗放，变更发生后也不及时测算成本，等到结算时再进行“算总账”，这就给成本管理带来了更大的风险。

最后，付款管理效率底。

施工单位大都反映地产公司付款周期长，效率低，有时有故意拖欠款项的嫌疑。

不排除有些地产公司确实故意如此，但更多的情况下是地产公司内部管理的问题导致的。

地产公司是资金密集型企业，如果前期不做好款项的预备工作，付款时没有计划和节奏，难免会出现周期长，效率底的情况。

再加上层层的审批机制又没有信息化的手段支持，效率就更加底下了。

三、资金管理缺乏手段与方法资金是地产公司发展的血液。

而现在地产公司普遍存在资金管理水平不高、缺乏计划性等问题。

很多公司在项目立项时，只有成本测算，而没有资金测算，或者测算很粗，无法起到参考作用。

在项目的执行过程中，进度计划经常会发生调整，这就给资金计划的管理带来了难度。

许多公司希望做到滚动修订资金计划，使资金使用情况时刻保持最新。

但由于缺少管理方法，想管又管不起来，深感无从发力。

综上可见，地产企业整体成本管理水平不高，真正能将成本、合同、资金三条主线全面、有效的管理起来的公司少之又少。

但我们欣喜的看到，也有许多地产企业已经在尝试进行管理变革，提升管理水平，且在企业内部推行并有效利用信息化管理工具，辅助其将管理思想落到实地。

<解决方案>地产企业如何借助信息化手段建立其成本管理体系？成本管理的解决之道要从成本、合同、资金三方面发力，而信息化也是从这三个维度展开。

先看看成本管理的业务流程，如下图。

从成本形成、执行到分析，构成成本管理的闭环，而成本、合同、资金贯穿成本管理的各个业务环节，下面我们看看“成本管理系统”从哪些环节提升管理水平？一、成本环节在成本管理环节主要是围绕目标成本的形成、成本的拆分与归集、动态成本分析、调整成本等维度展开。

·目标成本目标成本即预算成本，是项目成本的第一稿，也是项目成本控制的上限。

早期的地产公司在项目开发时根本没有目标，或目标太粗，起不到成本控制作用。

原因是在施工图出来后，没有进一步对施工图做概预算，得到项目的目标成本。

该目标成本在政府政策、市场环境没有发生重大变化时，是不能够随意调整的。

对目标成本进行管理的意义在于，目标成本是以市场为导向，可确保项目的目标利润。

目标成本贯穿项目开发的全过程，是事前控制的基础。

同时，动态成本需及时同目标成本进行对比、纠偏，以保证项目开发的总成本在目标成本控制的范围内。

·成本拆分与归集目标成本形成后，在成本执行环节，随着合同签订、变更的发生等，对发生的成本需要进行拆分与归集，从而形成当前项目的已发生成本。

成本拆分与归集是有原则的，哪一类的合同、变更要拆分到哪个科目下面，已拆分的成本采用什么方式归集、汇总得到项目成本，这些需要有相应的制度指引，以确保拆分与归集的准确性、及时性。

·动态成本通过合同性成本、非合同性成本的拆分与归集操作，得到项目的已发生成本，此时对目标成本与已发生成本进行对比分析，了解成本发生情况，对存在异常的成本科目进行调整成本，最终可以得到项目的动态成本。

·调整成本调整成本是在目标成本的基础上追加或减少一个调整量，其目的是保证目标成本的正常执行。

该工作一般由成本控制管理人员执行，通过目标成本与已发生成本的对比分析，及时掌握项目成本发生情况，当成本出现异常时，由成本控制人员根据目前项目成本发生的情况，上报领导审批后，调整项目成本。

通过调整成本，能够知道哪些成本发生了异常以及造成异常的原因，从而使成本控制透明化、规范化，为本项目成本管控提供依据，为新项目成本控制提供参考。

二、合同环节合同管理环节是成本兑现的一个过程，该过程主要由“合同执行”与“合同付款”两部分构成。

·合同订立合同的订立可以采用招投标、议标、战略协议采购等多种方式。

随着管理的规范化，现在很多地产公司逐渐采用招投标方式签订合同，中标后，再由发包方与承包单位签订合约。

由于合同的签订是成本实现的第一个环节，所以，在合同签订时要清晰界定双方的权责，确保合同顺利执行。

同时，在合同签订环节，地产公司通过采用合同标准范本的方式固化一些保护自身利益的条款，称为合同的通用条款部分。

对于具体不同的业务合同，采用协议条款、补充条款和附件等方式，来预定合同的特性部分。

合同签订过程需要走审批流程，审批通过后记录备档。

此时作为成本管理人员，需要将该份合同的成本拆分到科目体系中去。

·合同变更合同变更主要包含两大类：设计变更和现场签证。

地产公司在项目施工的过程中，往往会因前期设计的缺陷、施工现场的条件变化、产品定位的变化等因素产生变更。

那么规范管理变更的发生就显得非常重要，也是成本控制的一个重要部分。

项目施工完成后，即进入工程结算环节。

工程结算由各项目职能部门上报结算申请，由成本管理部牵头组织竣工结算的相关工作。

在工程竣工结算造价审定阶段，可委托造价咨询机构进行施工图造价审定。

其中，咨询费用采用造价核减额的方式计取。

就是测算出来造价金额与承包单位上报的偏差值来计算咨询费用的金额，这样可以形成相互监督的机制。

此模式适用于没有采用“总价包干”方式进行的竣工结算审定。

·应付进度款应付进度款管理是当合同达到了付款条件，或工程施工达到了形象进度以后，在对合同进行付款之前，审定其应付进度款的情况。

该工作在合同执行过程中，由各项目职能部门的合同经办人，根据合同约定的形象进度付款条件，阶段性对合同应付款情况进行审定，即阶段性申请“产值”，为合同付款做好准备。

·合同付款付款贯穿合同执行的整个过程，如何使款项及时、准确的支付出去，是保证工程施工顺利开展的一个因素，同时也避免了资金拿在手中而负担高额利息的情况。

做合同付款一定要制定付款计划，付款计划是保证企业资金合理调配的基础数据，也是企业资金计划管理的重点业务环节。

付款计划制定后，需对计划进行审批。

·月度资金计划地产公司对资金的管理非常重视，每月资金管理部门会要求各业务部门上报资金使用计划，也就是月度资金计划。

集中汇总各部门、各项目的资金计划情况，然后再由公司统一调配资金给各部门、各项目上。

·现金流随着成本体系的建立，“资金计划”的编制依据将更多的来源于各业务部门的“资金预算”，从而实现了对企业未来现金流的更快速、更准确测算。

在这个过程中，业务部门将发挥越来越重要的作用。

如上所述，现金流模型正是建立在“资金预算”之上，同时又与地产的核心业务系统（如：销售系统、成本系统）密切结合，从而实现了预算与执行的真正打通。

由于所有数据都直接来自于“收支双线”的实时业务系统，同时，通过业务系统中的流程控制，数据将被及时的修订，其准确性、及时性都能得到最大程度的保证，此时，我们才能彻底摆脱手工模式下现金流编制“费时、费力、不及时、不准确”困扰。

综上，我们可以看到只有围绕成本管理的三条主线与信息化系统相结合，才能使成本管理思想真正落实到位，真正解决地产企业成本管理的困惑，提升成本管理的。