万科-工程项目管理5步法
万科工程管理方法
万科工程管理方法万科工程管理方法是万科集团在实施工程项目过程中积累和总结出来的一套有效的管理方法。
以下将从项目管理、流程管理、风险管理和质量管理四个方面进行介绍。
项目管理是万科工程管理的核心，它主要包括项目计划、项目组织、项目实施和项目监控等内容。
首先是项目计划，万科工程在项目计划阶段详细规划项目目标、范围、时间进度、资源需求和风险管理等，确保项目目标的正确性和可实施性。
然后是项目组织，万科工程根据项目的特点和规模来确定项目组织结构和角色职责，合理分配资源和权限，确保项目团队的协同工作和高效执行。
接下来是项目实施，万科工程采用阶段性实施的方式，按照项目计划进行工作，确保项目按时、按质、按量完成。
最后是项目监控，万科工程设立专门的项目监控机构，负责对项目进展进行监督和评估，及时发现和解决问题，确保项目能够按计划顺利进行。
流程管理是万科工程管理的重要环节，它主要包括流程优化、流程标准化和流程改进三个方面。
流程优化是指通过分析和评估现有流程，找出不合理和低效的环节，然后进行合理调整和优化，提高工程项目的执行效率和经济效益。
流程标准化是指依据万科工程的标准流程，制定出适用于各种项目的通用流程模板，确保流程的一致性和标准化。
而流程改进是指根据项目实施的情况和反馈信息，对流程进行不断地改进和调整，以适应不同项目的需求和特点。
风险管理是万科工程管理的重要内容，它主要包括风险评估、风险预防和风险应对三个方面。
首先是风险评估，万科工程在项目计划阶段进行全面的风险评估，分析和评估项目中可能出现的各种风险和隐患，制定相应的防范措施。
然后是风险预防，万科工程在项目实施过程中，严格按照相关规范和标准进行工作，采取相应的风险控制措施，预防风险的发生。
最后是风险应对，万科工程建立起完善的应急预案和处置机制，对于可能发生的风险进行及时应对和处理，最大程度地减轻风险对项目的影响。
质量管理是万科工程管理的基础和保证，它主要包括质量策划、质量控制和质量评估三个方面。
有效管理项目进度的5个关键步骤
有效管理项目进度的5个关键步骤在项目管理中，有效管理项目进度是确保项目按时交付的关键要素。
项目进度的合理安排和跟踪可以帮助团队及时发现问题并采取相应措施，保持项目进度的稳定性。
下面将介绍有效管理项目进度的5个关键步骤。
1. 制定明确的项目计划：有效的项目计划是项目成功的基础。
在项目启动阶段，项目经理应与团队成员一起制定详细的项目计划，包括项目目标、范围、资源需求和时间表。
项目计划应将项目分解为可管理的子任务，并为每个子任务设定明确的开始和结束日期。
确保项目计划具有可实现性和可测量性，同时考虑到潜在的风险和不确定性。
2. 设置合理的里程碑：里程碑是项目进度的重要控制点，帮助项目团队在项目关键阶段评估进展情况。
在项目计划中，设置里程碑事件，这些事件代表项目的重要节点或阶段完成，并与相关的交付物或目标关联。
确保里程碑事件能够有效地衡量项目进展，并作为项目进度管理的重要判断标准。
3. 使用项目管理工具：为了更好地管理项目进度，项目经理应使用合适的项目管理工具。
这些工具可以帮助项目团队跟踪任务的进展情况、资源分配和时间表变更等信息。
其中，甘特图和网络图是常用的工具，可以可视化展示项目进度和关键路径，从而帮助团队有效管理和调整进度。
4. 持续跟踪和监控：持续跟踪和监控项目进度是确保项目按时交付的关键步骤。
项目经理应定期与团队成员沟通，了解任务的实际进展情况，及时发现潜在的问题或延误，并采取相应措施进行调整。
通过建立有效的沟通机制和进度报告系统，确保整个团队都了解项目的最新进展和下一步的行动计划。
5. 采取适当的风险管理策略：在项目进度管理中，项目经理应该预见和评估潜在风险，并采取相应的风险管理策略。
例如，制定备用计划来应对可能发生的延误或资源短缺情况，通过优先处理关键路径上的任务，减少项目进度风险。
同时，项目经理还应密切关注外部因素对项目进度的影响，如供应链问题、法规变化等，并及时进行调整。
总结起来，有效管理项目进度是项目成功的关键因素之一。
万科物业五步一法及其运用
“五步一法”的运 用
[案例]改进效果： 2、经对装修后室内设施进行检测排出多起潜在安全隐患， 得到了业主的认可及好评，从中增进了了解，提高了客户 满意度。 3、可视对讲、手动报警移位服务不仅满足业主对室内设 施改造的需求，而且可规避相关风险，追朔责任。对于日 后设备设施维护、维修人员的技能提高起到辅助作用。
“五步一法”简析
[案例] 左图中的减速拱设置在了园区外读卡器前方，业主在收油 门接近读卡器时，遇到减速拱，如果掌握不好，会造成车熄火。 同时车辆读卡时，后轮刚好压在减速拱上，给架车人起车造成困 难。另外，从图上还可以看出这是一个弯道，所以车速不会很快， 再增加一个减速拱会给客户造成麻烦。
右图中减速拱设置在了园区内阻车杆前方，业主刚刚收完油门读 卡进入园区，车速已经很慢，马上又遇到一个减速拱，非常没有 必要，同时又给业主带来不必要的麻烦。
理解：挖掘尚未明示的隐性需求。
“五步一法”的运 用
[案例] 除了周四来退不到款，通过沟通了解到还有以下问题： 1）限定为每周周四下午，部份业主投诉退款时间没有时间 来办理；（显性需求） 2）丢失押金条的客户，要求办理《丢失声明》，且需三个 月才能退款，抱怨较大；（显性需求） 3）装修验收10天后退款，是为避免一些隐性的质量问题 给相邻业主造成损害，业主不太理解。（隐性需求）
“五步一法”的运 用
4、提供可视对讲、手动报警、电视、电话等移位服务。 安排人员学习线路铺设、接法并拟定合理的收费，既规 范施工，又增强维修人员专业知识。 装修管理员在审图时询问业主有无可视对讲、手报移位 的需求后，根据装修进度与业主协调合理安排时间施工。 通过专业的技术，使用专业的材料，为业主提供专业的 服务，但和供方相比降低50%的维修服务费用。
2）装修办每天下班前，根据《退款预约时间登记表》上登记的 预约时间，备注在装修许可证上提交给出纳，出纳据此安排资 金，退款完毕后出纳将装修许可证返回装修办。
万科工程项目管理提纲
一、引言1. 万科工程项目管理的重要性2. 本提纲的目的与结构二、项目前期策划1. 项目可行性研究- 市场分析- 技术可行性- 经济可行性- 法律政策可行性2. 项目定位与目标- 产品定位- 质量目标- 成本目标- 进度目标- 环保目标3. 项目组织架构- 项目部组建- 人员配置- 职责分工三、设计管理1. 设计招标与合同管理- 招标流程- 合同签订2. 设计评审与优化- 设计方案评审- 设计变更管理- 设计优化与成本控制3. 设计进度管理- 设计节点计划- 进度监控与调整四、工程采购与施工管理1. 材料设备采购- 供应商选择- 合同签订- 质量控制- 进度控制2. 施工单位管理- 施工队伍选择- 施工合同签订- 施工现场管理- 施工进度控制3. 质量安全管理- 质量管理体系- 安全生产管理- 质量验收与整改五、成本控制与财务管理1. 成本预算编制- 预算编制原则- 预算内容与编制方法2. 成本监控与调整- 成本执行情况分析 - 成本偏差原因分析 - 成本调整措施3. 财务管理- 资金筹措与管理- 成本核算与分析- 财务风险控制六、进度管理1. 进度计划编制- 进度计划类型- 进度计划编制方法2. 进度监控与调整- 进度执行情况监控 - 进度偏差原因分析 - 进度调整措施3. 进度风险管理- 进度风险识别- 进度风险应对策略七、项目后期管理1. 项目验收与交付- 验收标准与流程- 验收组织与实施- 交付手续办理2. 项目总结与评估- 项目成果总结- 项目经验教训- 项目评估与改进八、结语1. 万科工程项目管理的关键要素2. 项目管理对万科企业发展的意义3. 未来项目管理的发展趋势与展望。
万科工程项目质量管理(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，建筑行业已经成为国民经济的重要支柱产业。
工程项目质量管理作为建筑行业的重要组成部分，直接关系到工程项目的质量和安全。
万科作为中国领先的房地产企业，始终坚持以质量为本，严格遵循工程项目质量管理原则，确保每一项工程都能达到预期的质量标准。
本文将从万科工程项目的质量管理体系、质量管理制度、质量控制措施等方面进行详细阐述。
二、万科工程项目质量管理体系1. 质量管理理念万科工程项目质量管理始终坚持“以人为本、质量第一、持续改进”的理念，将客户需求放在首位，不断提升工程质量，为客户提供满意的产品。
2. 质量管理体系万科工程项目质量管理体系包括以下几个方面：（1）组织架构：设立质量管理部，负责工程项目质量管理工作；各部门设立质量管理人员，负责本部门质量管理工作。
（2）质量目标：制定年度质量目标，明确各阶段质量目标，确保工程质量达到预期标准。
（3）质量管理流程：建立从项目立项、设计、施工、验收到售后服务全过程的质量管理流程，确保每个环节都有严格的质量控制。
（4）质量培训：定期对员工进行质量管理培训，提高员工的质量意识，增强质量管理能力。
三、万科工程项目质量管理制度1. 设计阶段质量管理制度（1）设计质量要求：严格按照国家相关法律法规和标准进行设计，确保设计质量。
（2）设计变更管理：对设计变更进行严格控制，确保变更不影响工程质量。
（3）设计审查制度：设立设计审查小组，对设计文件进行审查，确保设计质量。
2. 施工阶段质量管理制度（1）施工质量要求：严格按照施工图纸、施工规范和施工工艺进行施工，确保施工质量。
（2）施工过程控制：对施工过程进行全程监控，及时发现并解决质量问题。
（3）施工验收制度：设立施工验收小组，对施工质量进行验收，确保工程质量。
3. 验收阶段质量管理制度（1）验收标准：严格按照国家相关法律法规和标准进行验收，确保验收质量。
（2）验收流程：建立验收流程，确保验收工作有序进行。
万科工程项目管理5步法-1PDF
完工与移交 完工与移交
•项目验收 •项目验收 •交付准备 •交付准备 •资料整理 •资料整理
维修与服务 维修管理 项目后评估 纠正提高 维修与服务 维修管理 项目后评估 纠正提高
流程的阶段划分
洞察与定义 洞察与定义
完工与移交 完工与移交
项目验收 项目验收 交付准备 交付准备 资料整理 资料整理
维修与服务 维修管理 项目后评估 纠正提高 维修与服务 维修管理 项目后评估 纠正提高 项目管理讨论 三种颜色
项目定义
阐明一个项目要达到的目的和要求 洞察与定义 洞察与定义 分析环境 分析环境 描述项目 描述项目 制定目标 制定目标 分解工作结构 分解工作结构 回答两个关键问题 1、你应该做它吗？
图片说明： 一伙外国人外出狩 猎、野炊
谁带了小 圆面包？
计划阶段
参与人员未能完成工作的原因（3U原则） 策划与评估 策划与评估 核算资源成本 核算资源成本 分配职责 分配职责 落实工作日程 落实工作日程 控制风险 控制风险 过程控制策划 过程控制策划 unwariness不清楚，占70％ unable能力不够，占20％ unwilling不愿意，占10％ 注意的问题 完整的项目成员列表 不要忽略潜在成员 如何得到成员的承诺 参与 授权
题目10：
项目管理中难度最大的是下列哪一项？ 1. 2. 3. 4. 5、 风险 时间 成本控制 质量控制 人力资源
与人沟通的技巧
有效的帮助我们实现目标 如何做一个与人沟通的高手 你会提问吗?（jonne和sile的故事） 你会倾听吗? 你会表达意见吗? 你会激励别人吗? （英国首相竞选、三明治原则） 你会主持会议吗? 项目管理讨论
万科工程管理制度
万科工程管理制度一、总则第一条为了规范万科集团工程管理工作，提高工程质量、安全、进度和投资控制水平，依据国家相关法律法规和行业标准，制定本制度。
第二条本制度适用于万科集团所有工程项目的管理工作，包括工程前期、设计、采购、施工、验收、维护等阶段。
第三条工程管理工作应遵循合法合规、科学规范、效益优先、安全环保的原则。
第四条万科集团工程管理部门负责组织实施工程管理工作，对工程项目的质量、安全、进度和投资控制负总责。
二、工程前期管理第五条工程前期工作应严格按照国家法律法规和行业标准进行，主要包括项目可行性研究、选址、规划、环境影响评价、土地使用权取得等。
第六条项目前期部负责组织编制项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告等文件，并提交给相关部门审批。
第七条项目前期部应开展项目选址工作，确保项目选址合法合规，满足项目发展需求。
第八条项目前期部应开展项目规划工作，确保项目规划符合国家和地区发展规划，满足项目功能需求。
第九条项目前期部应开展环境影响评价工作，确保项目施工和运营过程中对环境的影响得到有效控制。
第十条项目前期部应协助办理土地使用权取得手续，确保项目用地合法合规。
三、设计管理第十一条设计管理工作应遵循科学合理、创新高效、安全环保、投资控制的原则。
第十二条设计管理部门负责组织设计招标工作，选择具备相应资质的设计单位进行项目设计。
第十三条设计管理部门应组织对设计方案进行审查，确保设计方案符合国家法律法规、行业标准和项目需求。
第十四条设计管理部门应监督设计单位按照审查通过的设计方案进行施工图设计，确保施工图设计质量。
第十五条设计管理部门应组织施工图设计文件的审查和会审，确保施工图设计符合国家法律法规、行业标准和项目需求。
四、采购管理第十六条采购管理工作应遵循公开透明、竞争有序、质量可靠、投资控制的原则。
第十七条采购部门负责组织采购招标工作，选择具备相应资质的供应商进行物资、设备采购。
第十八条采购部门应建立健全供应商评价体系，对供应商的质量、价格、交货期、售后服务等方面进行综合评价。
万科地产项目实施阶段工程管理程序
1.目的使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的操纵。
2.适用范畴适用于本公司开发的所有项目实施时期工程的质量、进度、成本、安全及现场和谐等的治理和操纵。
3.术语和定义3.1.项目实施时期工程治理：确实是在项目开工后，为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的打算、组织、操纵与和谐；3.2.供方：指提供产品的组织或个人。
3.3.工程供方：指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的组织或个人，如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。
3.4.总承包商：主体工程土建及安装工程总承包单位；3.5.分包商：分项工程承包单位；3.6.承包商：总承包单位和分包单位统称承包商；3.7.供应商：材料设备供应单位。
4.职责4.1.工程及采购治理部4.1.1.按照项目前期时期编写的《工程治理指导书》实施项目工程治理；4.1.2.负责监督和和谐监理、施工单位履行合同；4.1.3.和谐与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作；4.1.4.完成公司关于项目的质量目标和进度目标；4.1.5.协助成本治理部完成目标成本操纵；4.1.6.销售现场配合治理。
4.1.7.负责经办单笔金额大于五万元以上的工程招投标、材料设备采购及合约签署；4.1.8.大于三万元、小于五万元由成本治理部、采购治理部、项目经理部在设计封样的前提下评标。
4.1.9.每月对项目进行检查，并提交检查报告；4.1.10.为项目现场治理提供技术支持；4.1.11.组织项目单体竣工验收、入伙前全面验收。
4.2.监理单位4.2.1.全面履行监理合同规定的监理职责；4.2.2.主持图纸会审、施工组织设计审核、主持召开开工预备会、工程例会和专题和谐会；4.2.3.负责对承包合同执行情形的监督；4.2.4.对项目的质量、进度、安全等进行全面的监控；4.2.5.组织工程初验收。
4.3.承包商4.3.1.按照合同、设计图纸及规范提供产品或施工服务；4.3.2.确保工程进度、质量符合合同要求；4.3.3.组织专项工程验收。
万科物业 文件 上海物业五步一法服务体系方案
上海万科物业“五步一法”创新服务行动方案随着服务时代的到来，客户维权意识的提高，服务先进性成为服务企业的核心竞争力。
另一方面，随着公司规模的扩张，企业的优良传统和企业核心价值观的传承在不断被稀释，我们在前进过程中必须及时调整，摒弃传统管理思维，强化客户导向，提升物业服务水平，在领悟“传承文化、超越自我”的进取理念，结合公司实际情况，积极推进“五步一法”创新服务，特制定如下方案。
总旨：通过推行“五步一法”，提高员工的服务意识，并逐步令其内化为员工的自觉行为。
在全年贯穿“以客户为中心”的理念和行动节奏的指引下，以“五步一法”作为每一名员工日常工作行为参照的坐标，在实践行动中总结、提炼出更多优秀的工作方法。
一、成立“五步一法”创新服务体系推进工作小组。
组长：徐金明副组长：凌军、陶敏组员：杨光辉 许悦 王玉宝 李敏 宋冰梅 诸槟执行秘书：高睿馨责任部门：品质保证部责任部门职责：负责“五步一法”创新服务体系的总体策划、实施、推进及效果评估执行部门：公司各职能部门及各物业服务中心执行部门职责：根据公司的总体安排，具体落实本部门“五步一法”的策划、推进、实施及效果评估二、推进“五步一法”创新体系的四个阶段：第一阶段：物业服务中心更名和创新方案的发动1、更名相关事宜：为了突出万科物业的服务者形象，强化员工的服务意识，同时能更好地引导客户的消费意识，按照集团要求，将原先的“物业管理部”于12月12日统一更名为“物业服务中心”。
按照公司《物业服务中心更名操作指引》操作更名等各项事宜（见下附）。
物业服务中心更名操作指引.doc品质保证部具体落实监督更名体系修改、联系媒体等各项事宜，稽核组CI管理员负责各种标识的制作，总经理办公室落实电话语音系统更名、名片更换等工作，由三部门组成专项小组，负责监控检查物业服务中心更名相关事宜的贯彻执行。
2、“五步一法”创新体系发动阶段：◆ 海报张贴12月12日前，集团各“五步一法”创新服务海报将到位各物业服务中心，各物业服务中心组织张贴，张贴地方为各办公区域、员工休息室等。
万科工程项目管理5步法
现现场场与与控控制制
••开开始始实实施施 ••监监督督项项目目 ••修修改改项项目目
••供供方方管管理理
完完工工与与移移交交
▪项项目目验验收收 ▪交交付付准准备备 ▪资资料料整整理理
维维修修与与服服务务 维维修修管管理理 项项目目后后评评估估 纠纠正正提提高高
项目管理讨论 三种颜色
项目定义
阐明一个项目要达到的目的和要求
明明确确焦焦点点 取取得得时时间间、、费费用用、、任任务务三三要要素素的的平平衡衡
制定项目目标
明确项目的结果和衡量项目成功的标准
洞洞察察与与定定义义 ▪分分析析环环境境 ▪描描述述项项目目 ▪制制定定目目标标 ▪分分解解工工作作结结构 构
案例：总部搬家（举例）
▪ 项项目目结结束束时时，，要要取取得得什什么么结结果果？？ ▪ 必必须须满满足足什什么么要要求求？？ ▪ 什什么么时时候候结结束束？？ ▪ 如如何何知知道道每每个个目目标标是是否否达达到到
工作分解的三个关键问题：
案例： 拼图游戏
11.. 你你能能准准确确的的估估算算实实施施这这个个行行动动所所需需的的资资源源吗吗？？ 22.. 你你能能准准确确的的估估算算实实施施这这个个行行动动所所需需的的时时间间吗吗？？ 33.. 如如果果你你必必须须把把这这个个行行动动安安排排给给别别人人，，你你有有把把
需要了解： ▪ 参考资源需求表 ▪ 谁拥有完成工作所需的资源？ ▪ 谁拥有完成工作所需的信息？ ▪ 需要什么特殊资源 ▪ 我们需要谁的承诺？
列出参加工作的人员及其职责 ▪ 多人参与时，标出主要责任人； ▪ 谈判协商，取得参与人员的承诺。
图片说明： 一伙外国人外出狩
猎、野炊
谁带了小 圆面包？
计划阶段
万科项目管理标准化指导手册
万科项目管理标准化指导手册一、项目组织管理在项目启动之初，明确项目的组织架构、职责分工及工作流程，确保项目团队的高效协作。
建立项目管理办公室，负责统筹协调项目资源，确保项目按计划推进。
二、规划与立项进行项目需求分析，明确项目目标、范围及预期成果。
进行可行性研究，评估项目的经济、技术及风险等方面的可行性。
完成项目立项报告，经公司审批后正式启动项目。
三、招标与合同按照公司招标管理规定组织招标工作，选定合格供应商。
与供应商签订明确的项目合同，明确双方的权利与义务。
确保合同内容与项目需求一致，防止因合同纠纷影响项目进度。
四、设计与技术根据项目需求进行详细设计，确保设计方案的合理性和可行性。
进行技术交流和方案评审，优化设计方案。
严格控制设计变更，确需变更时及时调整项目计划。
五、采购与物资根据项目需求制定采购计划，确保物资按时到货。
进行供应商评价与管理，保证物资质量。
规范物资领用程序，降低物资损耗。
加强物资库存管理，避免物资积压和浪费。
六、施工与进度制定详细的施工计划，确保项目按期完成。
加强施工现场管理，确保施工质量和安全。
定期检查进度执行情况，及时调整工作计划。
积极沟通协调内外部资源，解决施工中遇到的问题。
七、质量与安全制定项目质量标准和质量检查计划，严格把控质量关。
强化安全生产意识，确保施工现场符合安全规范要求。
建立质量安全事故报告和处理机制，及时处理质量安全问题。
八、验收与交付按照项目合同和公司验收标准进行验收工作，确保项目成果符合预期要求。
整理项目文档和资料，完成项目交付工作。
进行项目总结和评价，总结经验教训，提升项目管理水平。
九、后期维护管理制定项目维护计划，明确维护内容和周期。
建立客户回访机制，收集客户反馈意见，持续改进服务质量。
对项目运行情况进行监控和评估，及时发现并解决潜在问题。
加强与客户的沟通协作，建立长期合作关系。
十、风险与应急进行项目风险评估，识别潜在风险并制定应对措施。
建立应急预案，确保在突发事件发生时能够迅速响应并采取有效措施降低损失。
万科全套-工程项目管理流程
万科集团公司企业管理流程工程项目管理流程1. 项目前期阶段工程管理流程2.项目实施、验收阶段工程管理流程3.工程现场签证管理流程4.项目工程管理检查评估流程5.工程质量控制作业指引6.工程进度控制作业指引7.工程安全文明管理作业指引8.工程竣工验收作业指引9.工程图纸与档案管理作业指引10.对项目部的检查考核指引11.对监理单位的检查考核指引项目前期阶段工程管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的规范项目开工管理，保证项目如期顺利开工。
2.适用范围适用于本公司开发所有项目前期阶段的工程管理和控制。
3.术语和定义项目前期阶段工程管理：就是在项目开工前，为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、控制与协调。
4.职责4.1工程部4.1.1负责编制项目施工计划（二级计划）；4.1.2负责总承包商和监理单位的选择确定；4.1.3负责材料设备的准备；4.1.4负责监理规划和施工组织设计的审核。
4.2项目部4.2.1负责编制现场总平面布置图；4.2.2选择确定现场道路、场地平整、临舍土方施工单位；4.2.3负责现场三通一平配套项目、临舍土方建设的管理；4.2.4负责监理实施细则的审批和监理规划的审核；4.2.5负责施工组织设计的审核；4.2.6参与图纸会审和设计技术交底；4.2.7负责施工单位现场准备的检查；4.2.8负责开工报告的审批。
4.3项目发展部4.3.1负责前期水电报建，联系水电施工队伍；4.3.2负责施工许可证办理。
4.4设计部4.4.1负责提供图纸；4.4.2组织图纸会审和设计技术交底。
4.5企管部4.5.1负责项目部人员的配置工作。
4.6工程总监4.6.1负责监理规划和施工组织设计的审批。
4.7总经理4.7.1负责项目部成立的审批。
5工作程序5.1新项目组织（项目部）成立5.1.1公司任命新的项目部经理。
5.1.2公司企管部负责项目开发必须的人员和专业工程师组建新项目管理团队（项目部）的配置，报总经理审批；5.1.3工程部根据《项目开发总控计划（一级计划）》节点安排，编制《项目施工计划（二级计划）》，报工程总监审核，总经理审批；5.1.4进场前，项目部编制《现场总平面图》，确定场地各功能区的划分布置；5.2前期施工管理5.2.1项目发展部负责前期水电报建，联系水电施工队伍，并移交给设计部；5.2.2设计部与前期水电设计施工单位签定合同，并将前期水电施工合同移交项目部进行现场管理；5.2.3项目部选择确定现场道路、场地平整、临舍土方施工单位，对于较大的工程，需工程部通过招投标的方式确定；5.2.4项目部负责现场三通一平、临舍土方建设的管理；5.2.5项目部组织验收，工程部参与验收；5.2.6三通一平完毕后，对现场地形标高进行测量，并请测绘部门进行验线。
万科工程项目计划管理体系介绍PPT课件
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万科工程进度管理的破解之道
■ 项目施工进度控制计划需要关注的环节：
合理的施工技术间歇必须予以考虑：
◆ 桩基：成桩后28天达到龄期，开始试桩 ◆ 砼：混凝土浇捣后强度达到1.2N/㎜2后才能上人 ◆ 加气块砌筑：砌筑前1天应浇水湿润，1天内砌筑
高度不得超过1.5米，2天砌完，7天后顶砖，15天 后（含顶砖的时间）才能开始粉刷
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万科工程进度管理的破解之道
2、潜在竞争对手的发展战略： A、合生创展 B、中国海外 C、和记黄埔 D、金地地产 E、……
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以北京为中 心的环渤海 地区
以上海为中 心的长江三 角洲拓展区 域
以深圳、广州 为中心的珠江 三角洲拓展区 域
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万科工程进度管理的破解之道
■ 企业三年经营计划 — 内部资源与环境分析：
其它 专业 部门 年度 职能 工作 目标 及计 划
二级计 划：以 管理为 主线
三级计划：专业部门围绕项目 的作业计划
分解
项 目 营 销 销 售 计 划
项 目 设 计 计 划
项 目 报 批 报 建 计 划
项 目 工 程 进 度 计 划
项 目 施 工 报 建 计 划
项 目 分 包 、 材 料 计 划
项 目 配 合 销 售 计 划
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万科工程进度管理的破解之道
■ 项目工程总控计划：
编制目的：
确定项目工程实施方案和实施计划，组织协同各业务 部门保障工程总控计划的实现
编制时间：
扩初设计方案评审完成或单体方案报建完成
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万科工程进度管理的破解之道
■ 项目工程总控计划：
编制依据：
设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售 部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购 部门提供的成本控制及招标采购要求
万科物业“五步一法”创新服务体系相
万科物业“五步一法”创新服务体系相第一篇：万科物业“五步一法” 创新服务体系相万科物业“五步一法” 创新服务体系相关附件一、更换标识ν物业管理处、管理部、客户服务中心的标识更新为“物业服务中心”，包括大门标识、指示标识和前台背景板等（见附件）；大门标识.jpg指示标识.jpg欢迎标识.jpg前台背景.jpgν更换名片（见附件），更新电话问候语；名片.jpg二、管理服务报告的“升级版”管理服务报告目前传递的主要是文字信息，不便于客户理解，信息面较窄。
ν各小区创办社区刊物，如“万科XX花园通讯”；管理服务报告作为刊物的重点内容之一，每月或季度刊发（财务报告、基金使用情况的公布沿用以前的方式）；通过刊物向客户提供各类便民信息、家居常识和社区资讯等，刊物的各个栏目应采用图文并茂的表现方式（具体栏目设置见附件）；万科XX花园通讯栏目设置.doc三、形象、简明的通告形式对一些常规使用的通告、通知从CI设计上统一规范，采用形象、简明的方式向客户传递信息，包括停电、停水、停气、施工、消杀、水池清洗、电梯暂停使用等通告（见附件）。
工程改造.jpg生活水池清洗.jpg停电.jpg电梯停用.jpg停气.jpg 停水.jpg消杀.jpg泳池停开.jpg四、宣传海报张贴12月8日前，由物业管理部负责完成海报设计并统一印制邮寄；各一线公司于12月12前，在员工宿舍、食堂、办公区域张贴（见附件）。
海报组合.jpg五、“五步一法”创新服务体系实施计划ν 12月15日前，各一线公司结合集团“五步一法”创新服务体系因地制宜的制订具体行动步骤和实施计划并向集团物业管理部备案，实施方案参照附件内容；“五步一法”创新服务体系行动计划.doν各公司可根据自身情况在各项目、班组、员工中开展“五步一法”创新活动（参考附件），从各个层面加深对“五步一法”学习和创新。
“五步一法”服务创新行动计划.doc集团物业管理部二零零五年十二月九日第二篇：万科物业五步一法创新服务万科物业五步一法创新服务“五步一法”创新服务体系是在对万科物业优良传统和多年物业服务实践经验总结的基础上，尝试通过感知客户价值、理解客户需求，进而对现有的服务流程和关键环节进行疏理、提炼和创新而提出的。
万科精细化施工管理应用
万科精细化施工管理应用精细化施工管理一、项目日常管理二、安全管理三、质量管理四、工程管理五、施工管理六、施工图项目日常管理①每日工作安排现场总包、监理的每日作息时间表；细化工作内容，明确工作目标。
②晨会的召开晨会目的：作业开始之际预备好身心；通过全员集合以促进连带感及对话；通过一起开始作业以提高生产性；进行作业之间的联系协调，通告全体有关指示传达事项。
③现场巡视记录现场日常巡视时，在平面图上标记问题所在位置，拍摄照片，制作成追溯表1.采用可视化的方式反映每日现场检查发现安全/质量问题，杜绝信息描述不找不到等情况的发生，提高效率；2.方便对责任单位反馈情况的控制，提高整改情况的真实性；3.方便对整改情况的梳理统计，明确各单位的质量问题发生概率和整改率。
④日报每日下午五点之前，施工单位将明日的作业面及作业人数以日报的形式上报给监理及甲方，有计划有安排的让现场管理人员了解明日的现场作业情况。
监理现场核对前一日施工单位上报的作业计划在本日的落实情况，是否按计划实施如工程量是否完成、人员是否如实等⑤每日施工状况报告书监理人员每日现场巡视时，将现场本日的工作面及工作人数记录；监理现场核对前一日施工单位上报的作业计划在本日的落实情况，是否按计划实施，如工程量是否完成、人员是否如实等安全管理①外架搭设时安全绳的使用降低高空作业风险，减少因患；在使用安全带的同时保证相应的工效②作业层维护先行楼层结构施工阶段，支模同时就将模板上孔洞封闭。
③监理安全文明追溯表制作新工作面出现后检查；场内所有工作面保证至少每周一次检查。
④现场标示标牌项目导视、楼栋导视清晰明了；使用A3/A4纸进行彩色打印，打印完成后使用塑封机过塑封闭；采用简单、快速、低成本、标准化的方式进行安全标示的悬挂和布置。
质量管理①监理对模板和钢筋检查并记录主体施工过程，模板铺设后，监理对模板质量、垂直平整、支模体系等进行检查；主体施工过程，竖向构件、梁、楼板钢筋绑扎完成后，监理验收，将现场发现的问题用检查记录登记；②钢筋隐蔽验收的实施，拍照及归档主体施工过程，竖向构件、梁、楼板钢筋绑扎完成后，监理验收，并拍摄隐蔽验收影像资料（按30%比例抽检）。
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描述项目
明确项目的目标和范围
洞洞察察与与定定义义 ．．分分析析环环境境 ．．描描述述项项目目 ．．制制定定目目标标 ．．分分解解工工作作结结构构
▪ 这是一个什么项目 ▪ 为什么做 ▪ 什么时候结束 ▪ 费用会是多少
用一个陈述语句描述：
目标、时间和费用（可选）
工程项目管理5步法
流程的阶段划分
洞洞察察与与定定义Байду номын сангаас 策策划划与与评评估估
现现场场与与控控制制 完完工工与与移移交交
．．分分析析环环境境
．．核核算算资资源源成成本本
••开开始始实实施施
••项项目目验验收收
．．描描述述项项目目
．．分分配配职职责责
••监监督督项项目目
••交交付付准准备备
．．制制定定目目标标
••开开始始实实施施 ••监监督督项项目目 ••修修改改项项目目
••供供方方管管理理
完完工工与与移移交交
．．项项目目验验收收 ．．交交付付准准备备 ．．资资料料整整理理
维维修修与与服服务务 维维修修管管理理 项项目目后后评评估估 纠纠正正提提高高
项目管理讨论 三种颜色
项目定义
阐明一个项目要达到的目的和要求
现现场场与与控控制制 完完工工与与移移交交 ••开开始始H实实o施施w to start ．．项项目目验验收收 ••监监督督项H项o目目w is doing ．．交交付付准准备备 ••修修改改项W项目h目at must ．．资资料料整整理理
••供供方方管管理理
How to improve
维维修修与与服服务务 维维修修管管理理 项项目目后后评评估估 纠纠正正提提高高
洞洞察察与与定定义义 ．．分分析析环环境境 ．．描描述述项项目目 ．．制制定定目目标标 ．．分分解解工工作作结结构构
回答两个关键问题 1、你应该做它吗？
期望获得的利益抵得上预计付出的成本吗
2、你能作它吗？
你的项目技术上可行吗？所需要的资源能 够获得吗？（任务、时间、费用）
案例：文件打印任务10分钟把一份20000
制定项目目标
SMART原则？
洞洞察察与与定定义义 ．▪分分析析环环境境 ．▪描描述述项项目目 ．▪制制定定目目标标 ．▪分分解解工工作作结结构构
▪▪ SSppeecciiffiicc 特特定定、、特特指指
▪▪ MMeeaassuurraabbllee 可可量量化化的的
▪▪ AAggrreeee
达达成成共共识识的的
流程的阶段划分
洞洞察察与与定定义义
．．分分析析环环境境 ．．描描述述项项目目 ．．制制定定目目标标 ．．分分解解工工作作结结构构
策策划划与与评评估估
．．核核算算资资源源成成本本 ．．分分配配职职责责 ．．落落实实工工作作日日程程 ．．控控制制风风险险 ．．过过程程控控制制策策划划
现现场场与与控控制制
供方评估
交付风险控制
流程的阶段划分
洞洞察察与与定定义义
．．分分析析环环境境
．．描描述述W项项h目目at ．．制制定定W目目h标标y ．．分分解解H工工o作w作结结构构
策策划划与与评评估估
．．核核算算H资资ow源源成m成本u本ch ．．分分配配W职职h责责o ．．落落实实W工工h作作en日日程程 ．．控控制制W风风h险险at if ．．过过程程I控f控制e制l策s策e划划
▪▪ RReeaalliissttiicc 实实实实在在在在的的
▪▪ TTiimmee
时时间间
案例：总部搬家（举例）
制定项目目标
领导和项目成员认同项目非常重要
洞洞察察与与定定义义 ．▪分分析析环环境境 ．▪描描述述项项目目 ．▪制制定定目目标标 ．▪分分解解工工作作结结构构
案例：工程例会？
领领导导认认同同：：你你感感到到有有信信心心，，真真正正 实实现现项项目目的的成成功功 成成员员认认同同：：人人们们会会尽尽力力工工作作，，你你 有有实实现现项项目目的的最最大大可可能能性性
页的文件打印出来。
冬冬天天计计划划、、春春天天播播种种、、夏夏天天耕耕耘耘、、秋秋天天收收获 获
项目定义
阐明一个项目要达到的目的和要求
洞洞察察与与定定义义 ．．分分析析环环境境 ．．描描述述项项目目 ．．制制定定目目标标 ．．分分解解工工作作结结构构
公司对该项目的期望和要求 1、对公司形象的贡献？ 2、对公司利润的贡献 3、供方和原材料的情况
策
管理
管
略
理
过程组 知识领域
工程范围管理
洞察预定义 项目定位
描述项目
项目计划管理
工作分解 三级计划管理
确定目标成本 项目成本管理
项目质量管理
项目组织管理 项目采购管理
质量文化 质量目标确定 分解工作 组织建立 人员分工与岗位
采购模式
项目风险管理
策划与评估
工作范围计划 工作范围定义 计划管理三令 均好中加速 质量与进度关系 项目计划编制 资源计划 费用估算 费用预算分配 质量策划书
案例：总部搬家（举例）
描描述述项项目目的的好好处处：：
明明确确焦焦点点 取取得得时时间间、、费费用用、、任任务务三三要要素素的的平平衡衡
制定项目目标
明确项目的结果和衡量项目成功的标准
洞洞察察与与定定义义 ．▪分分析析环环境境 ．▪描描述述项项目目 ．▪制制定定目目标标 ．▪分分解解工工作作结结构构
．．落落实实工工作作日日程程
••修修改改项项目目
••资资料料整整理理
．．分分解解工工作作结结构构 ．．控控制制风风险险
••供供方方管管理理
．．过过程程控控制制策策划划
司战
维维修修与与服服务务公维维修修管管范理理围
略
项项目目后后评评估估
纠纠正正提提高高
计划 管理 风险
项
管理 成本 项目
管理 供 组织
目 管理 质量 管理 方
案例：总部搬家（举例）
▪▪ 项项目结目束时结，要取束得什时么结，果？要取得什么结果？ ▪▪ 必必须满须足什满么要求足？什么要求？ ▪▪ 什什么时么候结时束？候结束？ ▪▪ 如如何知何道每知个目标道是否每达到个目标是否达到
制定目标的原则？ ▪▪ SSMMAARRTT原原则则 ▪▪ 更更少就少是更就多是更多 ▪▪ 目目标是标可控是制的可控制的 ▪▪ 确确定所定有目所标有目标
组织计划 人员获取 采购策划 风险管理计划 风险分析 风险应对计划
现场与控制
计划管理五申 合理工期
总体变更控制 9大部分控制 现场签证管理 施工过程成本 质量标准 过程控制 对监理管理 团队建设
材料验收 项目开盘风险
完工与移交
任务验收 范围变更控制 项目状况汇报
维修与服务
模拟验收
管理收尾 维修管理
供方管理