oec管理法的实操应用-PPT课件

合集下载

经典OEC管理法PPT课件

经典OEC管理法PPT课件
高。
•负责OEC 管理模式 的规范与 完善
•为实施 OEC的责 任人,按 OEC要求 开展工作,
并不断完 善提高。
2021/6/20
6
OEC具体运作 流程
2021/6/20
7
市场需要
确定公司目标

建立部门目标


建立部门组织网络

职责关系 目标分解 部门方针

责任价值量化

岗位职责 岗位三应 岗位指导
其 生产设
他备
对 比
其他
2021/6/20
现状对比分析表
直方图 存在差距 主要原因 分析
编号: 生效期:
创新措 施
15
Haier
论证时间
序 评价项 号目
方针目标论证评价表 编号: 生效期:
论证地点
被论证单位
评价人
同比提高 速度是否 符合集团 规划发展 速度
与竞争对 手的缩距 是否大于 集团规划 发展速度

系 实施情况月总结 实施情况月总结


实施情况月分析 实施情况月分析
日清
2021/6/20
报审
9
工作价值手
建 立
册 SST项目合同

月终兑现


张榜公布

三工转换
2021/6/20
10
详细论述
2021/6/20
11
市场需要
确定公司目标

建立部门目标


建立部门组织网络

职责关系 目标分解 部门方针
当 实绩 月
扣分
2021/6/20
第一联:部门存 第二联:主管领导23存 第三联:

OEC管理模式的实际运用.ppt

OEC管理模式的实际运用.ppt

2019-9-17
谢谢欣赏
18
职能日清
• B 各职能部门的工作人员,按自己分工区 域、分管职能的受控情况、问题原因的查 找及整改措施的制定情况进行分类清理, 填入“日清工作记录表”。职能日清所要 解决的主要问题是:找出问题的原因及改 进措施;分析责任;变例外因素为例行因 素。
2019-9-17
谢谢欣赏
2019-9-17
谢谢欣赏
5
四、OEC的深层含义
• 管理是企业成功的必要条件。没有管理,是一项非常艰苦而又细致的 水平,管理水平易反复,也就是说止档自己也会松动下滑, 需要不断的加固。管理是一项笨功夫,没有一种一劳永逸 的办法,只有深入细致的反复抓,才能不滑坡,上档次。
• 管理是动态的,永无止境的。企业向前发展,止档也跟着 提高。管理无定式,需要根据企业的目标调整,根据内外 部条件的变化进行动态优化,而不能形成教条。海尔的口 号是“练为战,不为看”,一切服从于效果。
2019-9-17
谢谢欣赏
6
五、OEC释义
• “O”代表OVERALL,意为全面的;“E”代表EVERYONE、 EVERYTHING、EVERYDAY,意为每个人、每件事、每一天;“C” 代表CONTROL AND CLEAR,意为控制与清理。
2019-9-17
谢谢欣赏
2
一、斜坡球体定律

在目前全球经济一体化的浪潮中,面对激烈的市场竞争,企业如
何去提升核心竞争力,如何去占有更大的市场份额?这将成为每个企
业去深思的问题。当经济发展取决于竞争优势,我们面临的是跨地域,
跨市场和包括市场环境,顾客,产品,质量,价格等在内的多元化竞
争,决定竞争的优势的主导因素是人才和科学的管理优势,而决定人

海尔企业的OEC管理概述PPT课件( 46页)

海尔企业的OEC管理概述PPT课件( 46页)

日清体系
日清的原则
日事日毕,日清日高。当天的工作当天必须完成,当天进行清理,总结经验和教训, 并将好的做法继续发扬,且要求第二天的目标要比第一天有所提高。如果每天提高1%, 则70天之后的目标值就可以提高一倍。要求我们必须有不断提高的思想贯穿其中,才 能做到持续提高和上升。
日清的方法
当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主,组织清理为辅。 当天的工作当天必须进行日清,而且不是在班后来控制,应该通过过程的控制来 保证效果;日清是员工自己清理为主,但必须有上一级主管的复审,否则日清结果会 流于形式,而不能保证效果。
比较分析的原则
纵向:与去年同期水平、去年最高月水平、 上月水平比较; 横向:与同行业水平、国际先进水平比较
不断优化的原则
木桶理论:企业、部门或个人的水平,取决于其最
短板,就像木桶能盛多少水,取决于其最短板,只有不 断提高最短板,才能提高其整体水平。也就是要根据木 桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平。
∑F动:个人成才的动力之和(F动1+F动2+F动3)
∑F阻:影响个人成才的阻力之和(F阻1+F阻2)
M:个人的惰性
优秀员工
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球,需要有上升力(目标的提
升),使其不断向上发展;还要有止动力(基础管理),防止下滑。
9
斜坡球体论--OEC的源头
OEC就是解决企业从斜坡往下滑的问题! OEC在管理上的深层含义有三:
28
激励机制
激励方法:
员工名字命名的发明激励
为了鼓励员工像源头活水一样,不断为集团奉献自己的聪明才智,对于 员工提出的小改小革,专门给予以员工的名字命名的精神激励,如冰箱 的“李涛铰链工装”、“福东搁架”、“希翔支撑架”等,空调的“胡 伟仪表参数颜色标识法”、“海林报警器”、“红福上电工装”等,洗 衣机的“石琳焊枪”、“议霞精细化套装”、“桥兴检测尺”等等,都 是以员工的名字命名的,而且做成看板,挂在员工的岗位上,让所有员 工以及外来参观的客人都知道该项发明是哪位员工创造的。同时,为了 更好的激励员工,还将物资激励与精神激励相结合,根据发明创造所产 生的贡献的大小,给予不同等级的荣誉证书和奖金。

研究海尔:OEC管理法PPT课件

研究海尔:OEC管理法PPT课件
“日清”控制在具体操作上有两种方式:一是全体员工 的自我日清;二是职能管理部门(人员)按规定的管理程 序,定时(或不定时)地对自己所承担的管理职能和管理
.
20
慧诚德课程 田娜
对象进行现场巡回检查,也是对员工自我日清的现 场复审。组织体系的“日清”控制,可以分为生产 作业现场(车间)和职能管理部门的“日清”两条 主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日 清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我 日清,都必须按日清管理程序和日清表进行清理, 并将清理结果每天记入日清管理台帐。
(3)目标特征:指标具体、可以度量,将量化值编成小 册子。目标分解到人:责任人、主管人、配合人、审核 人等。如:冰箱有156道工序,545项责任都落实到人, 并规定第一道工序不出废品
(4)做到管理不漏项,事事有人管,人人都管事。并将 责任人、检查人明确显示出来。
(5)做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么, 按什么标准干,如何获得优秀标准。
.
15
慧诚德课程 田娜
2、日清控制体系
(1)日事日毕:当天发生的问题,当 天解决。
(2)日清日高:要求职工坚持每天提 高1%,70天工作水平可提高一倍。
(3)日清方法:自清,职能管理部门 现场复审,自检、互检、专检。
(4)复审中发现的问题,随时纠偏, 连续发现不了问题,必须提高目标值。
.
16
慧诚德课程 田娜
.
9
慧诚德课程 田娜
海尔OEC管理的内容
• 一个基本思想:全面管理控制 • 二个基本方法:目标分解;日清 • 三个支持系统:目标系统;日清系统;激励系统 • 三个基本原则:闭环原则、比较原则、优化原则 • 四项闭路循环:PDCA • 六个区域分解:决策;分厂;职能;班组;岗位;全员 • 六个帐表形式:三本帐;三个表 • 七项考核内容:产量;质量;设备;物耗;工艺;文明;安全 • 九个落实要素:5W3H1S • :where;when;what;who;why;how;how much; • how much cost ;safety

《海尔的OEC管理》PPT课件

《海尔的OEC管理》PPT课件

➢区分要与不要的东西,物品分类
➢留下必要的,其他都清除掉
➢整顿(Seiton) —— 明了的看板系统,4小时“三定”JIT
➢定位、归位、标识
➢有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识
➢清扫(Seiso) —— 区域责任到人
➢工作场所所有能看见的地方全清扫干净
➢打扫、去脏、去乱
➢清洁(Seiketsu) —— 激励考核到人
XXXX电器制造有限公司
创造性的模仿或借鉴, 打造出一支具有索伊 特色的有竞争力的一
流团队
XXXX电器制造有限公司
海尔的OEC管理
XXXX电器制造有限公司
目录
•OEC的定义
•OEC的起源及发展
•OEC的思想基础
•OEC的具体含义
•OEC的运转程序及工作思路
•OEC管理法的延伸
3
XXXX电器制造有限公司
•东方亮了再亮西方 •从冰箱延伸到其它 家电
名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年)
•只做冰箱 •有了坚实的质量 管理的基础
国际化发展战略阶段 1998.12—
•从海尔的国际化到 国际化的海尔
只限于国内市场
把名牌扩展到国 际市场
单一发展独生子
把名牌扩展到国内的相 关产品领域(白电、黑
电、米电……)
F动2
上升力是创新
∑F提
∑F升止

∑F阻
止动力是基础管理
A:A个人=成才的加速∑度F动M- ∑F阻
∑F动:个人成才的动力之和(F动1+F动2+F动3)
∑F阻:影响个人成才的阻力之和(F阻1+F阻2)
M:个人的惰性
优秀员工
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球,需要有上升力(目标的提升),使其不断 向上发展;还要有止动力(基础管理),防止下滑。

OEC管理PPT讲稿

OEC管理PPT讲稿

OEC管理PPT讲稿目录一、OEC含义 (2)1.1 OEC定义 (2)1.2 OEC实质 (2)1.3 OEC思想基础 (3)1.4 OEC具体含义 (3)1.4.1 一个核心 (3)1.4.2 两个基本工作方法 (3)1.4.3 三个基本原则 (6)1.4.4 三个体系 (6)1.4.5 六个管理方法 (7)1.4.6 九要素 (8)二、OEC运转程序及工作思路 (9)2.1 OEC运转程序 (9)2.2 OEC工作思路 (10)三、 OEC延伸 (12)3.1 SBU经营 (12)3.2 市场链管理 (12)四、 OEC启示 (13)4.1 OEC面临问题 (13)4.1.1管理成本高 (13)4.1.2程序繁琐 (13)4.1.3细小目标难以量化 (13)4.1.4需要反复推动 (13)4.2 OEC启示 (13)五、案例分析 (14)一、OEC含义1.1 OEC定义(详讲)OEC是英文 Overall Every Control and Clear的缩写,指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。

海尔公司领导人张瑞敏把OEC精炼地总结为“日事日毕,日清日高”,即每天的工作必须每天完成,并且每天比昨天有一个创新和提高。

具体地讲就是企业每天的事都有人管,做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容,并依据工作标准对各自的控制项目,按规定的计划执行,每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏,达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的,确保事物向预定的目标发展。

即:总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。

1.2 OEC实质(略讲)探究OEC管理的实质,可以发现,OEC管理既注重基础、过程和结果,也重视细节和问题。

OEC管理是一种基础管理模式企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管理,包括目标管理体系、计划体系、过程控制体系、纪律考核体系、企业文化体系等等。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

目标的建立有这样几个重要特征:
指标具体,可以度量。 如在质量管理上,海尔把156个工序的545项责任进行价值量 化并汇编成小册子,小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。 目标分解时坚持责任到人的原则。 各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合 者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次,从而做到企业 内的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循。海尔对每一 台冰箱的156道工序,从第一道工序开始即规定不准出二等品。 做到管理不漏项。 企业中的每件物品(大到一台设备,小到一块玻璃)都规定具 体的责任人,并在每件实物旁边明显标示出来,保证物物有人 管理。不但车间、办公室的玻璃,就连材料库的 1964块玻璃, 每块玻璃上也均标有责任人。
OEC日清控制
F止
F促
职工惰性
F制
价值观、文化、 目标牵引
F - F A


M
A:企业发展的加速度 M:企业的规模
任何企业的成长总会同时存在促进成长的因素(F促)即制约成长的 因素(F制) ,当F促 > F制时,企业就能得到稳步发展,反之,当 F促 < F制时,企业就要下滑;当F促 = F制时,企业处于平衡状态。 因此,我们必须弄清楚这三种力量的内涵,分析影响这三种力量的 主要因素,对于企业的进一步成长是十分有意义的。
海尔的管理模式 ——OEC (日事日毕,日清日高), 就是解决企业从斜坡往下滑的问题。 海尔从1989年开始搞日清日高管理,主要针对当时 企业管理上普遍存在的一个问题,即管理对过程控制 不细。生产制造过程中到处是“金”,生产的投入产 出比不合理,造成严重的浪费。为解决这一问题,海 尔提出搞日日清,即每天对各种消耗和质量进行清理, 找出原因和落实责任,做不到日清,不准下班回家。 这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种 非常实用而有效的办法,于是加以推广,并在其他工 作中应用。通过ISO9001认证后,这一管理思想和 方法得到完善,形成了现在的OEC管理法。
OEC方法的实际运用
目录
1 2 3 4
引子
海尔管理模式概述 OEC的基本框架 OEC的形式与内容 OEC的运行程序 日清原则 OEC的效果
5
6 7
引子
火柴棒游戏
要求:只挪动三次,将中心的红点移出正方形,并不改 变图形的样式。
第一步
第二步
第三步
游戏启示
游戏说明
改变是很难的; 不变是不行的; 改变要有明确的目标; 改变要寻求最节约的途径; 改变既是创造的过程; 要想改变需要倒过来。
斜坡球体定律
企业在市场上所处的位置,就如同斜坡上的一个球体,它受到来自市场竞争和内 部员工情性而形成的压力,如果没有止动力,就会下滑,为使海尔在斜玻(市场) 上的位置保持不下滑,就需要强化内部基础管理这一止动力。 “斜坡球体定律”在海尔被奉若神明,大家称其为“海尔发展定律”,它也道 出了企业发展的一般规律。 “斜坡球体定律”列的公式是:A=(ΣF动- Σ F阻)/M,即企业发展的加速度,与 企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比。 其中:A代表企业发展的加速度; Σ F动代表企业发展的动力之和(F动1+ F动2+ F动3)——企业的动力有三个: 一是基础管理的止退力; 二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力; 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力; Σ F阻代表影响企业发展的阻力之和(F阻1+F阻2)——海尔常谈到的阻力有两个: 一是来自企业内部自身情性的下滑力; 二是来自企业外部竞争对手的压力; M代表企业的规模。海尔认为,日事日毕解决基础管理的问题,使F动1> F阻1 ; 日清日高解决速度的问题,使F动2+F动3 > F阻2 。
OEC的基本框架
OEC管理法由三个基本框架——


目标系统、
日清控制系统

有效激励机制组成
OEC是海尔生存的基础,并成为海尔企业集团对 外扩张、推行统一管理的基本模式,也是海尔走 向世界的最好发展资本。
目标系统
目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提 出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就 毫无意义。 海尔刚开始生产冰箱时,确定争中国第一的目标, 1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创 国际名牌的目标,从出口策略上坚持先难后易,先进 入发达国家,形成高屋建瓴之势,再进入发展中国家。 目前产品已出口102个国家和地区。 目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分 解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的 具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任 人身上。
用斜坡球体论来比喻, OEC 在管理上的深层含义有 三: (1)管理是企业成功的必要条件。没有管理,没有 止档,企业就会下滑,就不可能成功。 (2)抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦 而又细致的工作。管理水平易反复,也就是说止档自 己也会松动下滑,需要不断地加固。管理是一项笨功 夫,没有一种一劳永逸的办法,只有深入细致地反复 抓,抓反复,才能不滑坡,上档次。 (3)管理是动态的,永无止境的。企业向前发展, 管理思想也要跟着提高。管理无定式,需要根据企业 目标的调整,根据内外部条件的变化进行动态优化, 而不能形成教条。海尔的口号是“练为战,不为看”, 一切服从于效果。
三个和尚抬水吃
你得到什么启示?
1、目标明确,方法不当 三人抬木叉 2、简单的问题复杂化 原本使用一跟直木可以解决的问题却使用了较为 复杂的三叉木 3、人员配置不够精简,人力资源管理没有实现 效益最大化 原本一人可以完成的工作却动用了三倍的劳动力
海尔管理模式概述
OEC管理法 “OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。 “OEC”内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理
“OEC”管理法也可表示为: 日事日毕 日清日高
即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要 每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成: 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标; 日清是完成目标的基础工作; 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC的源头——斜坡球体定律
相关文档
最新文档