企业信息化的利与弊

企业信息化的利与弊

张馨方

摘要：从本质上讲，企业信息化的过程就是应用信息技术重构企业核心业务流程加强企业运作控制，进而提高企业的竞争能力的过程。企业信息化就是企业利用现代信息技术，通过信息资源的开发和利用，不断提高生产，经营，管理，决策的效率和水平，进而提高企业经营效益和企业竞争力的过程。

企业信息化是指在企业的生产、经营、治理等各个层次、各个环节和各个方面，应用先进的计算机、通讯、互联网和软件等信息化技术和产品，并充分整合、广泛利用企业内外的信息资源，进步企业生产、经营和治理水平，增强企业竞争力的过程。比如，大量企业都建立企业网站，利用它发布企业信息、产品信息等，使这些信息可以很方便、很快捷地传递到各个角落，达到宣传产品的效果。它们当中的一些企业在信息化初步实践中得到了好处，同时也开始尝试使用搜索引擎、企业邮箱、信息化模块化产品、CRM（客户关系治理系统）等信息化技术。

正文：

1.中国企业信息化现状：

中国企业信息化意识明显提高，信息化进程正在加快，企业信息化工作在提高生产率和企业竞争力方面正在形成巨大的潜力。

调查中近50% 的企业已经在实践中探索和应用信息化手段提升其管理和业务水平，还有30%的企业表示在未来一年内将启动自己的信息化项目；信息化投资的焦点从大型ERP项目及财务应用转向人力资源和市场营销及客服应用。

在总体水平提高的同时，仍与全球领先水平有较明显的差距；从成功实施信息化的四大影响因素方面分析，中国企业均存在不同程度的问题和差距；从管理角度看，还面临许多事关信息化成败的关键性挑战。

企业高层领导人对信息化的意识有明显提高，但在战略落实、机制保障、执行力等方面仍有很大改进空间。

不同行业的企业信息化进程和信息化程度有明显差别，相当多的企业在推进信息化进程时处于摸索阶段，缺乏成熟有效的方法论指导。

实施信息化/互联网解决方案主要是为了提高生产率和利润回报率。研究表明：50% 的受调查企业当前在实施信息化项目；90% 的受调查企业计划在两年内实施信息化项目。

信息化项目主要包括：目前66%集中在ERP和财务应用上；有74%～86% 准备投入ERP、营销管理、人力资源、客户服务和生产制造等信息化应用。

政府对企业互联网应用的推动作用明显。

IT相关行业或具有跨国业务的企业信息化程度较高：互联网服务、银行和金融、系统集成商和快速消费品行业的信息化程度在中国处于相对领先的地位；而服务娱乐业、公共事业、房地产、能源等传统行业的总体水平则偏低。

中国企业与全球500强企业之间在信息化方面还存在多方面的差距：全球最佳实践企业的信息化程度（网络就绪水平）比国内企业高出38%。

2.企业信息化存在的问题：

企业内部信息不明、家底不清、经营状况信息紊乱，导致企业重复采购、库存臃肿、生产管理不规范、组织流程混乱。

随着经济的发展，我国企业规模越来越大，相应的管理机构也越来越大。管理机构庞大、管理层次过多、信息化手段落后、信息沟通渠道不畅等导致我国企业内外部经营信息传递失真、市场反应速度慢。

由于信息化水平低，导致企业市场信息不灵、预测不准、失聪失明，致使许多企业在制定计划、组织生产、实施经营等方面都具有一定的盲目性。

因企业运行中各个环节的数字化管理和信息未能实现共享，导致企业资金运行效率严重低下。

. 基础管理上的问题：许多企业在实施信息化建设时，只重视系统建设，而忽视了严格的原始数据管理和基础管理工作。原始数据管理和基础管理工作不但非常重要而且工作量很大，是企业信息化建设的基础。如果这部分工作做不好，再好的系统也是白搭。

技术上存在的问题：许多企业在实施信息化建设时，“贪大求洋”,认为越大、越贵、越洋就越好，片面强调设备（包括硬件、软件和网络设备）、生产厂商的先进性，忽略了本地化、用户化二次开发的重要性。这也是导致信息化失败的主要原因之一。

认识上的问题：许多企业在实施信息化建设时，没有意识到在管理模式上没有所谓的国内、国外之分，也没有所谓的绝对最好。只有在环境条件适合的基础上，才能谈优化，谈得好。不认真地去实地了解企业的具体情况，不切实际地将所谓“国外先进模式”强套在中国企业身上，“什么都是中国企业不好”,“一切业务和流程都要按ERP固有模式来改动，惟独ERP系统什么都不能动等”,是造成系统不好用、不方便、不实用和抵触情绪，乃至开发过程失败的主要原因之一。

概念上存在的问题：许多企业在实施信息化建设时，没有意识到信息化和ERP是以业务流程为主导的。没有因地制宜去理清、理顺和重组业务流程（BPR，business processing re-engineering）也是导致系统开发失败的原因之一。信息系统开发要“量体、选料、裁衣” 、不能“削足适履” 。所谓“量体”就是系统调查、系统分析；所谓“裁衣”就是系统设计和系统实施（包括本地化二次开发）。而绝不能“削足适履” ，去简单迎合ERP产品的模式。流程主导/驱动是信息化成功实施的前提。

实施上存在的问题：许多企业在实施信息化建设时，软件/硬件/系统集成商/方案提供商都来了，真正最重要的实施队伍（咨询业）反成了最薄弱的环节。咨询或实施队伍薄弱，造成了在开发阶段系统调查、分析不实，无法真正进行流程重组，当然也就不可能因地制宜地选择设备和开发系统。这也是导致我国企业信息化和ERP项目失败的主要原因之一。

3.企业信息化的利端案例：

四川西普化工股份有限公司成立于1993年，是一家以天然油脂为原料生产脂肪酸产品的专业厂家，在亚太地区芥酸市场占有60％的市场份额，国内市场占有率更是超过80％。随着公司日益壮大，西普化工陆续增设3家子公司，由于分公司组建时间短、情况复杂，薪资结构、报酬、人员管理等方面都出现了很多问题。

据西普化工人事经理介绍，“公司发展越快，结构越复杂，人员管理难度就越大。在考勤方面，由每个部门的考勤员上报数据，为了不耽误发放工资，考勤员只是做出临时处理，失去了考勤的真正意义。”此外，对于集团性企业来说，人事薪资管理是一个复杂的工作。组织机构复杂，人员构成多样，在人事管理及薪资福利政策上有很大的差别，公司人力资源部门需要用大量的时间进行员工信息管理、时间考勤管理、薪资、绩效考核、奖金管理、社保福利管理以及人工成本核算，工作效率低下。

在对西普化工进行健康体检的基础上，绵阳北电制定了以用友畅捷通T3-人事通企业管理软件为核心的信息化解决方案，对考勤制度的考核制定出标准模板，上线联通、实时管理，使人事管理、考勤绩效等成为高效实时跟进的信息化电子系统，完善了公司的管理制度，