共赢领导力章义伍精品PPT课件

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《共赢领导力》--PPT

《共赢领导力》--PPT

2019/11/18
中国人力资源开发网
60
指挥性行为
如何给下属布置工作
做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱
2019/11/18
中国人力资源开发网
61
指挥性行为的特点
强调建立结构 组织 提供忠告 监督
2019/11/18
中国人力资源开发网
2019/11/18
中国人力资源开发网
19
依赖性强弱取决的条件
你掌握的资源是否重要 你掌握的资源是否稀缺
2019/11/18
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20
权利的五个层面
强制性权利 奖赏性权利 法定性权利 专家性权利 参照性权利
2019/11/18
中国人力资源开发网
21
权利的运用技术
合理化的方式
2019/11/18
中国人力资源开发网
54
案例
刘峰个案… … 李慧个案… … 唐纳个案… …
2019/11/18
中国人力资源开发网
55
员工分类表
分析 角度
工作的 主动性
创造的 价值
其他
人财
属于自然型,不需要 上司给他指示,就能 主动工作,起模范带 头作用
能够给公司带来财富 并创造更高价值,对 于公司的贡献大于公 司给他的收入。
2019/11/18
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10
关于领导研究的突破
把环境加入领导过程 把领导和管理区别开
2019/11/18
中国人力资源开发网
11
管理者
领导者
管 强调的是效率
理 接受现状
者 与

章义伍老师-领导力修正

章义伍老师-领导力修正
40
领导风格—支持型 领导风格 支持型
领导方式是多支持,少指导 领导方式是多支持, 决策时请下属参与进来 , 创造宽松气氛 决策时请下属参与进来, 鼓励下属提问, 鼓励下属提问,与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见 , 并提供解决问题 认可和主动倾听意见, 的便利条件
21
工作能力
个人或团队为达成某项特定目标或任务 而具备的知识、 而具备的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来,而是透过适当的指 能力并非与生俱来, 导和支持所发展出来的
22
工作意愿
个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出 来的信心、 来的信心、动机和专心度 信心:人们在无监督状况下能达到目标的那种自 信心: 我信念 动机:一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱 动机: 工作意愿反映了人的心理成熟度
45
D4
D3
D2
D1
46
领导力作用的因果关系
心悦诚服, 心悦诚服, 主动行动
领导者
被领导者
抵制, 抵制,反感
被迫接受, 被迫接受, 被动行动
47
D1 D
谁 来 主 导 ?
13
人员是资产还是负债? 人员是资产还是负债?
60 50 40 30 20 10 0 第一类 第二类 第三类
14
权力的关键: 权力的关键:依赖
如果你所掌握的资源是重要 、 稀缺且不可 如果你所掌握的资源是重要、 替代的, 替代的,那么人们对于你的依赖将会增加 重要性。 同一种资源在不同的企业其重要 重要性 。 性是不一样的 稀缺性/不可替代性 稀缺性/

J01共赢领导力章义伍

J01共赢领导力章义伍

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•D4 D3 D2 D1
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J01共赢领导力章义伍
历任领导的教训
n 培养下属,果真要留一手吗? n 领导者,你为什么不授权? n 你不能单独完成任务! n 下属是蠢人,还是资源? n 领导者,应头顶蓝天,脚踩大地! n 领导者,你何时兑现承诺?
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J01共赢领导力章义伍
领导
领导是一个影响的过程。它与 组织中的人员有效结合,以实现个 人及组织的目标。
n 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心
n 呈现出变动的工作意愿
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J01共赢领导力章义伍
D4阶段
n 下属在工作能力上已能独挡一面, 有强烈的动机和自信独立完成工作
n 唯一需要知道的是工作目标 n 主管们总是抱怨英才难觅
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J01共赢领导力章义伍
指挥性行为
n 是一种单向沟通 n 明确告知下属工作过程及步骤
属对决定的想法 n 决策的控制权仍掌握在领导者手中 n 对员工好的行为给予赞赏 n 提供工作表现好坏的反馈
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J01共赢领导力章义伍
教练型领导如何做?
n 确认下属的问题 n 设定下属的目标 n 说明决策的理由并征求下属的建议,倾
听下属的感受,以促发创意 n 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 n 由领导者做最后决策,继续指导任务的
完成
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J01共赢领导力章义伍
领导风格—支持型
n 领导方式是多支持,少指导 n 决策时请下属参与进来,创造宽松气氛
鼓励下属提问,与下属共同作决定 n 经常举行团队会议 n 帮助下属制定个人的职业发展计划 n 认可和主动倾听意见,并提供解决问题

J01共赢领导力章义伍

J01共赢领导力章义伍
4
领导
领导是一个影响的过程。它与 组织中的人员有效结合,以实现个 人及组织的目标。
5
影响领导行为的环境因素
领导者与被领导者的关系 例如:下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随 的程度以及领导者对下属的吸引力。
工作任务的结构 例如:工作任务的目标明确性、方法的多样性、 结果的确定性。
领导人所处的职位的固有权力 例如:一个车间主任可以开除员工,他在这里 的权力比总经理还大。
32
水落石出?水涨船高?
辅导下属成长,是水涨船高,是共赢 如果你不想独自承担所有的重任,就需要开发
完成
19
领导风格—支持型
领导方式是多支持,少指导 决策时请下属参与进来,创造宽松气氛
鼓励下属提问,与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见,并提供解决问题
的便利条件
20
支持型领导如何做?
让下属参与确认问题与设定目标 多问少说,倾听和激励下属主动解决问
2
员工心目中的领导
我们在对一家航空公司进行调查时发现:不称 职的管理者占到50%,报告显示。最普遍的两 类抱怨是:
低层管理者不愿履行权威(20%),不愿面对 问题和冲突,缺乏自信;
管理者甚至欺压下属(60%)例如:严密监控, 让员工没有喘息机会,视下属为蠢人。
3
历任领导的教训
培养下属,果真要留一手吗? 领导者,你为什么不授权? 你不能单独完成任务! 下属是蠢人,还是资源? 领导者,应头顶蓝天,脚踩大地! 领导者,你何时兑现承诺?
下属、追查错源甚至开除下属 结果,带来的只是主管的挫败感及下属的困扰
和愤怒
26
没有绩效就没有满意度 没有满意度,绩效也不可能维

章义伍-共赢领导力

章义伍-共赢领导力
60
激励方法:竞赛

活跃工作气氛,提升标准 对业绩不佳者有压力

竞赛方式:每月销售排名,打榜比赛,质 量比赛,季度状元奖
竞赛规则:简单可操作 奖励:及时兑现

61
增强归属感

85%的人认为群体旅游是很好的奖赏 特点:高层次昂贵的奖励,且脱离岗位 类似的奖励: ——听音乐会 ——看球赛 ——参观优秀公司 ——参加经理年会
要求顺从标准 着眼于短期 关注效率 问如何与何时
依靠价值观和理念
鼓励优化流程 放眼于长期 要求效果 问什么和为什么
5
让管理者走开!

管理者和领导者是两类完全不同的人,在工作 动机和行为方式上存在很多差异


让管理者走开!
管理就是“控制人,窒息人,使人处于黑暗之 中”(杰克韦尔奇)
6
如何扩大影响力? 1. 领导 2. 领导

距离管理
51
能 力 能力高、意愿低 激励 能力高、意愿高
能力低、意愿低
能力低、意愿高
意愿
52
激励
激励就是通过一定的手段使员工的需要 和愿望得到满足,以激发其工作动力,使其 充分发挥个人的潜能,自动自发地工作.
53
关注工作动力

动力是一系列促使我们做某事的力量 作为经理人,你既可以积极,也可以消极 地影响员工的工作动力 内在动力和外在动力
——提升领导能力的五项技术
章义伍 E_mail:yiwu6@
1
培训师介绍
章义伍,职业经理人,管理类培训师 2001至2005年连续五年被评为中国十大杰出培
训师或最具影响力的实战培训专家
现任清华大学、北京大学、中央党校、浙江大学、 中山大学总裁班/MBA班的特聘教授,中人网特聘专家

五项提升领能力技术PPT精品文档119页

五项提升领能力技术PPT精品文档119页
——提升领导能力的五项技术
培训师:章义伍
1
培训师介绍
章义伍,男,MBA.曾在麦当劳、联想电脑、普尔 斯马特中国企业担任中高层管理职务,现任愿望置业 有限公司执行副总裁,兼清华大学职业经理训练中心 教授会成员,英国剑桥大学授证的在华培训师导师, 中国人力资源开发网特聘专家。
2019年度被中国青年报《京萃周刊》评为十佳培 训师,2019年度被《中国经营报》评为十大企业培训 师,2019年度中国最具影响力的培训师之一。
28
领导风格—命令型
领导方式是多指挥,少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么
和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
29
命令型领导如何做?
协助下属发现问题 设定下属的角色,提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准,及时跟踪反馈
15
领导者,你的绩效从哪来?
= 领导者绩效
f
16
下属能完成任务吗?
任务或目标
17
人才识别的两个尺度
工作能力(知识、技能和经验) 工作意愿(动机和信心)
18
工作能力
个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备 的知识、技能和经验
能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来而是透过适当的指导和支22
D3阶段
下属已具备较强的工作能力,并在熟 悉的工作范围内有效完成任务
遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心
呈现出变动的工作意愿
23
D4阶段
下属在工作能力上已能独挡一面, 有强烈的动机和自信独立完成工作

共赢领导力(PPT 146页)

共赢领导力(PPT 146页)
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培训师:章义伍
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
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1991-1997 麦当劳营运/训练经理
1998-1999 联想电脑市场副总监
2000-2003 普尔斯马特人力总监 北京普尔斯马特总经理
2001年至今 清华大学总裁班客座教授
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
克韦尔奇)
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清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
如何扩大影响力?
领导能力 领导权力 领导风格
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清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
技术技能
人际沟通技能 高管层
中级管理层
主管层
一般员工
思维技能
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清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
Supportive Behavior Key Words
Ask Listen Encourage Explain
问 听 鼓励 解释
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清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
支 持 性 行 为
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S1 命令式
指挥性行为
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
领导风格—命令型
领导方式是多指挥,少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样
去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束

章义伍共赢领导力

章义伍共赢领导力

章义伍共赢领导力
领导的6P特质
n Purpose n Passion n People n Procedure n Place n Power
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章义伍共赢领导力
人员是资产还是负债?
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章义伍共赢领导力
权力的关键:依赖
n 如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代 的,那么人们对于你的依赖将会增加
他人良师的机会 n 定期地检查和跟踪绩效
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章义伍共赢领导力
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•D4 D3 D2 D1
章义伍共赢领导力
Decision making styles
Let’s talk We’ll decide 我们谈 我们决定
•You decide •你决定
•Let’s talk •I’ll decide •我们谈 •我决定
n 领导方式是少支持,少指导 n 决策过程委托下属去完成 n 明确告知下属希望他们自己发现并纠正
工作中的错误 n 允许下属承担风险和进行变革
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章义伍共赢领导力
授权型领导如何做?
n 与下属共同界定问题,共定目标 n 让下属自行发展行动计划,自己决策 n 鼓励下属接受高难度挑战 n 就下属的贡献予以肯定和奖励,提供成为
比预期的低 n 幻想破灭降低了下属对工作的投入(意愿)
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章义伍共赢领导力
低能力,低意愿
n 没有业绩 n 心里没底 n 不知道如何干 n 经常延误/完不成工作 n 怕承担责任,怪罪他人 n 有防卫心理
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章义伍共赢领导力
D3阶段
n 下属已具备较强的工作能力,并在熟悉的工 作范围内有效完成任务

章义伍-共赢领导力

章义伍-共赢领导力
31

支持型领导如何做?

让下属参与确认问题与设定目标 多问少说,倾听和激励下属主动解决问题和完 成任务,并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证

领导与下属共同参与决策的制定,分享决策权
32
领导风格—授权式

领导方式是少支持,少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正 工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革
要求顺从标准 着眼于短期 关注效率 问如何与何时
依靠价值观和理念
鼓励优化流程 放眼于长期 要求效果 问什么和为什么
5
让管理者走开!

管理者和领导者是两类完全不同的人,在工作 动机和行为方式上存在很多差异


让管理者走开!
管理就是“控制人,窒息人,使人处于黑暗之 中”(杰克韦尔奇)
6
如何扩大影响力? 1. 领导 2. 领导

33
授权型领导如何做?

与下属共同界定问题,共定目标 让下属自行发展行动计划,自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励,提供成为 他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效

34
D4
D3
D2
D1
35
Decision making styles
Let’s talk
We’ll decide 我们谈 我们决定 You decide 你决定 Let’s talk I’ll decide 我们谈 我决定 I’ll decide 我决定
送健身器械
节日礼金 职业保健 节日礼品 付钱为员工订杂志 美容
67
福利激励方法的特点
培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比,有一种优越感

共赢领导力 PPT课件

共赢领导力 PPT课件
2020/3/30
权力
可编辑
►关照权 ►信息权 ►专家权 ►智慧权
重视个人权力:领导者
个人权力
16
职位权力
►强制权:其存在的基础在于被领导者的恐惧。 ►关联权:领导者与组织内或组织外的某个重要人物有关系。 ►奖赏权:领导者有权对被领导者做出奖励。 ►法定权:领导者本身的地位和头衔使他有资格做决定。
2020/3/30
可编辑
27
管理沟通三原则
►对上沟通:永远保持主动
►对下沟通:永远坚持跟进
►同级沟通:永远追求双赢
2020/3/30
可编辑
28
对上沟通:原则
心态 要正
及时
职业化
位置
复命
专业性
要明
尊重 平等
2020/3/30
可编辑
29
对上沟通:技巧
►了解上级的需求(关注点)
►辅助上级决策(SOS)
保姆
引导下级形成良好的工作习惯,帮助下级成长
牧师
解决下级的思想问题和心理问题,缓解下级压力
2020/3/30
可编辑
10
管理者的七项工作原则
1. 请示工作说方案
2. 汇报工作说结果
3. 总结工作说流程
4. 布置工作说标准
5. 关心下级问过程
6. 交接工作讲道德
7. 回忆工作说感受
2020/3/30
可编辑
►个人权力是指领导者从自己试图影响的人那里获得的顺从和 信任的程度。个人权力来自于被领导者服从领导者的意愿。 个人权力是领导者从被领导者那里争取来的。
►职位权力和个人权力共同构成了领导者的权力基础。
2020/3/30
可编辑
15

章义伍-共赢领导力

章义伍-共赢领导力
60
激励方法:竞赛

活跃工作气氛,提升标准 对业绩不佳者有压力

竞赛方式:每月销售排名,打榜比赛,质 量比赛,季度状元奖
竞赛规则:简单可操作 奖励:及时兑现

61
增强归属感

85%的人认为群体旅游是很好的奖赏 特点:高层次昂贵的奖励,且脱离岗位 类似的奖励: ——听音乐会 ——看球赛 ——参观优秀公司 ——参加经理年会
37
弹性运用

因人(不同的人、不同的阶段) 因时(不同的生命阶段) 因事(轻重缓急、不同目标) 因地(地区差异) 因势(情况发展)
38
能 力 能力高、意愿低 能力高、意愿高
能力低、意愿低
能力低、意愿高
意愿
39
教练: “眼球对眼球”的管理

教练是帮助人们提升绩效的过程;
现有 绩效


57
工作中最重要的因素—工作动机

任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的 全部 挖掘隐藏其后的深层心理原因。如:工作环境, 培训及发展的机会,持续的工作兴趣。

58
赫茨伯格的双因素理论
激励因素 与工作内容紧密相关的因
成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展
职位有限
增强责任可能会有负作用 难以多次重复使用
64
股权激励
让员工成为合伙人 员工持股计划
让绩效与股权联系起来
但股权的操作难度较大
65
金钱激励
定期的加薪属于保健,而非激励 奖励不公会导致负激励
给奖励,也给反馈
加基本薪资/一次性奖金 成本较高
66
激励方法:福利

《共赢领导力》PPT课件

《共赢领导力》PPT课件
艺高人胆大
D2 D3
得过且过
32
指挥性行为
指挥性行为
关键词
单向沟通 明确工作过程和步骤 严密监督 领导是决策人
➢ 组织

5
领 导 五 层 次
5 人们跟随你,是因为你培育领袖
4 人们跟随你,是因为你复制人才 3 人们跟随你,是因为你的业绩
2 人们跟随你,是因为他们信任你
职位
1 人们跟随你,是因为你的权力
ppt课件共赢领导力》
真正的领导
“ ”甘情愿
“ ”甘情愿
ppt课件共赢领导力》
7
让管理者走开
Describe a vision of company or strategic contents.
90
➢ 新规则 后 ?
9
领导新观念
➢ 管理 ➢ 单向 ➢ 用能人 ➢ 少数优秀 ➢ 靠经验
领导 多向 用团队 整体优秀 建系统
ppt课件共赢领导力》
10
管理还是领导?
管理
➢注重做事 ➢依靠控制 ➢相信制度 ➢注重方法 ➢注重短期
领导
强调做人 培养信任 善用辅导 强调方向 强调长远
ppt课件共赢领导力》
ppt课件共赢领导力》
1
课程内容
1 领导新思维 2 情境领导模型 3 下属培育 4 人员激励 5 授权的四个步骤
ppt课件共赢领导力》
2
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
领 导 力
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 努力程度
ppt课件共赢领导力》
3
领导力调查
➢ 19.1% ➢ 9.8% ➢ 13.4% ➢ 57.7%

➢ 70%关注系统,30%关注团队
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下属、追查错源甚至开除下属 结果,带来的只是主管的挫败感及下属的困扰
和愤怒
26
没有绩效就没有满意度 没有满意度,绩效也不可能维
持长久
27
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
弹性运用
因人(不同的人、不同的阶段) 因时(不同的生命阶段) 因事(轻重缓急、不同阶段) 因地(地区差异) 因势(情况发展)
28
拥有精进的技能 才能达成目标!
13
支持性行为
对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属,提高自信心 扩展下属思维,鼓励冒险
14
Supportive Behavior Key Words
Ask Listen Encourage Explain
问 听 鼓励 解释
15
领导风格—命令型
领导方式是多指导,少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么
他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效
23
D4 D3 D2 D1
24
四种风格的共同性
设定目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈
25
权变领导的陷阱
经常,我们告诉下属该作的工作(象S1那样) 然后,放手让他们去做(以为是S4授权型) 其实,只不过是自欺欺人而已,除非下属成熟
到D4状态,否则后果不堪设想 果真,下属的绩效不如预期,主管仍象S1苛责
题和完成任务,并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定,分享
决策权
21
领导风格—授权式
领导方式是少支持,少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正
工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革
22
授权型领导如何做?
与下属共同界定问题,共定目标 让下属自行发展行动计划,自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励,提供成为
比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入(意愿)
9
D3阶段
下属已具备较强的工作能力,并在熟 悉的工作范围内有效完成任务
遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心
呈现出变动的工作意愿
10
D4阶段
下属在工作能力上已能独挡一面, 有强烈的动机和自信独立完成工作
唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅
我们在对一家航空公司进行调查时发现:不称 职的管理者占到50%,报告显示。最普遍的两 类抱怨是:
低层管理者不愿履行权威(20%),不愿面对 问题和冲突,缺乏自信;
管理者甚至欺压下属(60%)例如:严密监控, 让员工没有喘息机会,视下属为蠢人。
3
历任领导的教训
培养下属,果真要留一手吗? 领导者,你为什么不授权? 你不能单独完成任务! 下属是蠢人,还是资源? 领导者,应头顶蓝天,脚踩大地! 领导者,你何时兑现承诺?
1
员工心目中的领导
霍根的企业调查结果表明:无论在哪里 或在什么时候进行调查,也无论什么职 业,60%至75%的员工认为工作中最糟糕 和最大压力来自于他们的直接上司。
霍根提出,在美国不称职的经营管理者 的基本比率占到60%至75%,德国人估计 过去10年里至少50%的高级主管是失败的。
2
员工心目中的领导
32
水落石出?水涨船高?
辅导下属成长,是水涨船高,是共赢 如果你不想独自承担所有的重任,就需要开发
领导风格—教练型
领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示,同时也试图倾听下
属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈
18
教练型领导如何做?
确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议,倾
听下属的感受,以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策,继续指导任务的
11
指挥性行为
是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤
(What When Where, How) 严格监督 领导是决定者,解决问题的人
12
Directive Behavior Key Words
Structure Organize Teach Supervise
建立结构 组织 教 监督
6
人才识别的两个尺度
工作能力(知识、技能和经验) 工作意愿(动机和信心)
7
D1阶段
大多数人面临新工作时都表现得非常热心, 且渴望学习
D1较具工作动机 ,面对新工作时的兴奋 (初生牛犊不怕虎)
担心自信心过强,甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段,能力和意愿的
训练刚刚开始
8
D2阶段
动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节,困难比预期的高,乐趣
和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
16
命令型领导如何做?
协助下属发现问题 设定下属的角色,提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准,及时跟踪反馈
17
29
TEAM新解
Moral
Target
顾客满意
员工满意
组织满意
Ability
Educate
30
团队绩效从哪来?
绩效方程式=F(知,愿,能,行)
31
为什么要培育下属?
主管的职责不是要钓鱼给员工吃(养), 而是要教员工成为钓鱼的高手(育)
找人才不如留人才,留人才不如造人才 企业要学会把材-才-财 在人身上投资总能得到最高的回报
4
领导
领导是一个影响的过程。它与 组织中的人员有效结合,以实现个 人及组织的目标。
5
影响领导行为的环境因素
领导者与被领导者的关系 例如:下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随 的程度以及领导者对下属的吸引力。
工作任务的结构 例如:工作任务的目标明确性、方法的多样性、 结果的确定性。
领导人所处的职位的固有权力 例如:一个车间主任可以开除员工,他在这里 的权力比总经理还大。
完成
19
领导风格—支持型
领导方式是多支持,少指导 决策时请下属参与进来,创造宽松气氛
鼓励下属提问,与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见,并提供解决问题
的便利条件
20
支持型领导如何做?
让下属参与确认问题与设定目标 多问少说,倾听和激励下属主动解决问
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