中国神华集团公司SH217信息化规划
神华集团信息化建设SH217工程介绍
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工程项目群各项目建设齐头并进，力争在 3年内完成 SH217 工 SH217 SH217工程项目群各项目建设齐头并进，力争在 工程项目群各项目建设齐头并进，力争在3 年内完成SH217 SH217工 程主体建设工作
时间
项目群管理办公室 PMO 一、制度管理体系 设计与评估 二、决策支持系统 建设 ERP 系统建设 三、 三、ERP ERP系统建设 四、综合管理系统 建设 五、计划与全面预 算系统建设 六、煤炭产运销协 同调度系统建设 七、物资集约化水 平提升及系统建设 八、销售管理能力 提升及系统建设 九、集团信息化管 控与服务能力提升 十、信息化基础设 施提升
专 业 管 理 能 力
产运销协同调度平台
人财物资源整合平台
一体化纵向管控平台
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工程建设演进路线—— SH217 SH217工程建设演进路线 以业务能力提升为驱动力，分阶段、分项目持续推进信息化建设
A级企业所处位置 一般央企信息化 一般央企信息化A
阶段 三 阶段二 阶段一 强化管控，通过信息化手 段快速提升集团对主营业 务的管理水平 深化应用，向全集团 所属控股企业推广信 息化建设 持续改进，针对一、二 阶段建设成果改进业务 应用，加强分析体系
信息化项目 指导委员会 SH217 工程 信息化 信息化SH217 SH217工程 PMO ） 项目群管理办公室（ 项目群管理办公室（PMO PMO）
ERP 系统建设 三、 三、ERP ERP系统建设 四、综合管理系统建设
需求管理及解决 方案组
计划及综合管理 组
五、计划与全面预算系统建设 六、煤炭产运销协同调度系统建设 七、物资集约化水平提升及系统建设 八、销售管理能力提升及系统建设 九、集团信息化管控与服务能力提升 十、信息化基础设施提升
神华集团公司信息化年度计划和预算管理办法
神华集团公司信息化年度计划和预算管理办法（试行）第一章总则第一条为规范神华集团有限责任公司（以下简称“集团公司”）的信息化年度计划、预算管理，有效落实集团公司的信息化规划，保证与集团公司业务发展目标的一致性，依据《神华集团公司信息化管理规定（试行）》，制定本管理办法。
第二条信息化年度计划是指在固定经营周期内(通常是一个自然年度)的信息化工作计划，包括信息化年度投资计划、年度运营计划等，并描述对资源的需求、使用、监控和管理等内容。
第三条信息化年度预算描述了信息化年度计划的资金使用情况，通过预算来保持资源投入和资金相匹配，实现既定的信息化目标，信息化年度预算分为投资预算和运营预算等。
第四条信息化年度计划和预算分为集团公司信息化年度计划和预算、分子公司信息化年度计划和预算两部分。
第五条本办法规范了信息化年度计划和预算的启动、编制、审批、发布与执行、变更等内容。
第六条本管理办法适用于集团公司及所属分公司、全资子公司、控股子公司，参股子公司参照执行。
分公司、全资子公司、控股子公司以下统称为“分子公司”。
第二章组织与职责第七条信息化年度计划和预算管理组织体系包括信息化计划和预算决策层、信息化计划和预算归口管理部门、信息化计划和预算管理参与部门或单位。
第八条集团公司信息化领导小组是信息化计划和预算的决策层，主要职责：(一) 审批集团公司信息化年度计划和预算的工作要求；(二) 审批集团公司信息化年度投资计划；(三) 审批分子公司信息化年度投资计划。
第九条CIO在信息化计划和预算的管理中的主要职责：(一) 提出集团公司信息化年度计划和预算工作要求；(二) 审批集团公司信息化年度投资预算、运营计划和运营预算；(三) 审批分子公司信息化年度投资预算。
第十条信息管理部是集团公司信息化计划和预算管理的归口管理部门。
主要职责：(一) 编制集团公司信息化年度计划、信息化年度预算；(二) 组织初审分子公司年度信息化工作计划、信息化年度预算；(三) 监控和追踪集团公司、分子公司信息化年度计划和投资预算的执行情况。
神华集团流程优化_IN_规划与计划_二级单位_战略规划主管领导
..中国神华能源公司流程优化与信息化规划项目访谈提纲-二级单位战略规划主管领导2010年1月调研说明为适应中国神华能源公司（以下简称“神华集团”）发展要求和信息化发展现状，神华集团启动了业务与管理流程优化及信息化总体规划项目，目标是制定未来5年的信息系统建设规划。
项目分为三个阶段：（一）现状调研预分析；（二）流程优化和IT架构规划；（三）实施计划。
项目内容包括：1.调研分析神华集团业务管理现状与要求，分析梳理主要业务流程，根据业务需求明确信息系统建设要求，为将来信息系统建设奠定基础。
2.制定神华集团信息系统技术架构，指导神华集团各级组织层面、各个产业范围内的信息系统建设。
3.制定神华集团信息系统实施方案，指导信息系统实施工作。
4.编写信息技术标准手册，包含相关技术标准，以及管理制度框架。
流程优化及信息化规划是将企业的业务管理模式和要求反应到未来的业务流程及配套的信息系统中的过程。
在规划中将对企业各项业务管理进行统筹考虑，做到前瞻性、整体性和系统性，以便我们设计出的业务蓝图及信息规划更好地服务于集团整体管理，并最终为业务部门服务。
因此，规划过程需要各单位、各部门的积极参与和配合，通过业务管理现状调研、需求分析、专题研讨等形式，将神华集团的业务管理状况和业务部门对系统的需求梳理清楚，结合埃森哲行业经验，对调研结果进行总结和分析，明确神华业务现状及能力，为信息系统蓝图规划及系统建设路线图设计奠定基础，确保在流程优化与信息化规划中充分体现各专业管理的需求。
此问卷调研的目的是通过对神华总部及各下属单位业务战略、业务流程的了解，分析神华总部及各下属单位的业务现状与信息化的需求，以作为下一阶段进行业务流程优化设计及IT架构规划的前提，并为信息化规划项目实施提供依据。
本公司战略规划工作情况Q1.请简要介绍本公司规划计划工作的定位、基本业务内容、部门构成、管理方法等情况。
Q2.请简要介绍目前贵公司在绩效考核工作中所面临的主要挑战、难点有哪些？集团公司战略的具体业务内容Q3.神华集团通过煤炭、铁路、港口、航运、电力、煤制油化工一体化开发形成了极具特色的经营模式，拥有煤炭行业最完善的产业链，成为跨地域跨行业，多元化经营的特大能源企业。
神华集团：打好数字化基础最关键
神华集团：打好数字化基础最关键作者：路沙来源：《中国信息化周报》2016年第18期2015年前10个月，全国规模以上煤炭企业实现利润同比下降62%，行业亏损面达到80%以上。
国有煤炭企业整体由上年盈利300亿元转为亏损223亿元，黑、吉、辽、冀、鲁、皖六个省市出现全行业亏损。
然而，2016年，我国经济稳定发展仍面临多重困难和多方面挑战，经济下行压力加大，结构调整、经济转型、环境治理等多重因素叠加，预计煤炭需求将进一步减少。
加之国内产能释放和进口煤保持高位的压力将进一步加大，市场供大于求矛盾还将十分突出。
可以说，煤炭行业全然没有了往日的辉煌。
就连曾经红极一时的“煤老板”也在这一轮去产能、降低成本的行业净化过程中失去了往日的生气。
虽然随着“供给侧改革”政策的出台和落实，同时结合国企改革、行业兼并重组，煤炭行业过剩产能以及整个煤炭供给体系有望逐步改善。
但是，在这样一个风雨飘摇的时期，身陷囹圄的煤炭企业如何挖掘自身潜力，以“打铁还需自身硬”的态度应对危机显得同样重要。
神华集团作为国有综合性大型能源企业，在煤炭行业转型过程中扮演着重要的角色，也对其他行业企业起着示范性的标杆作用。
这一时期，围绕信息化建设和“互联网+”战略，神华集团做出了很大努力。
神华集团董事长张玉卓在2015年的一次采访中曾提到，五年前，神华集团就启动了SH217工程，近年来，又相继实施了数字矿山、数字铁路、数字电力、数字煤化工、数字港口等工程，内部信息化水平有了质的提高。
目前，数字矿山示范项目已经投入运行，内容包括自主开发与应用综合智能一体化生产执行系统和综合智能一体化生产控制系统，并配套进行煤矿自动化升级改造和IT基础设施建设。
示范矿井上线运行后，大大提升了传统煤炭行业的技术和管理水平。
未来，神华集团在技术上将探索智能化、机器人化，在危难险重的岗位用机器人替代人。
横向上，神华集团建设了财务、业务一体化的ERP系统、供应链上下延伸的CRM系统和SRM系统，以及产运销一体化的生产指挥系统；纵向上，建设了从生产现场控制到生产执行、企业运营三大层面的管控一体化系统。
SH217工程和神华ERP项目简介
SH217工程和神华ERP项目简介神华集团作为全球最大的煤炭综合能源企业，为了全面提升神华集团的管理能力和信息化水平，神华集团党组把加强信息化建设作为加快转变经济发展方式的手段，于2009年启动了神华集团信息化建设工程，希望通过实施信息化工程，建设神华集团“两横一纵”（2个横向协同平台：产运销协同调度指挥平台、人财物协同资源整合平台；1个一体化纵向管控平台。
）三大信息平台，支撑七大业务能力（集团管控能力、资源整合能力、业务协同能力、专业管理能力、本质安全管理能力、集约化服务能力、综合管理能力。
）的管理提升。
此项信息化建设工程就是SH217工程。
工程分为两个阶段：流程优化和信息化规划阶段和信息化建设实施阶段。
SH217工程是集团整体推进信息化建设的举措，既是应用信息化手段进行标准化管理、精细化管理的过程，又是通过信息透明、共享提高全集团一盘棋整体运营水平的过程，更是通过SH217工程进行查漏补缺、流程再造的过程。
ERP的主要宗旨是将企业的各方面资源（人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等方面）进行科学地计划、管理和控制。
为企业加强财务管理、提高资金运营水平、建立高效率供应链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平等方面提供一种管理手段。
ERP系统主要特点是集成性、模块化、功能性、开放性、适应性等，其中集成性是ERP系统的最主要特点，主要体现在：一是数据和信息集成，来源唯一，信息共享；二是业务和供应链集成，不同业务模块中的相关活动可以自动触发；三是物流和资金集成，物与账、账与账之间动态一致。
神华集团公司ERP系统选择的是德国SAP公司的SAP R/3中面向大企业的Business Suite。
目前实施的有HCM（人力资源管理）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、SRM（供应商管理）等几个模块。
这几个模块乌海能源公司都已经上线运行。
神华国能和丰煤电有限公司两化融合简介
神华国能和丰煤电有限公司两化融合简介一、公司基本情况和丰公司注册成立于2005年6月，原隶属于鲁能集团公司；2010年9月，根据国家电网公司资产重组要求，公司划归至国网能源开发有限公司；2012年4月，公司随国网能源开发有限公司整体划转至神华集团，现为神华国能集团公司的全资子公司。
和丰公司位于新疆塔城、阿勒泰、克拉玛依三地市交界处的和布克赛尔蒙古自治县，现注册资本9.1亿元，资产总额32.65亿元，在册员工195人。
为积极响应自治区“全面实施优势资源转换，加快新型工业化建设进程”战略，公司依托沙吉海矿区丰富的煤炭资源，建设大型煤电基地。
其中电源项目总体规划容量3920MW（2×300MW+2×660MW+2×1000MW），一期2×300MW亚临界空冷燃煤发电机组分别于2012年7月10日、9月23日投产发电；煤矿一号井年产500万吨项目于2009年6月开工建设，计划2014年5月底实现联合试运转。
项目建成后，燃煤供应可靠、无需落地运输，通过优化布局实现资源共享等煤电一体化优势突出。
同时，随着和丰工业园（自治区级）加快建设、750kV线路北延，公司具备进一步做大做强的条件。
二、公司信息化建设公司信息化概况：和丰公司现有在线运行的专业信息化系统有：资金计划系统、电厂管理MIS系统、电源生产管理系统、燃料管理系统、技术监督系统、计划管理系统、国能安全管理系统、企业门户、人资管控系统、基建管理系统、协同办公系统等等。
另外还有公司有视频会议系统两套，支撑集团公司战略发展，既可以实时与集团公司交流，有效传递集团会议精神，又可以节省公司会议费用。
极大发挥出信息化系统的作用。
短信平台一套，具有覆盖辐射面广、发送速度快、便于操作和针对性强等特点，主要用于通知、教育、任务提醒、业务通告、信息发布及节假日慰问等。
使用方便作用巨大。
今年新建在建信息化系统7个，包括：在线学习考试系统与干部考核管理系统、电源生产管理系统深化应用（暨EAM项目）、生产指挥综合查询分析系统、SIS指标监控管理系统推、安监管理系统深化应用、实时数据库、物资管理深化应用，以及神华集团ERP项目。
神华集团流程优化与信息化总体规划
总部合并后，总部各职能 部门的定煤位炭和生产职责分工铁。路
的管理界面，以提高企业内部市流场程，规划未来3至5年的
电力
煤化工
整体港管口 理效率和航运保证业务外部市信息化蓝图和实施路线。
战略目标的达成。 场 .
信息化蓝图和技术演进路线规划
董事会 总经理
董事会办公室 投资者关系部
办公厅
政 策 研 究 室
法 律 事 务 部
战 略 规 划 部
财 务 部
人 力 资 源 部
产 权 管 理 局
生 产 指 挥 中 心
安 全 监 察 局
工 程 管 理 部
煤 炭 生 产 部
电 力 管 理 部
运 输 管 理 部
煤 制 油 化 工 部
信 息 管 理 部
总
资
企
科
工
内
国
采
销
党
纪
新
行
信
本 运 营
业 管 理
技 发 展
程 师 办
控 审 计
际 合 作
总 部 生 产 管 理部门 与分子 公司的 管理边 界及管 控关系 需进一 步理顺 。
7
8
9
9
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13
7 铁路运力在总部缺乏统一的协调机制 8 销售管理过程如煤质管理、计量管理、煤炭收购等环节相关业务部门
之间责任界面不清。定价机制不完善
9
9 成本控制体系不健全，结构性成本与操作性成本控制缺乏可操作的组
基于蓝图设计制 订未来3至5年神 华信息化实施的 策略、路线和阶 段性目标。
项目文件，仅供神华内部使用
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根据本次项目成果，全面启动神华 信息化建设工程，实现管理能力和 信息化能力的全面提升，推动再造 神华宏伟目标的早日实现。
神华集团流程优化与信息化战略规划咨询项目_最终交付物确认单_20220831_v1.
经过对神华集团业务流程的梳理和优化及信息化规划，目前项目组已经按计划完成为了各项工作任务，形成交付成果，已向神华集团领导汇报工作成果，并取得认可。
按照项目工作任务书，该项目交付品如下：第一阶段：现状调研与分析最终交付物最终交付企业信息化和信息技术发展趋势研究报告管理诊断和业务运埃森哲在信息技术领域的观点和经验分享通过访谈和调研，进行业务流程诊断项目第 8周项目第 8SH001_TH_信息化趋势报告_v1.0_FINAL.docSH001_IN_管理诊断和业务运营现状报告1 集团信息管理部和神信公司于2022 年 3 月 18日签字确认1 集团战略规划部、生产指挥中实用文档物营现状报告分析，包括流程现状、现状主要问题、主要业务改进点周_集成_v1.0_FINAL.pptSH001_FI_管理诊断和业务运营现状报告_财务管理_v1.0_FINAL.pptSH001_FI_管理诊断和业务运营现状报告_工程管理_v2.0_FINAL.pptx心、企业管理部于 2022 年 3 月11 日签字确认1 集团财务部于2022 年 4 月 6日签字确认1 集团工程管理部于 2022 年 3 月16 日签字确认实用文档SH001_FI_管理诊断和业务运营现状报告_风险内控、产权、资本运营_v2.0_FINAL.pptx SH001_PR_管理诊断和业务运营现状报告_v1.0_FINAL.ppt 1 集团产权管理局、内控审计部及资本运营部于2022 年 3 月 16日签字确认1 集团煤炭生产部、煤制油化工部、电力管理部、安全监察局于 2022 年 3 月15 日签字确认实用文档第一阶段：现状调研与分析最终交付物管理诊断和业务运营现状报告通过访谈和调研，进行业务流程诊断分析，包括流程现状、现状主要问题、主要业务改进点项目第 8周SH001_SL_业务诊断及现状分析报告_物资管理_v2.0_FINAL.pptxSH001_SL_业务诊断及现状分析报告_运输管理_v2.0_FINAL.pptSH001_SL_业务诊断及现状分析报告_销售管理_v2.0_FINAL.pptx1 集团物资管理部于 2022 年 3 月9 日签字确认1 集团运输管理部于 2022 年 3 月12 日签字确认1 集团销售管理部于 2022 年 3 月12 日签字确认实用文档SH001_HR_管理诊断和业务运营现状报告_人力资源管理_v1.0_FINAL.ppt SH001_HR_管理诊断和业务运营现状报告_综合管理_v2.0_FINAL.ppt 1 集团人力资源部与 2022 年 3 月12 日签字确认1 集团信访办公室、新闻宣传部、法律事务部、纪检监察部、办公厅、科技发展部、党建工作部于 2022年 3 月 17 日-4实用文档第二阶段：流程优化和 IT 最终交付物最终交付物信息化现状分析和诊断报告流程优化报告通过访谈和调研，采集信息化现状梳理重点业务流程，提出管理提升建议和流程优化建议，一至三级流程设计项目第 8周项目第17周SH001_TH_信息化现状分析和诊断报告_v4.0_FINAL.docSH001_IN_神华集团业务流程报告书_企业管理部_v1.0_FINAL.DOCSH001_IN_神华集团业务流程报告书_生月 26 日签字确认1 集团信息管理部和神信公司于2022 年 3 月 18日签字确认1 集团企业管理部于 2022 年 5 月11 日签字确认1 集团生产指挥中心于 2022 年 7实用文档架构规划第二阶段：流程优化最终交付物流程优化报告1梳理重点业务流程，提出管理提升建议和流程优化建议，一至三级流程设计项目第17周产指挥中心_v1.0_FINALSH001_IN_神华集团业务流程报告书_战略规划部_v1.0_FINALSH001_FI_神华集团月 13 日签字确认1 集团战略规划部于 2022 年 7 月12 日签字确认1 集团资本运营部1将各专题的流程报告书全部整合，分为上、中、下三篇。
中国神华集团公司SH217信息化规划
规划的范围覆盖了煤、电、路、港、航、煤制油化工等六大业务板块，以及 规划、计划、投资、采购、生产、设备、销售、协同调度、财务、人力资源 等主要职能管理领域
煤炭
铁路
港口
航运
电力 煤制油与煤化工
神华集团 本部
依据集 团管控 需求上 下贯通
二级子(分) 公司
综合办公管理 法律事务
政策研究
纪检监察
党群
后勤
内 控 审 计
项目覆盖流程 8
规划的主要任务是围绕着集团信息化战略，分析神华集团目前业务管理现状， 诊断问题；搭建管控架构，梳理和优化业务流程；规划支持集团管控和主营业 务流程的信息化能力，为神华的管理能力提升打下坚实的基础
现状诊断 集团管控诊断 业务流程诊断 信息化现状
规划阶段 架构设计
实施路线
……
人
人力资源战略
力
资
人才体系结构
源
人才配臵
……
成本管理
会 计 核 算 与 报表 资产管理 ……
组织与岗位 人才发现 人才绩效 ……
物
采购战略
资
管
计划管理
理
……
制 度 、 流 程 与绩效
采购执行管理 ……
设 设备计划管理 备 管 设备运维管理 理
设备资产管理 设备分析管理
内
分析识别
控
审 计Biblioteka 风险控制……资源管理
兼并收购
产权管理
集
投资决策
团
投
投资计划
储量管理 矿权管理
兼并、收购
行权管理
资 决
后评估
地质勘探
合资企业建立
产权处理
策
与
财务信息化建设
神华集团公司站在建设世界一流企业、推动神华跨越式发展、打造百年神华的战略高度，前瞻性地作出了推进信息化工程建设的战略部署。
在以“信息化带动工业化”精神的指引下，信息化建设作为管理提升的突破口，以管理提升带动世界一流企业战略目标的实现，“SH217”信息化工程应运而生。
“SH217”信息化建设工程，旨在通过建设“产运销协同调度、人财物资源整合、一体化纵向管控”的“两横一纵”三大信息平台，支撑“集团管控、资源整合、业务协同、专业管理、安全管理、集约化管理、企业综合管理”七大业务能力的整体提升。
财务信息化 ERP 系统建设项目是“SH217”工程的十大重点项目之一，旨在借助“SH217”工程契机，为神华集团搭建统一的财务管理信息化平台，提高集团整体财务管理水平。
随着当今社会经济飞速发展，财务信息化已成为大势所趋。
面对当前经济形势下滑，企业竞争日渐“白热化”，面对这样的经济环境惟有眼睛向内、苦练内功，努力挖潜增效，着眼管理提升。
管理提升成为企业提高市场竞争力的必由之路，企业信息化建设已成为管理提升的主要手段，财务信息化成为企业信息化的核心。
准能集团公司通过建设 ERP 平台，形成为了公司集中、高效、统一的管控机制，推动公司整体管理水平迈上了一个台阶，将管理思想通过系统落地，最终支撑准能经营转变和经济总量翻翻战略目标的实现。
财务信息化模式主要就是利用 ERP 系统，把人力资源管理、财务管理、物资管理纳入一个集中管理的系统平台来实现企业财务管理集约化的目标，以适应当前财务管理的“大数据”时代。
财务信息化要结合企业信息化平台系统建设，要最大限度的开辟系统资源，充分做好前期调研工作，全面梳理业务流程，细化工作环节，全面纳入系统管理。
ERP 信息化系统的运用，实现前端业务前移，工作落实到一线，基础核算工作落实到班组，以班组为核算单位，重点推行班组经济核算，让班组成员梳理经营理念，管理工作真正延伸到最前端，由具体操作人员负责，可以有效提升各单位及各车间的整体核算水平。
基于信息化建设的项目群管理
基于信息化建设的项目群管理作者：刘羚来源：《软件和信息服务》2012年第11期SH217工程包括了14个项目（群），采用“六统一”和“大集中”的建设模式，成立了拥有决策权的项目群管理办公室PMO，对神华集团的整体信息化建设意义重大。
启动于2010年的神华集团SH217工程正稳步推进，主要内容为建设神华集团“两横一纵”三大信息平台，支撑七大业务能力的管理提升，形成的SH217工程项目群包括了ERP系统建设、计划与全面预算系统建设、企业绩效和决策支持平台建设等14个项目（群）。
建立项目群的动因为什么神华的信息化要实施项目群管理？神华集团信息管理部副总经理丁涛谈到：“神华集团目前是信息化集中建设时期，要实现神华集团的信息化总体规划有效落地，有一个过程，这个过程涉及到很多项目短时间内同时开展，要动用企业内部的大量资源。
项目之间又有密切的关联性，于是成立项目群成为必然需求。
”概括起来，有以下四点动因：第一是监督。
监督各项目是否都按照信息化的规划进行建设。
神华集团的信息化建设是业务需求驱动的，由业务部门牵头实施，但各个业务部门的诉求是不一样的，不能保证和集团整体信息规划完全一致。
因此，监督对规划的执行是项目群管理的主要目的；第二是管理各个项目的进度、质量以及项目之间的协同关系，保证项目顺利实施；第三是管理共同事务。
同时开展这么多的项目，很多事务性需求是共同的，如果都由各个项目自己组织人手学习和工作，会牵扯很多精力。
前三个动因是从项目管理的角度出发，丁涛进一步总结到，还有一个动因是从企业内部的管理分工出发。
因为每一个IT项目涉及很多业务部门，每个业务部门有自己的分管领导，SH217工程是信息化建设工程，自然由分管信息的领导主管，面对众多平级的业务部门领导，很难做到每件事一对一协商。
而成立了项目群管理办公室PMO，PMO便有了管理其他业务部门IT项目的职责和职能。
具有决策权的项目群管理办公室正如丁涛所说，项目群管理办公室PMO成为SH217工程整体负责的领导发挥作用的平台。
神华集团流程优化_TH_外部专家论证意见(含项目组答复)_V2.0_FINAL
专家论证会问题记录（含项目组答复）8月19日，神华集团信息化项目建设方案专家论证会的专家意见如下。
1、3-5年的建设项目要结合神华现状和管理要求进一步细化。
意见1项目组答复信息化建设项目是实现信息化建设路径的具体主体，目前规划的三年建设路径已描述了各阶段的整体建设目标和建设内容，并明确以项目群管理办公室为建设管理主体。
项目群管理办公室将根据建设路径，结合神华集团组织现状与管理要求，对各阶段的具体建设项目进行细化。
2、规划方案实施路线图和里程碑还需进一步明晰，完善项目总体列表，项目顺序安排、系统的部署方案及考核要求要进一步细化。
意见2项目组答复：流程的优化和信息化建设需要以能力建设为基础，试点实施逐步推进，是一个长期而复杂的过程。
目前规划的三年建设路径是考虑了神华高层领导对建设紧迫性的要求和建设资源投入上的实际情况，可以在未来一段时间的规划滚动过程中逐步调整实施路实用文档线，明晰后续阶段里程碑。
项目群管理办公室将根据建设路径，结合神华集团组织现状与管理要求，对各阶段的具体建设项目进行细化，并排定项目优先级顺序。
因汇报时间有限，并未对系统部署模式展开进行详细描述。
在信息化建设规划具体方案中，包含了对系统部署模式的考虑因素，并在Word版方案中对设计思路进行了完善。
神华信息化规划工作前期通过访谈、汇报等方式与神华最高层领导进行了反复沟通，内容涵盖企业管控模式、部门设置、流程框架、业务模式、管控信息以及信息化发展规划等。
并在项目过程中按阶段进行了领导汇报，确保在信息化规划中充分考虑了神华领导对本次规划工作及未来神华信息化发展目标的期望和要求。
项目群管理办公室将在建设管理过程中明确具体的信息化建设项目考核方案。
3、进一步明确重点实施的核心业务系统，要加强系统用户体验的描述，说明每个阶段达到的里程碑。
意见3项目组答复：神华集团信息化规划提出建设“SH217”工程，建设“两横一纵”信息化平台，支持业务“七大能力”。
神华集团公司信息化架构管理办法
神华集团公司信息化架构管理办法第一章总则第一条为加强神华集团公司（以下简称“集团公司”）信息化架构的规划、设计、实施和管理，促进信息化建设与业务发展的深度融合，提高信息化建设的质量和效益，根据国家有关法律法规和集团公司的相关规定，结合实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及所属各子分公司（以下统称“各单位”）的信息化架构管理工作。
第三条信息化架构管理的目标是构建统一、灵活、高效、安全的信息化架构，支持集团公司的战略目标实现和业务持续发展。
第四条信息化架构管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：信息化架构应与集团公司的战略规划和业务发展需求相匹配，为实现战略目标提供有力支撑。
（二）统一规划原则：集团公司对信息化架构进行统一规划，确保各单位的信息化建设在整体架构框架下有序开展。
（三）业务驱动原则：以业务需求为驱动，通过信息化手段优化业务流程，提升业务运营效率和管理水平。
（四）技术创新原则：积极引入先进的信息技术，推动信息化架构的创新和优化，提高信息化建设的竞争力。
（五）安全可靠原则：建立健全信息安全保障体系，确保信息化架构的安全可靠运行，保护集团公司的信息资产和商业秘密。
第二章信息化架构的组成和定义第五条集团公司信息化架构包括业务架构、应用架构、数据架构、技术架构和安全架构等五个方面。
第六条业务架构是对集团公司业务流程、业务功能和业务模式的抽象描述，明确业务的战略目标、业务流程优化方向和业务能力需求。
第七条应用架构是基于业务架构，对集团公司各类应用系统的功能、模块、接口和集成关系的规划和设计。
第八条数据架构是对集团公司数据资源的分类、存储、管理和使用的规划，包括数据模型、数据标准、数据质量和数据治理等方面。
第九条技术架构是对支撑集团公司信息化建设的技术平台、技术组件、技术路线和技术规范的选择和设计。
第十条安全架构是为保障集团公司信息化架构的安全可靠运行，从网络安全、系统安全、应用安全、数据安全和安全管理等方面进行的规划和设计。
神华集团流程优化TH内部专家评审会问题含项目组答复V30FINAL
专家评审会问题记录（含项目组答复）7月28 日下午1:30 至6:00 ，项目评审会上，专家提出的问题按照发言顺序记录如下。
一、中国中钢集团信息管理部总经理李红1、伴随着信息化系统建设，应该把神华集团信息化组织能力建设做好，在本次规划中，有关信息化组织能力建设方面体现的比较少，比如说信息管理部承担的角色、信息公司承担的任务需要进一步描述清楚。
问题1 项目组答复同意此观点。
在前期信息化规划工作中，项目组对神华的信息化组织能力建设方面做了充分考虑，并对其进行了详细描述，由于本次评审会有时间限制，无法展开对信息化组织建设说明。
具体信息化组织能力建设的设计在集团IT 管控架构交付物中已做详细说明，详见：《SH001_信息化管控模式_v1.0_201007（韩总汇报版）》。
二、北京和利时系统工程公司魏晓东1、应该从领导关心什么的角度出发，描述出领导希望未来看到的远景蓝图，要明确给不同角色提供什么功能和数据，必须解决差异化问题。
问题1 项目组答复：同意此观点。
神华信息化规划工作前期通过访谈、汇报等方式与神华最高层领导进行了反复沟通，内容涵盖企业管控模式、部门设置、流程框架、业务模式、管控信息以及信息化发展规划等。
并在项目过程中按阶段进行了领导汇报，确保在信息化规划中充分考虑了神华领导对本次规划工作及未来神华信息化发展目标的期望和要求。
2、应该把神华管理及本质安全生产特点结合的更紧密，做出神华有特点的内容。
问题2 项目组答复：同意此观点。
在本次汇报中，提到了安全管理相关设计，因汇报时间有限未详细展开描述。
在《神华集团信息化总体规划》中已有针对神华安全管理特点，设计了涵盖神华集团总部和下属单位的纵向安全管控模式，明确了安全管理相关系统之间的数据交换内容，有专门的本质安全管理系统功能描述、部署方式、接口关系以及应用场景，详见该报告中"与应用架构规划相关的关键业务场景"-“安全生产与设备管理部分3、要充分估计实施的困难，并且实施要与管理的特征相适应，进一步调整实施路线。
神华集团信息化标准规划报告_V1.1_FINAL
神华集团有限责任公司信息化标准规划报告神华集团流程优化与信息化总体规划咨询项目标准工作组2010年6月目录第一章绪论 (1)1.1背景 (1)1.1.1信息化发展趋势与问题 (1)1.1.2信息化标准 (1)1.1.3信息化标准建设的迫切性 (2)1.2信息化标准建设现状 (3)1.3集团信息化标准建设主要内容 (4)1.4集团信息化标准建设目标 (5)第二章神华集团信息化标准规划总体思路 (6)2.1信息化标准总体规划思路和方法 (6)2.2信息化标准体系编制原则 (8)2.3标准编制依据及参考文件 (9)2.4信息化标准收录范围 (10)第三章神华集团信息化标准体系 (11)3.1神华集团信息化标准结构 (11)3.2神华集团信息化标准体系说明 (11)3.2.1基础设施标准 (11)3.2.2技术支撑标准 (12)3.2.3业务支撑标准 (13)3.2.4安全保障标准 (15)3.2.5管理与服务标准 (15)第四章神华集团信息化标准实施蓝图 (16)4.1神华集团信息化标准项目实施组织架构 (16)4.2神华集团信息化标准实施路线 (18)第五章神华集团信息化标准规划阶段性成果 (21)5.1神华集团信息化标准体系 (21)5.2神华集团信息化标准管理流程 (22)5.3企业信息化标准管理办法 (23)5.4数据标准管理 (23)5.5标准工作的信息化技术手段 (24)5.6企业信息化标准编制规范和模板 (25)5.7企业信息化标准编号规则 (26)5.8IT基础设施标准 (27)第六章总结与展望 (29)第一章绪论1.1背景1.1.1信息化发展趋势与问题信息化是当今世界发展的大趋势, 是推动经济社会发展和变革的重要力量。
制定和实施国家信息化发展战略, 是顺应世界信息化发展潮流的重要部署, 是实现经济和社会发展新阶段任务的重要举措。
大型集团企业为了实现业务流程优化、提高产品质量、减少废次品、降低成本、合理组织生产、能源综合利用、清洁化生产、管理流程优化、最大限度地满足客户个性化的需求，需要以信息技术为手段、以管理创新、技术创新、制度创新为动力，改造落后装备，实现生产过程自动化、管理信息化。
神华集团信息化系统建设实施的原则和业务准备
神华集团信息化系统建设实施的原则和业务准备
张骐
【期刊名称】《神华科技》
【年(卷),期】2011(009)003
【摘要】阐述了神华集团以SH217工程为代表的信息化建设的意义,从业务需求、工作原则、工作机制、项目管理等方面对信息化项目取得成功的关键因素进行系统分析,并对信息化建设所需要开展的工作进行全面论述,对大型企业集团的信息化建
设具有重要借鉴意义。
【总页数】3页(P3-4,23)
【作者】张骐
【作者单位】神华和利时信息技术有限公司,北京100010
【正文语种】中文
【中图分类】TP3
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神华国能和丰煤电有限公司两化融合简介
神华国能和丰煤电有限公司两化融合简介一、公司基本情况和丰公司注册成立于2005年6月，原隶属于鲁能集团公司；2010年9月，根据国家电网公司资产重组要求，公司划归至国网能源开发有限公司；2012年4月，公司随国网能源开发有限公司整体划转至神华集团，现为神华国能集团公司的全资子公司。
和丰公司位于新疆塔城、阿勒泰、克拉玛依三地市交界处的和布克赛尔蒙古自治县，现注册资本9.1亿元，资产总额32.65亿元，在册员工195人。
为积极响应自治区“全面实施优势资源转换，加快新型工业化建设进程”战略，公司依托沙吉海矿区丰富的煤炭资源，建设大型煤电基地。
其中电源项目总体规划容量3920MW（2×300MW+2×660MW+2×1000MW），一期2×300MW亚临界空冷燃煤发电机组分别于2012年7月10日、9月23日投产发电；煤矿一号井年产500万吨项目于2009年6月开工建设，计划2014年5月底实现联合试运转。
项目建成后，燃煤供应可靠、无需落地运输，通过优化布局实现资源共享等煤电一体化优势突出。
同时，随着和丰工业园（自治区级）加快建设、750kV线路北延，公司具备进一步做大做强的条件。
二、公司信息化建设公司信息化概况：和丰公司现有在线运行的专业信息化系统有：资金计划系统、电厂管理MIS系统、电源生产管理系统、燃料管理系统、技术监督系统、计划管理系统、国能安全管理系统、企业门户、人资管控系统、基建管理系统、协同办公系统等等。
另外还有公司有视频会议系统两套，支撑集团公司战略发展，既可以实时与集团公司交流，有效传递集团会议精神，又可以节省公司会议费用。
极大发挥出信息化系统的作用。
短信平台一套，具有覆盖辐射面广、发送速度快、便于操作和针对性强等特点，主要用于通知、教育、任务提醒、业务通告、信息发布及节假日慰问等。
使用方便作用巨大。
今年新建在建信息化系统7个，包括：在线学习考试系统与干部考核管理系统、电源生产管理系统深化应用（暨EAM项目）、生产指挥综合查询分析系统、SIS指标监控管理系统推、安监管理系统深化应用、实时数据库、物资管理深化应用，以及神华集团ERP项目。
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流程集成优化，实现板块协同 依据集 团管控 需求上 下贯通 二级子(分) 公司 人 力 资 源 管 理 产 权 与 资 产 管 理 采 购 与 供 应 链 管 理 配 送 与 物 流 管 理 投 资 与 建 设 管 理 安 全 健 康 环 保 管 理 科 技 与 知 识 管 理
财 务 管 理
销 售 管 理
4
规划的总体思路是充分考虑外因和内因的相互作用，从集团战略出发，围绕 集团未来建设的七大能力目标，通过管控模式的设计和流程的梳理优化，最 终落实到规划出有效支撑管控和流程的整体信息化体系
煤 电
五型企业
煤制油 及化工
内部 驱动力 航
港
路
集团内部多个管 理层级 跨行业、跨地域 经营 纵向一体化模式 资产密集型企业
9
从组织、流程、信息化和标准化等四个维度，结构化梳理、分析集团总部各 职能管理领域的管控能力现状，明确集团总部的管控能力建设目标，设计出 管控体系的基础框架，保障七大能力在经营管理活动中落地
图例
现状较好 稍有问题
管理维度 组织
1
2
亟需改进
流程 信息化 标准化
1
战略规划制定缺乏部门间有效的沟通平台，战略规划过程需加强外部 环境分析
12
与管理诊断和流程梳理同步，开展了集团整体信息化现状的调研，在深入分 析现状的基础上，再结合管控及业务活动梳理出的信息化需求，确定未来信 息化建设的总体目标
神华目前的信息化发展现状是下属二级单位围绕生产活动的自动化和信息化水平较高，例 如，神东煤炭集团的资产管理系统被评为国资委的信息化示范项目；而在集团层面支撑集 团管控目标的信息化能力偏弱，也就是在国资委的央企信息化测评所关注领域发展滞后
下属企业（二级）
MES、资产管理等协同 类信息化应用体系
信息化应用方面： 当前基础设施建设水平相对领先，但支撑集团经营管理 的应用系统发展相对落后。二级单位在生产操作层面 的应用系统相对成熟，但总部层面实施集团整体管理 的信息化手段还处于早期发展阶段。
生产单位（三级）
监控、数采、自控等自 动化类信息化应用体系
变革管理
业务能力 建设路线
业务流程诊断
信息化现状
信息化系统建设 业务管理能力建设
信息化建 设路线
通过前期的调研访谈 和现状诊断，项目组 分别对神华集团的管 控、部门职责和流程 进行了分析梳理，针 对管控和业务流程的 许多关键问题与管理 层进行反复沟通，并 形成共识，作为下一 步信息化建设架构设 计的基础
13
依据流程优化的输出，围绕功能性提升、集成性提升、建立标准化体系、信 息化管控提升和打造专业化运维体系等五大目标，设计出神华集团总体信息 化架构
应用架构
功能性提升
数据架构
基础设施架构
打造专业化 运维体系
集成性提升
安全架构
信息化管控体系架构
信息化标准体系架构
信息化管控 提升
建立标准化 体系
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总体信息化架构中的应用架构明确了未来应用系统的功能、集成关系，以及 部署的策略和方式
企业绩效管理 企业绩效管理
集约化管理及共享服务
财务战略 财务分析与内部 报告 资金管理 成本管理
财 务 管 理
会计核算与报表
资产管理
兼并收购
兼并、收购 合资企业建立
产权管理
行权管理 人 力 资 源
……
人力资源战略 人才体系结构
……
组织与岗位 人才发现
集 团 投 资 决 策 与 管 理
投资决策
投资计划 后评估
生产分析 技术与标准管理 产品质量管理
设 备 管 理 内 控 审 计 安 监 管 理
I T 管 控
设备计划管理
设备运维管理 分析识别 风险控制 ……
设备资产管理
设备分析管理 风险评估 风险沟通 ……
经营调度
运输管理
营销和战略资源 运营管理
销售管理
市场研究分析 确定营销策略
安全生产责任管理
风险识别与控制 ……
财务 / ( /PM) F
流程
决策及运营支持
（DM)
效
算
数据中心
操作型数据环境
元数据 主数据 企业级数据交换总线（ETL/ESB）
安全监管支持
监督检查与纠正 ……
确定客户战略 应急事件管理 反向物流 销售执行
销售规划及计划
基础信息管理
信息化规划管理 建设管理 ……
项目审批及计划管理 运维管理 ……
11
进一步将业务蓝图细化至三级流程，明确了业务活动之间的信息交互，破除 总部与二级单位之间、总部各职能部门之间的壁垒，形成横向协同、纵向贯 通的端到端的流程体系，作为制定信息化总体规划的重要输入
21
下属企业 本地部署
18
露天矿GPS 车辆监管系统
煤矿安全监 测联网系统
20
港口：作业现场管理 MES 计费系统
电力：作业现场管理
SIS系统
集控系统
煤制油与煤化工： 作业现场管理 MES 集控系统
船运：作业现场管理 船运管理专业系统 船舶管理专业系统
海事局雷达系统
图例：
系统
新建系统
系统
需要改建或完善的现有系统 15
业务能力
A B C D
集团中长期业务发展规划 集团投资决策与管理 业务年度计划管理 集团业务运营与管理 • • • • •
•
3
3
4
4
5
5 6 7 8 9 9 9 9
调度协调 生产管理 运输管理 销售管理 成本管理
财务管理
6 7 8 9
10 11
铁路运力在总部缺乏统一的协调机制 销售管理过程如煤质管理、计量管理、煤炭收购等环节相关业务部门 之间责任界面不清。定价机制不完善 成本控制体系不健全，结构性成本与操作性成本控制缺乏可操作的组 织、流程及技术手段的支持。 财务核算 / 报表生成的及时性有待提高；财务分析能力不足以支持业务 决策。
信Hale Waihona Puke 化支撑5第二部分 信息化总体规划的过程及成果
6
充分的前期准备，集团高层领导的高度重视和高规格的团队为规划的顺利实 施奠定了坚实基础
考察央企兄弟单位，借鉴成功实践
调研内部二级单位，吸收成熟经验
展开与国际一流咨询公司的广泛交流 列为集团2010年的“一号工程” 集团董事长和总经理出席启动大会并多次听取工作汇报 由集团CIO担任项目总监，股份CFO担任项目经理 从总部各部门及部分二级单位抽调业务骨干全职全程参与
ERP SRM 煤 炭 产 运 销 协 同 调 度 系 统 煤 质 管 理 系 统 煤 炭 资 源 管 理 系 统 T T M D I C S S 系 系 统 统
分析型信息访问 ( CRM) ALM)
数据分析 综合 全面 共享 决策
知 识 管 理 系 统
内 容 管 理 系 统
数 据 标 准
数据获取 ETL/ESB
集团职能部门
财务、煤炭资源管 理等管控类信息化 应用体系
支撑未来集团管控目标的信息化水平较弱， 央企信息化评定范围 主要体现为以下方面： 组织与流程方面： 集团信息化管理缺乏向下属单位延伸的组织体系，导致 集团信息化管理与下属单位的信息化工作思路不统一 、资源利用欠优化、整体建设规划不协调、实施方法 不标准、维护服务不共享等后果。
13
8 SRM系统 CRM系统 9
电子 煤炭资源 煤质管 商务 管理系统 理系统 平台 铁路：作业现场管理 14 TMIS系统 TDCS系统 15
两级部署
企业集成/主数据管理
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本质安全管理系统
煤矿：作业现场管理 MES系统 露天矿设备调度系统 集控系统 地质管理系统
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17
铁路：作业现场管理 MES系统 GIS系统 货车管理系统 车辆运行安全监控系统
全集团：决策支持、经营管理、资源管理和综合管理 1 2 运营分析 3 投资机 战略管控系统 及决策支 会管理 计划及全面预算管理 持系统 系统 绩效管理 财务合并
通信渠道
语音电话 视频会议 短信 电子邮件
4
集团 统一部署 6
综合管理 及协同办公系 统
10
5
知识管理系统
11 12
煤炭 7 ERP系统 产运销协 销售管理 生产管理 采购管理 仓储管理 设备管理 质量管理 同调度系 财务管理 人力资源管理 环境和安全管理 项目管理 统
调 度 管 理
运 输 管 理
风 险 管 理
内 控 审 计
项目覆盖流程
8
规划的主要任务是围绕着集团信息化战略，分析神华集团目前业务管理现状， 诊断问题；搭建管控架构，梳理和优化业务流程；规划支持集团管控和主营业 务流程的信息化能力，为神华的管理能力提升打下坚实的基础
规划阶段 当前 现状诊断 集团管控诊断 架构设计 集团管控模式 业务流程 信息化总体架构 实施路线 未来建设阶段
基于管理层的共识， 设计神华管控体系， 完成业务流程的梳 理和优化工作并在 此基础上完成神华 信息化总体架构的 设计
基于架构制订未 来3至5年神华信 息化建设的策略、 路线和阶段性目 标
以规划为指导，全面启动神华信息 化建设工程，实现管理能力和信息 化能力的全面提升，推动再造神华 宏伟目标的早日实现
从管控入手 通过流程优化 整体规划信息化体系
总体结构
2
第一部分 信息化总体规划的背景和思路
3
贯彻落实国资委《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》，以“中央企 业信息化水平测评”指标体系为鉴，结合神华实际情况，通过开展信息化总 体规划，迈出了全面提升管理水平和信息化水平的坚实步伐
神华集团经过多年 发展，产、运、销 一条龙的运营模式 ，煤、电、路、港 、航、煤制油化工 纵向一体化的产业 链都在日渐完善。 自国资委对央企进 行经营业绩考核以 来，连续多年名列 A级行列，具有很 强的硬实力