第二章管理沟通管理沟通.

管理沟通有利于职业生涯发展
• 良好的沟通能力是胜任要职的先决条件 • 是获得更快提升的可靠保证
1．传统管理：决策、计划和控制。 2．沟通：交流例行信息和处理文书工作。 3．人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。 4．社会交往：社交活动、政治活动和与外界交往。
管理就是沟通、沟通再沟通
2.2.2. 管理角色与沟通
• 挂名首脑(出席法律性和社交性等活动)：要通过微 笑、颔首致意等形体语言以及锵锵有力的声音、言 简意赅的表达来展示组织的自信和能力。这对管理 者的口头沟通能力和非语言沟通能力都有很高的要 求。
• 领导者(激励和动员下属，负责人员配备、培训和交 往)；要擅长面谈等口头和非语言沟通形式。
• 故障排除者(负责开展危机公关，采取补救措施， 并相应建立“预警系统”，防患于未然，消除故障 出现的可能性)主要措施：召开处理危机的协调会 议、定期检查会议，需要具备娴熟的会议沟通技巧。
• 资源分配者(负责分配组织的各种资源)需使用书面 沟通形式，如批示、指令、授权书、委任状等。
• 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)掌握谈判 的沟通技巧
• “三横五竖”组织架构及矩阵式组织结构
矩阵型组织采用双重指令系统去运作复杂的项目或产品开发。它要求 项目领导和部门领导要对共管的资源的使用作出调配，并对任务、目 标的认识实现一致。因此，矩阵型组织对管理沟通提出了更高的要求。
影响管理沟通的因素
• 2、组织文化。 组织文化构成了管理沟通的基本氛围。一方面，组织文化 的建设和推广离不开管理沟通与全员培训；另一方面，管 理沟通的展开又与开明、积极向上的组织文化息息相关。 要提升沟通的效果，需要树立公司成员都有能力进行学习 与沟通的信念。 在全球经济一体化的环境中，在价值、理念与自尊不断面 临挑战的世界中，如何强化跨文化沟通，进而创建学习型 组织，使公司中不同国籍、不同阶层、不同价值观、不同 信仰的成员既保持自己的个性与特长，同时又融入到公司 的文化中，为实现共同愿景而努力，是管理沟通面临的挑 战。
通 的 内
人际沟通
—强调掌握人和人之间的沟通技巧，包括倾听、非语 言沟通、冲突处理、口头沟通、书面沟通、压力沟通
等技巧。组织中的人际沟通是管理沟通的基础。
容
组织沟通 —是自我沟通能力和人际沟通技能在在组织特定沟通
形式中的综合体现，这些特定沟通形式包括纵向沟通、
横向沟通、群体和团队沟通、会议沟通、面谈和危机
• 3、管理者的最基本能力：有效沟通 ——英国管理学家L·威尔德
• 4、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽 ——美国女企业家玛丽·凯
通向CEO的8项素质
沟通能力 有抱负 外表特征 高等教育 决策能力 自信 通过他人完成任务的能力 从事艰苦工作的能力
2.4 影响管理沟通的因素
• 2.4.1 组织内部环境
四种管理职能所涉及的沟通类型
计划
组织
领导
控制
阐明目标 分担计划
发布命令 分配工作
授权、明确职责 培训
绩效评估 控制进度
实施计划
安排职位
激励
撰写报告
计划提出了管理者追求的目标；组织提出了完成这些目标的结构、
人员配备和各自的责任；领导提供了激励员工的氛围，包括员工的
自我激励和相互激励；控制根据拟定的计划对实现目标的进程进行
• 联络者(提供信息，维护外部联络与关系网络)；要 具有优良的会议、面谈等口头和非语言沟通能力。
2.2.2. 管理角色与沟通
• 监听者(寻求和获取各种特定的、即时的信息，较 透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状， 即管理者充当了组织的内部、外部信息的神经中 枢)，这就要求管理者具备良好的书面沟通和口头 沟通的技巧，特别是理解和倾听能力
精心评估与校正干预。这四项职能都与管理沟通休戚相关，同时计
划、组织、领导和控制 又是不可分割的有机整体，四项职能的相
互衔接和相互协调也离不开管理沟通。所以，德鲁克强调了沟通在
所有管理职能中的中心地位，如下图所示：
事前
事中
事后
计划 组织
沟 沟 激励
领导 控制
管理职能关联图
2.2.2. 管理角色与沟通
约哈瑞窗
了解信息 自我 不了解信息
了解信息
D 竞技场 （公众的我）
C
盲点
（背脊的我）
自
他
不了解信息
B 门面
（隐秘的我）
我
暴A露未知（潜在的我）反馈
第一扇窗：公众的我（D、竞技场）
这个区域反映互相理解与分享信息（如 关于你的工作能力与工作表现，你和你 的上司、同事都非常了解），在这个区 域，自己了解，他人也了解，双双不存 在沟通障碍。你的公开区域越大，工作 关系越倾向于高回报、高效率和高生产 率。
人际关系角色（包括挂名首脑、领导者、 联络者）
信息传播角色（包括监听者、传播者、发 言人）
决策制定角色（包括企业家、故障排除者、 资源分配者和谈判者）
而管理者无论扮演什么角色，都离不开管理沟通！
2.2.2. 管理角色与沟通
• 管理者在扮演不同管理角色时应该意识到， 每种角色对如何进行管理沟通都提出了相 应的要求。
• 松下幸之助关于管理的名言：“企业管理过去是沟通，
现在是沟通，未来还是沟通。”管理离不开沟通，沟通 已渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样， 如果没有沟通的话，企业就会趋于死亡。
• 1、管理就是沟通、沟通再沟通 ——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇
• 2、沟通是管理的浓缩 ——沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿
2.4.3 管理者类型及其沟通风格
• 约哈瑞窗 • 管理者的类型 • 管理模式及其沟通风格
1.约哈瑞窗
• 这是由约瑟夫·卢夫特(Joseph Iuft)和哈 瑞·英格姆(Harry Ingham)于1961年提出的 一种用于研究人们改进信息沟通的方法，它 将人的心灵想象成一扇窗，其中的四个区域 分别代表个人特征中与沟通有关的部分(见下 图)。
息处理的方式。四方形的区域代表我 们的人际关系。区域中心的四扇“窗子” 中所包含的信息对我们确定人际关系 的质量是很重要的。衡量管理沟通的 有效性，我们需要确定每扇“窗子”的 大小与形状。
约哈瑞窗可以帮助我们进行自我认知， 更加客观地了解他人，并减少管理沟 通中的知觉偏差。
2.管理者的类型
• 依据约哈瑞窗的分析维度，可将管理者 分为双盲型、被动型、强制型和平衡型 四种类型。
在直线职能制中，存在着明确的
• 1、组织机构： • 直线职能式组织
正式沟通路线，所有的人都明了 组织关系与职责。其弱点是一旦 组织的规模扩大并变得更为复杂
后，管理者就没有足够的时间、
技能和方法进行管理沟通并提高 人力资源总监 管理效率。
人力资源部经理
招聘专员
培训专员
薪资绩效专员
行政主任
文员
前台
矩阵式组织结构
第二扇窗：脊背的我（C、盲点）。这个区 域包括了那些他人全部知道而你自己却一 无所知的信息(如你紧张时表现出来的习惯 动作；你的上司究竟需要你有多大的能力 去组织与领导一个项目团队的工作，除非 经过专门、坦诚的探讨，否则你不可能知 道答案；你的同事如何评价你的管理与沟 通能力，通常你也无法真正了解），是一 个隐藏且难以察觉的区域，即“当局者迷， 旁观者清”。因而，必须通过不断的反馈 了解并理解他人对自己的评价。
沟通等。
2.2 管理与沟通的关系
2.2.1 管理职能与沟通
1.计划。计划职能中的沟通包括制定之前向下属收集信息、意 见和想法，以及计划制定后向员工传达和布置任务等。 2.组织。组织职能中的沟通如组织成员之间的协调互动等，为 人员和工作的协调一致提供“润滑剂”。 3.领导。领导者要借助管理沟通来展示自己的人格魅力、知识 才华和远见卓识，淡化地位与权威的作用。 4.控制。控制就是不断获得反馈，并根据反馈制定对策，确保 计划得以实现的过程。这个过程也有赖于管理沟通的正常开展， 提供准确的信息。
2.管理者的类型
• （1）双盲型。这种类型的特点是既不 暴露也不反馈，占据双盲的位置，自 我充满焦虑与敌意。这种类型的管理 者采取专横独断式的管理方式，在他 所领导的组织中，人际交往效率低， 缺乏有效的管理沟通，下属缺乏创造 性。（A）
这个经理的失败就是源于沟通的问题！
而成功的企业则得益于
良好的沟通
两个例子
• 美国田纳西州速食公司—山姆总经理 • IBM下属的一家子公司----丹尼斯总经理：
推行“老G的笑话”，同职工进行沟通。
管理沟通的目的
控制成员的行为 （遵守公司规章制度）
流通信息 防止断裂
激励员工 改善绩效
表达情感 分享成功
管理沟通的作用
• 所以，管理沟通是任何组织进行有效运作 所不可或缺的，其主要作用可归结为三个 方面：
• 1.管理沟通是润滑剂； • 2.管理沟通是黏合剂； • 3.管理沟通是催化剂。
据统计：
“将近70%的企业经营失败都源于沟通失 败。”
山川旅行公司刘总经理在总体市 场不景气的情况下，以独特的眼光发现 了惊险性旅游项目与40-45岁男性消费 者之间的相关性，在此基础上设计了具 有针对性的旅游路线和项目并进行了前 期宣传。因为涉及到与交通管理、保险、 环保等部门的协调，新项目得到正式批 准的时间比预期的晚了整整一年，由此 丧失了大量的市场机会。
• 管理沟通是为实现组织目标而进行的组织内部 及组织外部的知识、信息传递和交流活动。
• 换句话说：管理沟通是围绕组织目标而进行的 信息、知识传递和理解的过程，是实现管理目 的的媒介，是组织有效运作的润滑剂。即管理 沟通不同于一般意义上的沟通。
管理沟通的内容
管
理 沟
个体沟通 —强调自知之明，培养自我沟通、战胜自己的能力
影响管理沟通的因素