项目风险管理培训课件
合集下载
项目风险管理培训课程(PPT 49页)
小组的统计回答。最典型的小组预测结果是反映多数人的观点， 少数派的观点至多概括地提及一下。但是这并没有表示出小组的 不同意见的状况。而统计回答却不是这样，它报告一个中位数和 两个四分点，其中一半落在两个四分点内，一半落在两个四分点 之外。这样，每种观点都包括在这样的统计中，避免了专家会议 法只反映多数人的观点的缺点。
SWOT分析法是通过具体的情景分析，将与研究项目密切关联的 各种主要的内部优势因素、劣势因素和外部机会因素、威胁因素 分别识别和评估出来，依据矩阵的形态进行科学的排列组合，然 后运用系统分析的研究方法将各种主要因素相互匹配进行分析， 最后提出相应对策的方法。
其他风险识别的技术：
检查表：基于以前项目中所遇到的风险，给出了了解当 前项目风险的模板。
项目团队通过查阅项目文档、分析项目假设以及收集风险 相关信息等方式开始风险识别。
收集风险相关信息时有下列技术：
头脑风暴法：团队成员畅所欲言。
德尔菲法：从专家组得到一致的意见来预测未来的发 展。
访谈：通过面对面或电话讨论的方式收集信息，寻求 事实。
SWOT分析法：分析优势、劣势、机会和威胁。专注 于某些特定项目的可能风险，从而帮助识别风险。
在任何情况下，风险管理的成本不应超过潜在的收益。
不同的组织和个人对风险的承受能力不同。
风险效用或风险承受度是从潜在汇报中得到满足或快乐的程度。
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控 制风险的过程，就是风险管理过程。
风险管理涉及的主要过程包括：
风险管理计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。 风险识别：包含确定哪种风险可能影响一个项目，并将各风险的特征归档； 风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生
SWOT分析法是通过具体的情景分析，将与研究项目密切关联的 各种主要的内部优势因素、劣势因素和外部机会因素、威胁因素 分别识别和评估出来，依据矩阵的形态进行科学的排列组合，然 后运用系统分析的研究方法将各种主要因素相互匹配进行分析， 最后提出相应对策的方法。
其他风险识别的技术：
检查表：基于以前项目中所遇到的风险，给出了了解当 前项目风险的模板。
项目团队通过查阅项目文档、分析项目假设以及收集风险 相关信息等方式开始风险识别。
收集风险相关信息时有下列技术：
头脑风暴法：团队成员畅所欲言。
德尔菲法：从专家组得到一致的意见来预测未来的发 展。
访谈：通过面对面或电话讨论的方式收集信息，寻求 事实。
SWOT分析法：分析优势、劣势、机会和威胁。专注 于某些特定项目的可能风险，从而帮助识别风险。
在任何情况下，风险管理的成本不应超过潜在的收益。
不同的组织和个人对风险的承受能力不同。
风险效用或风险承受度是从潜在汇报中得到满足或快乐的程度。
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控 制风险的过程，就是风险管理过程。
风险管理涉及的主要过程包括：
风险管理计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。 风险识别：包含确定哪种风险可能影响一个项目，并将各风险的特征归档； 风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生
项目风险管理PPT课件
承担风险能力，由他们合理分担项目风险的一种应对措施。
9．风险自留措施 有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。当采取其他风险规
避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
10．后备措施 有些风险要求事先制定后备措施，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备
措施，主要有费用、进度和技术三种后备措施。
2．项目的计划信息 项目的计划信息包括项目的集成计划和各种项目专项计划中所包含的全
部信息和文件。这些信息有两方面的作用：一是作为项目风险识别的依据； 二是作为项目风险识别的对象。
3．历史资料 历史资料是以前完成项目实际发生的各种意外事情（风险）的历史资料，
它们对于非常重要的一种信息和依据。
9.3.2 项目风险的识别方法
项目风险可以从不同的角度进行分类，并通过分类进一步认识项目风险 及其特性。
9.2 项目风险的分类
风险产生的原因很多，按风险引发的原因进行分类最为常见， 主要有以下几种。
（1）自然风险 （2）社会风险 （3）经济风险 （4）技术风险 （5）政治风险 （6）法律风险 （7）责任风险 （8）信用风险
9.3 项目风险的识别
项目风险管理是一种系统活动，是项目管理的一个有机组成部分，贯 穿于项目管理的整个过程，目的是保证项目目标的顺利实现。项目风险管 理是一个正式的过程，它的主体是项目管理组织，特别是项目经理。项目 风险管理要求项目管理组织采取积极主动的行为，而不应消极地仅仅在风 险事件发生之后被动地应付。
9.2 项目风险的分类
险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。
9.4.2 项目风险应对的方法
6．风险应急措施 风险应急措施是对付无预警信息风险事件的一种主要措施。
9．风险自留措施 有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。当采取其他风险规
避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
10．后备措施 有些风险要求事先制定后备措施，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备
措施，主要有费用、进度和技术三种后备措施。
2．项目的计划信息 项目的计划信息包括项目的集成计划和各种项目专项计划中所包含的全
部信息和文件。这些信息有两方面的作用：一是作为项目风险识别的依据； 二是作为项目风险识别的对象。
3．历史资料 历史资料是以前完成项目实际发生的各种意外事情（风险）的历史资料，
它们对于非常重要的一种信息和依据。
9.3.2 项目风险的识别方法
项目风险可以从不同的角度进行分类，并通过分类进一步认识项目风险 及其特性。
9.2 项目风险的分类
风险产生的原因很多，按风险引发的原因进行分类最为常见， 主要有以下几种。
（1）自然风险 （2）社会风险 （3）经济风险 （4）技术风险 （5）政治风险 （6）法律风险 （7）责任风险 （8）信用风险
9.3 项目风险的识别
项目风险管理是一种系统活动，是项目管理的一个有机组成部分，贯 穿于项目管理的整个过程，目的是保证项目目标的顺利实现。项目风险管 理是一个正式的过程，它的主体是项目管理组织，特别是项目经理。项目 风险管理要求项目管理组织采取积极主动的行为，而不应消极地仅仅在风 险事件发生之后被动地应付。
9.2 项目风险的分类
险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。
9.4.2 项目风险应对的方法
6．风险应急措施 风险应急措施是对付无预警信息风险事件的一种主要措施。
项目管理(风险管理沟通管理PPT课件
沟通还可以促进项目团队成员 之间的信任和合作，增强团队 的凝聚力和战斗力。
风险沟通的最佳实践
定期进行风险评估和报告
建立风险管理组织
明确风险管理组织结构、职责和 分工，确保风险信息的传递和应 对措施的有效实施。
定期评估项目风险，及时报告风 险状况和应对措施，确保项目团 队成员了解风险状况。
制定风险管理计划
制定绩效报告周期
根据项目特点和干系人需求，制定合适的绩 效报告周期，如周报、月报或季报等。
绩效报告反馈与改进
根据绩效报告的反馈情况，及时调整项目实 施和管理措施，提高项目绩效。
利益相关者管理
识别利益相关者
明确项目的利益相关者，包括项目团 队成员、干系人、管理层等。
分析利益相关者需求
分析利益相关者的需求和期望，了解 其对项目的影响力和重要性。
风险信息共享有助于提高项目团队的协同作战能力，减少信息不畅导致的决策失误。
风险信息共享需要建立有效的沟通渠道和机制，以确保信息传递的准确性和及时性。
沟通在风险应对中的作用
沟通是风险应对的重要环节， 通过有效的沟通可以更好地识 别、评估和应对项目风险。
在风险应对过程中，沟通有助 于项目团队成员共同分析问题、 制定解决方案，提高风险应对 的效率和效果。
风险应对
制定风险应对计划
针对不同等级的风险，制定相应的应对措施，包括规避、减轻、 转移和接受等策略。
确定应对措施负责人
明确各项应对措施的负责人，确保应对措施的有效实施。
调整项目计划
根据风险应对的需要，调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺 利进行。
风险监控
监控风险状态
在项目实施过程中，持续 监控风险的状态和变化情 况。
项目风险管理与控制培训ppt (2)
风险评价
1.C 根据风险分析结果，对风险进行分类和优先 级排序，确定重点关注的风险。
风险应对
1.D 制定相应的风险应对措施和预案，降低或转
移风险的影响。
04 项目风险应对策略
风险回避
总结词
这是一种主动的风险应对策略，通过避免潜在风险的措施来消除风险。
详细描述
在项目开始前，对项目进行全面的风险评估，识别出可能对项目产生负面影响的 风险，并采取措施避免这些风险。例如，在项目计划阶段，通过更详细的市场调 查和需求分析，以避免因需求不明确或市场变化带来的风险。
风险监控
在项目实施过程中，对 风险进行持续监控，及 时发现和处理新出现的 风险。
项目风险识别
02
风险识别方法
头脑风暴法
通过集体讨论激发创新思维，找出潜在的风 险因素。
风险检查表法
历史数据分析法
通过分析类似项目的历史数据，识别可能的 风险。
根据经验编制风险检查表，逐一核对并识别 风险。
02
01
专家调查法
邀请专家对项目进行评估，识别潜在风险。
04
03
风险识别工具
SWOT分析
PEST分析
通过分析项目的优势、劣势、机会和威胁 ，识别风险。
从政治、经济、社会和技术角度分析项目 风险。
FMEA（失效模式与影响分析）
因果图
分析项目各环节可能的失效模式及其影响 。
通过绘制因果图，找出风险的根源和影响 。
风险识别步骤
对项目实施过程中出现的风险进行 实时监控，确保风险得到及时处理 。
风险报告
建立风险报告制度，及时向上级汇 报风险情况，以便采取有效措施。
风险监控工具
风险矩阵
项目风险管理课件(PPT 62页)
奇怪的是，帐篷里有充足的食物，只是装燃料的油 桶是空的。科学家们经过仔细察看后发现，这些桶是用 锡焊接的，在低温条件下，锡变成了粉末，使燃油全部 漏光。当疲惫不堪的探险队员回到基地帐篷中时，因为 没有燃料取暖，而食物又冻得像岩石般坚硬，探险家们 只能无可奈何地坐在那里等待生命最后时候的到来了。
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
《项目风险管理》PPT课件
项目风险阶段 ➢ 风险潜在阶段——识别风险并预见其后果， 做好风险规避。 ➢ 风险发生阶段——采用风险转化与化解的 办法对风险进行控制与管理，做好风险化 解。 ➢ 风险后果阶段——采用消除项目风险后果 的措施消除和减少项目风险所造成的影响。
10.2 项目风险管理 10.2.2 项目风险管理的特点
➢ 项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的 影响而采取的一项活动。
10.1 项目风险概述
10.1.4 项目生命周期不同阶段的主要风险
全生命周期个阶段
启动
计划 总体项目风险
执行 影响最高期
风险投资总额
收尾
风
得失量
风险
险
投资
总额
每个阶段典型风险事件
•缺乏主要专家 •问题定义不明 •无可行性研究 •目标不明确 •购买（通过竞标）
•没有风险管理计划 •计划草率 •缺乏准确参数 •传播不准确 •角色定义不明确 •团队缺乏经验
✓ 预算：为项目确立一个用于风险管理的预算。 ✓ 定时(Timing)：定义在项目生命周期中实施风险管理过
程的频率。 ✓ 评分和解释：与采用的定性和定量风险分析类型与定时
相适应的评分和解释方法。 ✓ 承受度(Threshold)：由谁、以何种方式作用的阈值标准 ✓ 报告格式：描述风险应对计划的内容和格式。 ✓ 跟踪：记录任何保存风险活动的所有方面信息以及当前
风险再评估风险审计技术指标分析储备金分析状态审查会变差和趋势分析108风险监控1083it项目风险监控的结果更新的风险登记册请求的变更更新的组织过程资产更新的项目管理计划108风险监控101项目风险概述102项目风险管理103风险管理规划104风险识别105定性风险分析106定量风险分析107风险应对规划108风险监控109十条良好实践1010it项目风险管理主要问题及对策本章内容承认风险是无处不在的公开交流风险讨论本身似乎能减少风险的影响奖励阻止风险发生的人而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人同一时刻不要管理太多的风险前十大风险条目跟记下风险将风险管理集成到项目管理并使用恰当的工具开始时不要对量化过于强调记住风险计划可能引入新的风险或增加成本使用组织层的风险数据库以便项目间互相借鉴不要仅关注于容易处理的风险109十条良好实践101项目风险概述102项目风险管理103风险管理规划104风险识别105定性风险分析106定量风险分析107风险应对规划108风险监控109十条良好实践1010it项目风险管理主要问题及对策本章内容1010it项目风险管理主要问题及对策1项目经理主动进行项目风险管理推广项目管理理念有效管理项目风险多渠道沟通和谈判争取高层领导的支持2建立企业风险管理体系并贯穿于项目管理全过程
10.2 项目风险管理 10.2.2 项目风险管理的特点
➢ 项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的 影响而采取的一项活动。
10.1 项目风险概述
10.1.4 项目生命周期不同阶段的主要风险
全生命周期个阶段
启动
计划 总体项目风险
执行 影响最高期
风险投资总额
收尾
风
得失量
风险
险
投资
总额
每个阶段典型风险事件
•缺乏主要专家 •问题定义不明 •无可行性研究 •目标不明确 •购买（通过竞标）
•没有风险管理计划 •计划草率 •缺乏准确参数 •传播不准确 •角色定义不明确 •团队缺乏经验
✓ 预算：为项目确立一个用于风险管理的预算。 ✓ 定时(Timing)：定义在项目生命周期中实施风险管理过
程的频率。 ✓ 评分和解释：与采用的定性和定量风险分析类型与定时
相适应的评分和解释方法。 ✓ 承受度(Threshold)：由谁、以何种方式作用的阈值标准 ✓ 报告格式：描述风险应对计划的内容和格式。 ✓ 跟踪：记录任何保存风险活动的所有方面信息以及当前
风险再评估风险审计技术指标分析储备金分析状态审查会变差和趋势分析108风险监控1083it项目风险监控的结果更新的风险登记册请求的变更更新的组织过程资产更新的项目管理计划108风险监控101项目风险概述102项目风险管理103风险管理规划104风险识别105定性风险分析106定量风险分析107风险应对规划108风险监控109十条良好实践1010it项目风险管理主要问题及对策本章内容承认风险是无处不在的公开交流风险讨论本身似乎能减少风险的影响奖励阻止风险发生的人而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人同一时刻不要管理太多的风险前十大风险条目跟记下风险将风险管理集成到项目管理并使用恰当的工具开始时不要对量化过于强调记住风险计划可能引入新的风险或增加成本使用组织层的风险数据库以便项目间互相借鉴不要仅关注于容易处理的风险109十条良好实践101项目风险概述102项目风险管理103风险管理规划104风险识别105定性风险分析106定量风险分析107风险应对规划108风险监控109十条良好实践1010it项目风险管理主要问题及对策本章内容1010it项目风险管理主要问题及对策1项目经理主动进行项目风险管理推广项目管理理念有效管理项目风险多渠道沟通和谈判争取高层领导的支持2建立企业风险管理体系并贯穿于项目管理全过程
项目风险管理教材PPT44页
应对：一是应该停止项目甚至取消项 目或采取措施避免或减弱风险带来的损失。 二是把项目风险造成的损失控制在最小的 范围内。
项目风险应对的主要工作
依据
工具和方法
结果
量化的项目风险清单
回避风险
项目风险管理计划
项目团队抗风险的能力 转移风险
应急计划
可供选择的风险应对措施 减轻风险
应急储备
接受风险
1.项目风险应对的依据
依据
工具和方法
结果
已识别的风险
统计法
量化的项目风险清单
项目的进展情况
风险值法
项目的性质
决策树方法
数据的准确性和可靠性 模拟法
风险的重要性水平
专家判断
1.项目风险评估的依据
➢ 已识别的风险 ➢ 项目的进展情况 ➢ 项目的性质 ➢ 数据的准确性和可靠性 ➢ 风险的重要性水平
2.风险评估的工具和技术
➢ 统计法 统计法应用大数法则和类推原理，主要指标有分布 频率、平均数、众数、方差、正态分布、概率等。
项目风险评估最重要的结果就是量化的 项目风险清单。内容如下： （1）项目风险发生的概率大小 （2）项目风险可能影响的范围 （3）对项目风险预期发生时间的估算 （4）项目风险可能产生的后果 （5）项目风险等级的确定
灾难级；严重级；轻微级；忽略级
§11- 4 项目风险应对
经过风险评估后，项目风险一般会有 两种情况：一是项目的风险超过了项目干 系人能够接受的水平；二是项目的风险在 项目干系人能够接受的范围。
（3）项目风险应对：制定增加成功机会和应 对威胁的计划。
（4）项目风险控制：跟踪已经识别的风险， 识别剩余风险和未出现的风险，保证风险应 对计划的执行。
§11-2 项目风险识别
项目风险应对的主要工作
依据
工具和方法
结果
量化的项目风险清单
回避风险
项目风险管理计划
项目团队抗风险的能力 转移风险
应急计划
可供选择的风险应对措施 减轻风险
应急储备
接受风险
1.项目风险应对的依据
依据
工具和方法
结果
已识别的风险
统计法
量化的项目风险清单
项目的进展情况
风险值法
项目的性质
决策树方法
数据的准确性和可靠性 模拟法
风险的重要性水平
专家判断
1.项目风险评估的依据
➢ 已识别的风险 ➢ 项目的进展情况 ➢ 项目的性质 ➢ 数据的准确性和可靠性 ➢ 风险的重要性水平
2.风险评估的工具和技术
➢ 统计法 统计法应用大数法则和类推原理，主要指标有分布 频率、平均数、众数、方差、正态分布、概率等。
项目风险评估最重要的结果就是量化的 项目风险清单。内容如下： （1）项目风险发生的概率大小 （2）项目风险可能影响的范围 （3）对项目风险预期发生时间的估算 （4）项目风险可能产生的后果 （5）项目风险等级的确定
灾难级；严重级；轻微级；忽略级
§11- 4 项目风险应对
经过风险评估后，项目风险一般会有 两种情况：一是项目的风险超过了项目干 系人能够接受的水平；二是项目的风险在 项目干系人能够接受的范围。
（3）项目风险应对：制定增加成功机会和应 对威胁的计划。
（4）项目风险控制：跟踪已经识别的风险， 识别剩余风险和未出现的风险，保证风险应 对计划的执行。
§11-2 项目风险识别
项目风险管理培训课件PPT(共 45张)
风险的识别
风险因素分析法-又称情景分析法，是风 险识别的重要工具
风险的识别
过程跟踪分析法
风险的识别
风险识别流程图
风险的识别
头脑风暴识别法
风险的识别
摩菲定律：
任何事情都比你想象的更难，问 题总是会在那些你认为最不会出 问题的地方。
风险的识别
风险的评估
风险评估的过程
风险承担的底线
风险应对
风险应对
人的个性和心理素质 对获取收益的期望值 衡量风险的价值尺度
风险应对
风险的应对措施 -转移风险型 -分散风险型 -降低风险型 -缓解分险型 -限制风险型 -承受风险型
风险应对
风险的应对机制
风险的控制
风险控制过程
风险的控制
风险的管理计划
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。
•
14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。
•
15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!
风险的控制
风险的控制系统
风险的控制
风险控制的流程
Q&A
Q&A
致谢
谢谢！
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
软件项目风险控制ppt课件
风险分析表
排
输入
序
风险事件
可能性
1
系 统 设 计 没有足够的时 70%
评审
间进行产品测
试
2
WBS
对需求的开发 20% 式系统标准没 有合适的测试 案例
3
需求和计
采用新技术可 50%
划
可能导致进度
的延期
……
影响 50%
80%
30%
风险值 35%
16%
15%
采取的措施
1．采取加班的方法 2．修改计划去掉一 些任务 3．与客户商量延长 一些时间
风险监控
输入： 风险计划
方法：
建立项目风险监控体系 风险审核 挣值分析 项目风险评价
输出： 风险计划更新
建立风险监控体系
项目风险监控体系的建立，包括制定项目风险的 方针、程序、责任制度、报告制度、预警制度、 沟通程序等方式，以此来控制项目的风险。
项目风险审核
项目风险审核是确定项目风险监控活动和有关结 果是否符合项目风险计划，以及风险计划是否有 效地实施并达到预定目标。有系统地进行项目风 险审核是开展项目风险监控的有效手段，也可以 作为改进项目风险监控活动的一种有效的机制。 Top 10风险列表控制是最有效的风险控制工具之 一。 定期(每周)审核Top 10风险列表。
德尔菲（Delphi）方法
德尔菲方法又称专家调查法，本质上是一种匿名 反馈的函询法。它起源于20世纪40年代末，最初 由美国兰德公司应用于技术预测。 把需要做风险识别的软件项目的情况分别匿名征 求若干专家的意见，然后把这些意见进行综合、 归纳和统计，再反馈给各位专家，再次征求意见。 这样反复经过四至五轮，逐步使专家意见趋向一 致，作为最后预测和识别风险的依据。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
使工程尽快开展的行为最终导致后来产生了一些显而易见的问题
和这样一个事实：矮墙的强度并不能够支撑它的屋顶结构，因此
必须要重建。
路漫漫其悠远
•2020/3/23
阶段二：
在最初的歌剧院设计竞赛中，这些壳并没有几何学上的定义，但
在设计过程的开始阶段，这些“壳” 被定义为由一系列的混凝土构件组
成的排骨支撑起来的抛物线。然而，奥雅纳工程顾问公司的工程师们
其他的花费和费用1千6百50万
1957年初步计划的成本为7百万。最初预计完工日期为
1963年1月26日（澳大利亚日）。
路漫漫其悠远
•2020/3/23
就造价而言我们从悉尼歌剧院 事例中吸取那些教训
悉尼歌剧院建设事例为工程造价的确定与控 制提供了一个鲜活的反面教材
教训之一：违反工程建设的客观规律
路漫漫其悠远
•2020/3/23
丹麦建筑师 Jorn Utzon
能否被建造？
如何建造？
成本预算700 万美元；
路漫漫其悠远
•2020/3/23
三个合同：
地基基础及除屋 顶外墙体；屋顶 ；内部装修
结果：
耗时15年 耗资1.07亿美元
路漫漫其悠远
•2020/3/23
阶段一：
于1958年12 月5日开始，建筑公司为Civil & Civic，奥
我们知道，从某种程度上说工程造价就是按照确定的规则对建设工程技 术方案与建设方案进行的数量化和货币化反映。在建设项目的工程技术 方案尚未确定的情况下估算工作造价无异于盲人摸象，是一件十分不负 责任的事情。因此说建设之初估算的350万英镑建设经费预算是毫无 科学依据的。因此，该项目的建设到后来直到1973年10月，历经15 年的艰难曲折，悉尼歌剧院终于在几度搁浅，几度绝望后建成竣工，落 成时工程总话费5000万英镑，是设计估算的14倍多，就显得不那么 奇怪了。
项目风险管理培训课件
路漫漫其悠远 2020/3/23
主要内容
全面讨论有关项目风险管理的内容，包括： 项目风险和管理的概述、项目风险识别、项目 风险度量、项目风险应对以及项目风险监控等
路漫漫其悠远
•2020/3/23
导入案例：悉尼歌剧院的建设风险
悉尼歌剧院是澳大 利亚全国表演艺术 中心。又称海中歌 剧院。远眺，宛若 一簇白帆；近看， 又像一只只贝壳， 斜竖在海边。
在1961年中期，设计队伍找到了一个解决办法 ：所有的“壳”都由球
体创建而来。该办法可以使用那个一个共同的模具浇注出不同长度的
圆拱，然后将若干有着相似长度的圆拱段放在一起形成一个球形的剖
面。
路漫漫其悠远
•2020/3/23
阶段三：内部的设计和装潢
一直到1966年，悉尼歌剧院建造计划的花费仍然只有
教学之二：造价估算过于盲目
路漫漫其悠远
•2020/3/23
教训之一：违反工程建设的客观规律
经过长期的实践，人们逐渐认识并总结了工程建设的客观规律，这就 是工程建设需要遵循一定的建设程序，从策划、选择、评估、决策、 设计。施工到竣工验收、投入生产到交付使用的整个建设过程中，各 项工作必须遵守有先有后的工作次序。
投资建设一个项目一般都要经过投资决策和建设实施两个发展时期， 两个发展时期又可分为若干个阶段，他们之间存在着严格的先后次序 ，可以进行合理的交叉，但又不能任意的颠倒次序。但从案例中我们 知道“悉尼歌剧院”从1959年3月开始建造，而结构选型获得解决之 时已经是开工之后的第五个年头，更有甚者音乐厅和歌剧厅的实用功 能方案直到1966年伍重辞职时仍没有定案。这说明悉尼歌剧院是一 个典型的边勘察，边设计，边施工的工程。由于设计的不确定性，使 得工期一再延长，这无形中增加了项目资金的投入。
雅纳工程顾问公司的工程师们则负责监督和指导。政府出于对资
金和公众舆论的担心力求工程尽快开展。然而约恩·伍重的最终设
计却仍未完成。 1961年1月23日，工程已比预计延后了47天，
这主要是因为遇到了一些没有预料到的困难（包括天气，没有预
料到的雨水改道，工程在正确的结构图准备好之前就已开始，合
同ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ件的改变）。矮墙的工程最终于1962年8月31日完成。迫
路漫漫其悠远
•2020/3/23
悉尼歌剧院的建造历史
1. （1959年 –1963年）包括建造矮墙 2. （1963年–1967年）建造外部的“壳” 结
构 3. （1967年–1973年）内部的设计和装潢
路漫漫其悠远
•2020/3/23
白色的帆状屋顶是由10块大“海贝”组成，最高的那一块高达67米
”
路漫漫其悠远
•2020/3/23
完工以及花费
悉尼歌剧院于1973年正式完工，总花费为1亿零200万负
责主管建造计划的H.R. ‘Sam’ Hoare提供了截至1973的总
花费：
阶段一：矮墙：大约为5千5百万。
阶段二：屋顶大约为1千2百50万
阶段三：内部的设计和装潢5千6百50万
其他的合同：舞台设施，舞台照明和风琴9百万
2290万元，少于最终预算1亿零200万的四分之一。然而在第
三阶段，设计上将会有很大的支出。约恩·伍重辞职的时候，第
二阶段的工程正接近完工。Peter Hall在他辞职后取代了他的
位置，Peter Hall对内部的设计和装潢负最大的责任。一些其
他的人也在同年接受任命，取代约恩·伍重的位置。
在Utzon辞职之后，声学顾问Lothar Cremer，向
路漫漫其悠远
•2020/3/23
教训之二：造价估算过于盲目
从案例中我们知道，伍重接受了澳政府委托主持建设班子。但是怎样把 这样一个富于想象力的方案变成为实实在在的建筑物，伍重心中着实无 数。建设之初，该项目估算的建设经费是350万英镑，也就是在建设 之初，工程的结构方案还没有确定，室内设计方案更没有进入议事日程 。简而言之，做工程估算的技术基础尚没有完全建立起来。
SOHEC证实Utzon最初的设计仅允许在大厅中安防2000个座
位，并进一步指出如果将座位加至300个的话将会对声音产生灾
难性的后果。Peter Jones在书中提到，舞台设计Martin
Carr曾评论道“形状，舞台的高度和宽度，为艺术家们提供的物
质设施，更衣室的位置，门和电梯的宽度，以及照明设施的位置
找不到一个建造这些“壳”的方法。使用原地浇筑的混凝土来建造的计
划由于造价高昂而遭到了否决，因为屋顶的结构不同，这样就要求有
不同的模具，最终导致造价高昂。
从1957年到1963年，在最后找到一个经济上可以接受的解决办
法之前，设计队伍反复尝试了12种不同的建造“壳”的方法。在“壳”的
设计工作是最早利用电脑进行构造分析来完成构造分析的工作之一。