TRIZ_打开创新之门的金钥匙之4_孙永伟_如何定义问题
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Innovation 创新
TRIZ—打开创新之门的金钥匙（之四）
孙永伟
在前面三期中，我们谈到了TRIZ的概念、发展历史，以 及TRIZ理论的一般思路，还谈到了TRIZ理论适宜解决的问 题，以及在企业中如何推行的一些策略等等。在这一期以及 后面的几期中，我们会对TRIZ理论的每一步进行比较详细 的叙述，让读者更加清楚地认识和了解TRIZ。
孙永伟 博士，获得MATRIZ（国际TRIZ 协会）三级证书、六西格玛设计 黑带大师，全国六西格玛管理工 作推进委员会委员，质量管理部 经理。曾任通用电气（GE）中国 研发中心研发工程师，GE能源 集团黑带，GE油气集团NPI项目 经理等职，具有丰富的企业内部 推行TRIZ理论和六西格玛设计 的经验，并利用这些方法论解决 或者指导解决了多个新产品研发 项目中的难题，并获得多项美国 专利。
具体问题
我们所遇到的问题大多都是不同的，因此我们称之为 具体问题或者特殊问题。在这一部分，我们要对遇到的问题 进行清楚的定义，将问题明确化，然后搜索可能的方向，最 后定义我们项目成功的标准或者目标（理想最终解）。
定义问题
图1所示为从具体问题定义到具体解决方案产生的过 程，可知问题定义的质量直接影响解决方案的质量。爱因斯 坦曾说过“提出问题往往比解决问题更为重要”。将问题定 义得越清楚，说明我们对问题的理解也越深。在对问题进行 清楚的描述之前，不要急于去解决问题，因为我们努力的方 向有可能是错的。否则，有可能出现这样的有情况：我们做 了很大的努力将问题解决了，但发现解决的问题并不是客户 所需要的，即第一步就走错了。
不能用。前苏联将问题定义为“能够在太空中写字的笔”， 则问题变得相当容易，只要选择合适的笔就可以了，最后他 们选择了铅笔。由此可见，对问题的不同定义，出现的解决 方案也不相同，难易程度也不一样。问题的定义至少需要考 虑以下几个方面：
1）首先要看清楚出问题的部件或者流程，找出工作 区。如果有必要，可以先对系统进行模拟，具体可以参考后 文要介绍的功能模型分析（Function Modeling)，找出问题 之所在，哪个部件是有用的，哪个部件是有害的，哪个部件 作用不足够，哪个部件的作用太强以至于带来了坏作用，哪 个部件在系统中并没有真正起到作用。而对于那些作用正 常的部件，一般说来不需要考虑。知道这些之后，我们就应 该很清楚需要解决的问题是什么，可以让我们把精力放在真 正需要解决的地方。
总之，问题的定义以客户为中心，描述要准确，范围要 适中，责任要明确，所选的部件要正确。
TRIZ解决问题的一般思路
21
对同一个问题的不同定义，可能会带来截然不同的解 决方案，因此在定义问题的时候要格外小心。举一个例子， 大多女士不希望别人看到自己脸上的皱纹，哪怕是非常小的 皱纹。如果说我们将问题定义为“将脸上的皱纹去掉”，这 个方案就是去美容院，做脸部按摩等等。如果我们将问题定 义为，“别人看不到我脸上的皱纹”，则会有另一种解决方 案，也就是目前很多化妆品公司的方案，他们开发出的化妆 品，虽然并不能真正去掉皱纹，但可以使皱纹变得不明显。 再如，我们以前曾经听说过一个故事，尽管这个故事并不一 定是真的，美国和前苏联为了在太空中记录数据，都需要可 以在太空中能够写字的笔，美国将问题定义为“开发一种可 以在太空中写字的圆珠笔”，这个问题相当难，因为物体在 太空中处于失重状态，在地面能够使用的圆珠笔在太空中
2）广泛听取建议，特别是客户的意见，挖掘客户的需 求，从客户不满意的地方出发。这里的客户分内部客户和 外部客户。内部客户是指一个公司内部的其他部门，一般说 来，下一道工序是上一道工序的客户。对于研发部门来说， 生产部门就是客户。对于职能部门来说，它的服务对象就是 客户。外部客户是常规意义上的客户，一般是指出钱购买产 品或者服务的部门或者个人。我们要以客户为中心，一定要 抓住客户的真正需求，保证我们要解决的问题是客户所关心 的、需要的。项目来源于客户，而不是来源于领导或者工程 师的个人兴趣。对于内部客户来说，也要充分考虑到客户的 声音，也就是下一道工序对上一道工序的要求，达到无边界 合作。
20 家电科技
Innovation 创新
图1
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
法解决”的结论。同时，也不能将问题定义得过于广泛，那样 可能会导致解决方案超出了我们的范围，需要的成本很高， 改变起来很难。
4）谁应该参与定义问题。为了更清楚地定义问题，除了 工程师外，产品经理应该主导这一部分，因为产品经理对产 品可能是最清楚的。销售团队也可以有代表参加，因为他们 很了解最终客户的需求，虽然他们对具体如何解决这个问题 可能帮助不大。最后，如果有可能，也可以考虑让客户参与， 因为他们才是解决问题后的最终受益者。
3) 定义问题的范围和自由度，也就是说要了解问题的 限制条件。一个有问题的系统中，有些部件是可控的，有些 则是可控的，超出了我们的范围。我们应该尽量选择在我们 的控制范围之内的部件，从这些部件入手提出解决方案。对 于那些不能改动的部件，或者超出了我们范围的部件，即使 我们提出了非常完美的方案也不一定有助于问题的解决。此 外，问题不要定义得过于狭窄，否则我们得到的解决方案可 能是级别很低的解决方案，有时候甚至于得出“这个问题没
TRIZ—打开创新之门的金钥匙（之四）
孙永伟
在前面三期中，我们谈到了TRIZ的概念、发展历史，以 及TRIZ理论的一般思路，还谈到了TRIZ理论适宜解决的问 题，以及在企业中如何推行的一些策略等等。在这一期以及 后面的几期中，我们会对TRIZ理论的每一步进行比较详细 的叙述，让读者更加清楚地认识和了解TRIZ。
孙永伟 博士，获得MATRIZ（国际TRIZ 协会）三级证书、六西格玛设计 黑带大师，全国六西格玛管理工 作推进委员会委员，质量管理部 经理。曾任通用电气（GE）中国 研发中心研发工程师，GE能源 集团黑带，GE油气集团NPI项目 经理等职，具有丰富的企业内部 推行TRIZ理论和六西格玛设计 的经验，并利用这些方法论解决 或者指导解决了多个新产品研发 项目中的难题，并获得多项美国 专利。
具体问题
我们所遇到的问题大多都是不同的，因此我们称之为 具体问题或者特殊问题。在这一部分，我们要对遇到的问题 进行清楚的定义，将问题明确化，然后搜索可能的方向，最 后定义我们项目成功的标准或者目标（理想最终解）。
定义问题
图1所示为从具体问题定义到具体解决方案产生的过 程，可知问题定义的质量直接影响解决方案的质量。爱因斯 坦曾说过“提出问题往往比解决问题更为重要”。将问题定 义得越清楚，说明我们对问题的理解也越深。在对问题进行 清楚的描述之前，不要急于去解决问题，因为我们努力的方 向有可能是错的。否则，有可能出现这样的有情况：我们做 了很大的努力将问题解决了，但发现解决的问题并不是客户 所需要的，即第一步就走错了。
不能用。前苏联将问题定义为“能够在太空中写字的笔”， 则问题变得相当容易，只要选择合适的笔就可以了，最后他 们选择了铅笔。由此可见，对问题的不同定义，出现的解决 方案也不相同，难易程度也不一样。问题的定义至少需要考 虑以下几个方面：
1）首先要看清楚出问题的部件或者流程，找出工作 区。如果有必要，可以先对系统进行模拟，具体可以参考后 文要介绍的功能模型分析（Function Modeling)，找出问题 之所在，哪个部件是有用的，哪个部件是有害的，哪个部件 作用不足够，哪个部件的作用太强以至于带来了坏作用，哪 个部件在系统中并没有真正起到作用。而对于那些作用正 常的部件，一般说来不需要考虑。知道这些之后，我们就应 该很清楚需要解决的问题是什么，可以让我们把精力放在真 正需要解决的地方。
总之，问题的定义以客户为中心，描述要准确，范围要 适中，责任要明确，所选的部件要正确。
TRIZ解决问题的一般思路
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对同一个问题的不同定义，可能会带来截然不同的解 决方案，因此在定义问题的时候要格外小心。举一个例子， 大多女士不希望别人看到自己脸上的皱纹，哪怕是非常小的 皱纹。如果说我们将问题定义为“将脸上的皱纹去掉”，这 个方案就是去美容院，做脸部按摩等等。如果我们将问题定 义为，“别人看不到我脸上的皱纹”，则会有另一种解决方 案，也就是目前很多化妆品公司的方案，他们开发出的化妆 品，虽然并不能真正去掉皱纹，但可以使皱纹变得不明显。 再如，我们以前曾经听说过一个故事，尽管这个故事并不一 定是真的，美国和前苏联为了在太空中记录数据，都需要可 以在太空中能够写字的笔，美国将问题定义为“开发一种可 以在太空中写字的圆珠笔”，这个问题相当难，因为物体在 太空中处于失重状态，在地面能够使用的圆珠笔在太空中
2）广泛听取建议，特别是客户的意见，挖掘客户的需 求，从客户不满意的地方出发。这里的客户分内部客户和 外部客户。内部客户是指一个公司内部的其他部门，一般说 来，下一道工序是上一道工序的客户。对于研发部门来说， 生产部门就是客户。对于职能部门来说，它的服务对象就是 客户。外部客户是常规意义上的客户，一般是指出钱购买产 品或者服务的部门或者个人。我们要以客户为中心，一定要 抓住客户的真正需求，保证我们要解决的问题是客户所关心 的、需要的。项目来源于客户，而不是来源于领导或者工程 师的个人兴趣。对于内部客户来说，也要充分考虑到客户的 声音，也就是下一道工序对上一道工序的要求，达到无边界 合作。
20 家电科技
Innovation 创新
图1
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
法解决”的结论。同时，也不能将问题定义得过于广泛，那样 可能会导致解决方案超出了我们的范围，需要的成本很高， 改变起来很难。
4）谁应该参与定义问题。为了更清楚地定义问题，除了 工程师外，产品经理应该主导这一部分，因为产品经理对产 品可能是最清楚的。销售团队也可以有代表参加，因为他们 很了解最终客户的需求，虽然他们对具体如何解决这个问题 可能帮助不大。最后，如果有可能，也可以考虑让客户参与， 因为他们才是解决问题后的最终受益者。
3) 定义问题的范围和自由度，也就是说要了解问题的 限制条件。一个有问题的系统中，有些部件是可控的，有些 则是可控的，超出了我们的范围。我们应该尽量选择在我们 的控制范围之内的部件，从这些部件入手提出解决方案。对 于那些不能改动的部件，或者超出了我们范围的部件，即使 我们提出了非常完美的方案也不一定有助于问题的解决。此 外，问题不要定义得过于狭窄，否则我们得到的解决方案可 能是级别很低的解决方案，有时候甚至于得出“这个问题没