员工关系管理重在沟通

员工关系管理重在沟通

所有涉及到企业与职员、职员与职员之间的联系和阻碍的方面，差不多上职员关系治理的内容，具体要紧有劳动关系治理、职员人际关系治理、沟通治理、职员情形治理、企业文化建设、服务与支持、职员关系治理培训等内容。而“职员成长沟通治理”是治理者进行职员关系治理的重点。

（一）职员成长沟通治理，各级领导应重点把握：

1、入司前沟通：

企业聘请选拔时，就应重点对企业差不多情形、企业文化、经营理念、所竞聘岗位工作内容、特点，专门是周边关系及加盟公司后可能遇到的工作困难等情形进行如实介绍，关心新人认识企业现状等，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以职业化要求选拔人”的沟通成效。

2、岗前培训沟通：

上岗前培训沟通，就重点地企业的差不多情形、企业文化的明白得和认同、企业治理制度、行为规范、岗位职责和考核标准，专门是工作方法、工作流程及有关衔接部门及人员关系介绍，以关心职员尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

人力资源部、新职员所属直截了当和间接上级应定期或不定期（新职员试用第一个月：至少面谈2次，第一周终止时和第一个月终止时；试用第二、三个月：每月至少面谈1次，电话沟通1次）通过面谈或电话沟通、新职员座谈会等形式对新职员进行了解，猎取信息，关心新职员更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，为新职员制造一个合适、愉快的工作环境。

4、转正沟通：

新职员所属部门直属主管或间接领导，应在试用期满后次周按照新职员试用期的表现，作出是否转正的建议意见，并指出工作中优点、存在的不足、今后的改进建议和期望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析缘故和提出今后改进建议。人力资源部在审核职员转正时，形成

职能部门意见，并按照直属部门领导提出改进意见，做好职员行为改进督导工作。

5、工作异动沟通：

人力资源部应做好职员异动前的沟通，原直属主管应做好职员异动决定后第一时刻的沟通，所属新部门直属主管异动报到当天的沟通，使职员明确工作异动的缘故和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及期望，以使职员比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到职员到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的，确实关心职员成长。

6、定期考核沟通：

绩效面谈，绩效改进打算，绩效改进跟进措施，绩效改进支持等的沟通。

7、离职面谈：

本着善待离职者原则，关于主动离职职员，通过离职面谈了解职员离职的真实缘故以便公司改进治理；关于被动离职职员，通过离职面谈提供职业进展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的期望离职职员留下联系方式，以便跟踪治理。

A、第一次离职面谈：关于主动提出离职职员，职员直截了当上级或其他人得到信息后应赶忙向其部门负责人和人力资源部反映（人力资源部落实专人负责职员关系治理），拟辞职职员部门负责人应赶忙进行离职面谈，了解离职缘故，关于欲挽留职员应进行挽留面谈，关于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。关于企业辞退的职员，主管级以下职员由职员所在部门负责人进行第一次离职面谈；主管级以上干部由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：关于最终决定同意离职的职员，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下职员由下属单位办公室进行离职面谈；主管级以上职员（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应平级。

8、离职后沟通治理：

（1）治理对象：中高级治理人员、关键技术人员或具有进展潜力的生产、营销一线骨干岗位职员，同时不是因运气、工作失职等缘故主动离职的职员。

（2）治理目的：通过诚心、真心的关怀，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）治理方式：

A、人力资源部负责职员关系治理的责任人能够建立此类职员的离职后续职业进展动向及联系方式、后续追踪记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、能够在职员离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分不电话沟通一次。

D、更人性化点的做法，确实是每年给离职职员寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职职员列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。

第三、建立有效的心理契约是职员关系治理的核心部分。

我们企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的鼓舞方法和治理手段来满足、对应和引导职员的心理需求，促动职员以相应的工作行为作为回报，并按照职员的反应在鼓舞上做出适当的调整；职员则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业进展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台。

第四、职能部门负责人和人力资源部门是职员关系治理的首要责任人在企业职员关系治理系统中，公司各级职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和职员的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面和谐企业利益和职员需求之间的矛盾，提升组织的活力和产出效率；另一方面他们通过和谐职员之间的关系，提升组织的凝聚力，从而保证企

业目标的实现。因此，各级职能部门负责人和人力资源部门是职员关系治理的关键，是实施职员关系治理的首要责任人，他们的工作方式和成效，是企业职员关系治理水平和成效的直截了当体现（其工作职业化程度，自身的职业修养、领导风格等均会产生重大阻碍）。

总之，职员关系治理的咨询题最终是人的咨询题，要紧是治理者的咨询题。因此，治理者，专门是中高层治理者的观念和行为起着至关重要的作用。在职员关系治理和企业文化建设中，治理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属进展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在职员关系治理中，每一位治理者能否把握好自身的治理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到职员关系治理的水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。