战略性绩效管理工具
战略性绩效管理的工具与技术
远景与战略
内部流程角度
我们的经营效率 如何
学习与发展角 度
我们的员工感觉 如何
平衡记分卡
平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种绩效管理工具 ; 它 更 是 一 个 战略管理系统
明确并解释战略含 义
• 明确远景 • 获得意见的一致
沟通与联系
• 教育 • 目标设立 • 将报酬与业绩考
核相联系
平衡记分卡
财务 的角度
远景 与
战略
客户 的角度
内部流 程的角度
价值 创造
学习与发 展的角度
平衡记分卡从四个不同的侧面;将企业的远景和战 略转化为目标和考核指标;从而实现对企业绩效进行全 方位的监控与管理;而不仅仅局限于财务指标
财务角度
我们以何种形象 展 现 给 股 东/投 资 者
客户角度
我们以何种形象 展现给客户
1 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定 量化或行为化的标准体系 关键绩效指标是一个标准体 系
2 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指 标 关键绩效指标是连接个体与组织目标的一个桥梁
3 通过在关键绩效指标上达成的承诺;员工与管理人员 就可以进行工作期望 工作表现和未来发展等方面的沟 通 关键绩效指标是进行绩效沟通的基石;是组织中关于 绩效沟通的共同词典 有了这本词典;管理人员与员工在
资本报酬率 财 现金流
项目赢利性 务 业绩可靠性
竞争性的价格
顾 无争吵的关系
客
表现优异的专业人员 创新
内
塑造顾客需要 质量服务
部 安全/损失控制 良好的项目管理
战略因素 发 持续的改进 产品和服务创新 展 得到授权的员工
战略目标到BSC测评法 财务角度
战略性绩效管理工具
❖ 通过全方位的集中(jízhōng)分析比较，施乐弄清了这些公司 的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调 整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成 效，把失去的市场份额重新夺了回来。
第九页，共一百六十三页。
❖ 在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问 题上，同样应用标杆管理(guǎnlǐ)方法，以交付速度比施 乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品 的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓 储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助 王霞。虽然，王霞在各方面都不突出，但实际上陈平在每一 项考核上都给她评价为“优秀”。由于公司的报酬制度与业 绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外， 王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金，还有可能加薪。
第三页，共一百六十三页。
❖ 由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配(fēnpèi)的定额，陈 平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”。 而在合作态度上则填上了良好或一般。由于张明在工作中经 常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈 平在张明的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评价栏中 没有具体记录原因，也没有任何说明。当填到赵杰的评价表 时，陈平升起一股负罪感。他知道赵杰被调离现职与自己有 关，因而，为了避免面临的尴尬，便给赵杰较高的分数。 陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一 年一度的考核难关终于过去了。
1
2
(jìngzhēng)标杆管理
3
4
第十二页，共一百六十三页。
标杆管理(guǎnlǐ)的作用
❖ 首先，标杆管理是一种绩效管理工具
战略性绩效管理工具概述
• 2、目标的实施 • 授权、监控、检查、纠偏 • 3、考评实施结果及奖惩 • 结果的排序、按部门重要程度分配权重 • 4、信息的反馈及处理
战略性绩效管理工具概述
战略性绩效管理工具的发展进程
关
注 经
平衡计分卡
20世纪90年代
营
功 能
关键绩效指标
20世纪80年代
在 纵
标杆管理
20世纪70年代底80年代初
向
上 不
目标管理
20世纪50—70年代
断
提 升
表现性评价
20世纪50年代前
评价内容范围在横向上不断拓展
各种战略性绩效管理工具的比较
名称 表现性评价 产生时代 50年代以前
• 各级在制定目标时必须把握“目标”与“方针”
的关系。自上而下制定目标是在实践中是
将上级的“方针”化为下级的“目标”。如：上 级目标是“提高市场占有率3%”，实现该目 标的方针是“提高甲商品的销售”。下级就应 根据上级方针制定自己的目标为“提高甲商 品的市场占有率5%”，实现该目标的方针是 “开发西部市场”。再下一级目标制定为“在 西部新开分店4家”，方针是“与当地商家合 作”等，如此类推
T
Time and resource constrained 受时间和资源限
制的
要明确 适度细化 随情境变化
有可供比较 的标准
能引导员工 行为
在付出努力 下实现
使用时间单位 关注效率 考虑资源
• 问题：干的多错的多？ • 目标管理关注核心指标的实现，强调关注重点
战略性绩效管理工具与技术PPT参考
（2）绘制客户关系图，确定工作产出
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2021/3/10
2.考核指标的建立
（1）关键绩效指标的类型
关键绩效指标通常有四种类型：数量、质量、成本和时限。 通过对以下问题的回答，确定关键绩效指标：
通常在考核产出时，我们关心什么？
我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时 限？
是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果有就把他 们列出来。（可量化）
指标必须有明确的意义和计算方法， 数据来源
该岗位人员有较大的控制力的指标
关联性
39
指标之间应具有一定的关联性
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关键绩效指标挑选依据
该指标是否可理解？ 该指标是否可控制？ 该指标是否可实施？ 该指标是否可信？ 该指标是否可衡量？ 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与整体绩效指标一致？
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2021/3/10
二、标杆管理-benchmarking
1.标杆管理的含义不断寻找和研究同行一流公司的 最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而自己的企业不断得到改进，进入 或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
•起源于20世纪70年代末80年代初
•施乐公司首开先河，后经美国生产力与质量
管理层的核心人物具有这种能力。
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2.目标管理的含义
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下 级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织 的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并 把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
•1954年彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出。根
据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”
提供的信息是准确的
第二章战略性绩效管理工具与技术
•建立友好的 和亲密的人际 关系的愿望
第二章战略性绩效管理工具与技术
⑵ 人性假设理论 人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心理学家道
格拉斯·麦格雷戈1957年在美国的《管理评论》上 发表《企业的人性方面》一文提出的。
在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有 某些关于人性本质及人性行为的假设。 ——麦格雷戈
•今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！
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第二章战略性绩效管理工具与技术
（二）目标管理的概念
l 目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起 协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由 此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励的标准。
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第二章战略性绩效管理工具与技术
（二）标杆管理的类型
•3、职能标杆管理
•
（埃克森美孚，“速度—微笑—安抚”）
•
潘斯克、卡尔顿、家庭仓库
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第二章战略性绩效管理工具与技术
（二）标杆管理的类型
•4、流程标杆管理（马自达）
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第二章战略性绩效管理工具与技术
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第二章战略性绩效管理工具与技术
人性假设：X理论 vs. Y理论
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•雇员: •天生懒惰 •工作是为了生活 •回避责任 •没有抱负 •寻求安全
•雇员: •天生勤奋 •自我约束 •勇于承担责任 •具有创造能力 •有高层次的需求
第二章战略性绩效管理工具与技术
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（一）标杆管理的概念
标杆管理的概念：不断寻找和研 究一流组织的最佳实践，以此为 基准与本组织进行比较、分析、 判断（立标），从而使自己组织 得到不断改进（追标），并进入 赶超一流组织、创造优秀业绩的 良性循环过程（超标和创标）。
第二讲 战略性绩效管理工具与方法
制。
版 权 所 有 ， 请 勿 外 传
（五） 对目标管理的评价
优点
1。目标管理可以提高员工士气 2。目标管理有助于改进管理和澄清组织 3。目标管理有助于形成有效控制
缺点
1。对人性假设过于乐观，忽视了组织中的本位主义和 员工的惰性 2。上下级沟通要耗费大量的时间和成本 3。设置目标的困难 4. 过于追求短期目标，忽略了长期目标。
（1）
动制 计定 划总 体 目 标 和 行
版 权 所 有 ， 请 勿 外 传
（2）
准为 备推 行 目 标 管 理 做
（3）
与制 行定 动部 计门 划和 个 人 目 标
（4）
的定 反期 馈评 和估 做、 出取 调得 整进 程
（5）
对 结 果 作 最 后 评 估
目标管理的过程
（1）制定总体目标。 总体目标采取自上而下的方法，由组织上层领导 者集体制定。其程序是：首先，确定组织所要达 到的总体目标，可以是销售额、市场占有率、产 量指标或服务质量等；其次，确定绩效测量的方 法； （2）为推进目标管理制度作组织准备。 确定总体目标后，组织主要领导者及主管人员 要对下级作宣传、解释和说服工作，同时对组织 机构和人员配备作适当调整。
版 权 所 有 ， 请 勿 外 传
（3）让员工进行自我控制
用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”， 前一种管理方式更加有效。
版 权 所 有 ， 请 勿 外 传
（4）管理者应下放一定的权力
如果让下属明确工作目标，对下属充分信任，让
下属进行自我控制，管理者是完全可以向下属放
权 传
目标管理的过程
（3）制定部门和个人目标。 制定部门和个人目标时往往采取自下而上合自上而下 相结合的形式。个人目标必须与总体目标相一致，而 且与上下左右部门的目标相协调。个人目标要有相应 的行动计划，遵循目标设置理论提出的基本原则：目 标应当具体、有一定难度、被个体所接受。 （4）结果的评定 结果的评定包括周期性评定和最终评定（一般以一年 为期）。周期性评定的目的是为了对目标进行及时调 整，通过年终评定，根据达到的结果对目标管理实施 的情况做出总体性诊断和评定，然后在重新开始实行 下一阶段的目标管理制度。
《绩效管理》(专升本)试题含答案
《绩效管理》试题含答案一、单选题（共70题，每题1分，共70分）1、()是对组织战略目标起到增值作用的重要工作或任务,其目的是确保各层级的绩效计划均紧扣当前的工作重心。
A、绩效目标B、绩效标准C、绩效方案D、工作要项正确答案：D2、对于某企业的生产总监和销售总监,关键绩效指标权重的设置应是( )A、销售总监的服务指标权重更大B、销售总监的财务指标权重更大C、销售总监的经营指标权重更大D、生产总监的财务指标权重更大正确答案：B3、()对于在一线工作的员工特别有帮助,这些员工在提供产品或服务时需要取得连续性的、可预见的结果。
A、参与型辅导B、指示型辅导C、学习型辅导D、教学型辅导正确答案：D4、()是用来衡量绩效目标达成的标尺,即用来判断绩效目标的实现程度。
A、绩效方案B、绩效标准C、绩效指标D、绩效协议正确答案：C5、()关注的是超过一年的绩效周期内员工的绩效,并对这个长期的绩效进行考核和奖励。
A、收益分享计划B、班组激励计划C、长期激励计划D、中期激励计划正确答案：C6、()通过参与制订绩效计划,强化对所制订的计划的认同感,从而实现更高的投入水平;还可以通过绩效计划的互动过程,了解组织内的绩效信息的沟通渠道。
A、人力资源管理专业人员B、直线管理者C、高层管理者D、员工正确答案：D7、绩效计划是一个()的过程。
A、单向沟通B、自我沟通C、内向沟通D、双向沟通正确答案：D8、当面谈的目的已经达到或由于某些因素无法取得预期进展时,应当适时()A、实施面谈B、开始面谈C、结束面谈D、准备开场白正确答案：C9、以下关于绩效计划的关键点,说法错误的是()A、绩效计划的核心是确保各个部门和工作团队中每个职位上员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致B、绩效监控是绩效管理的核心环节C、在通常情况人们对于自己亲自参与做出的选择投入程度更大D、关于绩效管理的五项关键决策都要服务于企业战略目标的实现正确答案：B10、绩效计划的核心是()A、实现员工绩效计划和部门绩效计划向高层管理者绩效计划的妥协B、确保各个部门和工作团队中每个职位上员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致C、确保管理者和员工之间的充分沟通D、解决好“评价什么”和“多长时间评价一次”两个问题正确答案：B11、()指的是员工在一套严格、明确的绩效标准的基础上主动将自己的行为与标准进行比对,发现并解决问题的过程。
《战略性绩效管理》方振邦第四版第五章
06
Prt One
Prt Two
定义：战略性绩效管理 是一种以战略为导向的 绩效管理体系旨在将组 织战略与绩效管理实践 相结合实现组织战略目 标。
内涵：包括绩效计划、 绩效实施、绩效评价和 绩效反馈等环节以提升 员工和组织的绩效水平 实现组织的战略目标。
添加标题
目的：确保员工的工作与组织的战 略目标保持一致提高个人和组织的 绩效。
优点：提高员工的工作积极性和主 动性增强组织的凝聚力和向心力促 进组织战略目标的实现。
Prt Six
大型企业：通过战略性绩效管理实现长期稳定发展 中型企业：利用战略性绩效管理提升市场竞争力 创新型企业：借助战略性绩效管理加速产品创新 传统型企业：通过战略性绩效管理实现转型升级
目的：帮助组织 实现战略目标提 高员工的绩效促 进组织的发展。
实施步骤：设计 平衡计分卡、制 定目标、行动计 划、实施与监控、 反馈与调整。
优势：能够全面 地衡量组织的绩 效将组织的战略 目标与员工的绩 效联系起来促进 组织内部的沟通 与协作。
定义：关键绩效指标是衡量员工绩效表现的重要标准是战略性绩效管理的核心要素。 目的：帮助组织明确战略目标确定实现目标的关键因素从而制定有效的绩效评估体系。 制定流程：明确组织战略目标→分析业务流程→确定关键成功因素→制定具体的KPI指标。 应用：用于评估员工的工作表现激励员工提升绩效促进组织目标的实现。
定义：一种多角度、全方位的评价 方法通过上级、下级、同事、客户 等多个角度对个人或组织进行评价
实施方式：通过匿名方式收集各方 面的反馈意见汇总整理后以报告形 式呈现给被评价者
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目的：提供全面、客观、准确的反 馈信息帮助个人或组织了解自己的 优势和不足促进个人或组织的发展 和提升
目标与战略性绩效管理工具.12.26
特点
•对客户需求的了解是一切思考的基础 •更多的从感性/感觉的角度出发 •结果很重要
优势 劣势
机会 危机
swot分析 分析
如 何 找 出 优 势 和 劣 势
INSIDE
劣势的发现 劣势指的是相对与竞争对手及条件 （它们有可能阻碍你实施策略和计 划的行动）来说，你所缺乏的公司 划的行动）来说， 能力、资源和技能。 能力、资源和技能。
机制、组织、 机制、组织、流程和制度
个人、团队、 个人、团队、组织绩效关系
企业的三个最初始的命题
企业有前途
个人有成就
工作有效率
个人目标与组织目标的结合
• • • • 关键绩效指标 部门费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 固定资产投资计划成本控制差异率 经济合同违纪事件 • • • • • 工作目标设定 • 制定公司长期发展规划和投资方案 • 修改相关计划管理体系 • 按时完成相关专题调查报告
序号 Kpi 指标解释 指标计算 年度目 月度分解 标值 行动计划
利用milestone进行计划的过程监控 利用milestone进行计划的过程监控 milestone
设定deadline 设定deadline
压力， 压力，呵呵
利用AAR技术跟踪阶段目标 利用AAR技术跟踪阶段目标 AAR
步骤一：当初行动的意图是什么(What 步骤一：当初行动的意图是什么(What was the intent) 步骤二：发生了什么(What 步骤二：发生了什么(What happened) 步骤三：从中学到什么(What 步骤三：从中学到什么(What have we learned) 步骤四： 步骤四：可如何将学习转化为行动 (What do we do now) 短期行动-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动； 短期行动-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动； 中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动； 中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动； 长期行动-与基本策略、目标、 长期行动-与基本策略、目标、及价值观有关的行动 步骤五：采取行动(Take 步骤五：采取行动(Take action) 步骤六：分享给别人(Tell 步骤六：分享给别人(Tell someone else)
绩效管理方法和工具
绩效管理方法和工具绩效管理是组织中的一个重要方面，用于评估员工在工作中的表现，并为其提供反馈和发展机会。
在绩效管理过程中，有很多方法和工具可用于确保绩效管理的有效性和公正性。
以下是一些常用的绩效管理方法和工具：1.目标管理系统：目标管理是一种以目标为中心的方法，它使员工可以与管理层一起制定并追踪他们的工作目标。
这种方法确保员工和组织之间的一致性，并为员工的工作提供明确的方向和期望。
目标管理通常涉及制定具体、可衡量和可达到的目标，并定期评估和反馈员工的进展。
2.360度反馈：360度反馈是一种多方面的评估方法，通过收集来自员工的同事、上级、直下属和客户的匿名意见和反馈，以评估他们的绩效。
这种方法提供了全面的视角，并为员工提供了多样化的反馈和改进机会。
360度反馈可以通过调查问卷、面谈或在线评估工具进行。
3.关键绩效指标（KPI）：关键绩效指标是一种量化的绩效度量方法，用于衡量员工在关键领域的绩效表现。
这些指标应与组织的战略目标和工作职责相吻合，并可以用来追踪和比较员工的绩效。
KPI通常是明确的，具体的，并且可以定期更新和评估。
4.个人发展计划（PDP）：个人发展计划是一种用于评估员工潜力和提供发展机会的方法。
这种方法涉及员工和管理层共同制定员工的职业目标，并确定达到这些目标所需的培训、教育和其他发展机会。
PDP可以帮助员工提高技能和知识，并为他们的职业发展确定一个明确的路线图。
5.总结绩效评估：总结绩效评估是每年一次的绩效评估过程，用于评估员工在一年内的整体绩效。
这种方法通常涉及员工的自我评估，与上级的面谈和反馈，以及评估员工在关键工作职责上的表现。
总结绩效评估可用于确定员工的奖励、激励和发展需求。
除了上述方法和工具，还有其他一些绩效管理方法和工具，如行为描述量表（BARS）和强迫排序法（FORCEDRANKING）。
这些方法和工具的选择应根据组织的特定需求和文化，与员工的参与和反馈相结合，并确保绩效评估公正、透明和可信。
战略性绩效管理工具
营
功 能
关键绩效指标
20世纪80年代
在 纵
标杆管理
20世纪70年代底80年代初
向
上 不
目标管理
20世纪50—70年代
断
提 升
表现性评价
20世纪50年代前
评价内容范围在横向上不断拓展
三 关键绩效指标KPI
关键绩效指标是指衡量战略实施效果的关键指 标;它是战略目标通过层层分解产生的可操作性 的指标体系 其目的是建立一种机制;将战略转 化为内部过程和活力;不断增强的核心竞争力; 使能够得到持续的发展
1M测量
加工机械 市场部通过次数数据
Pareto Chart for 质 量
100
1.0
80
60
0.5
40
20
1P人员技能 3M原料 1E研发环境 样本选料
因果图
2M方法 设计方法
0.0
0
D e fe c t
0.5
0 .4
0 .2
0 .1
Count
0.5
0.4
0.2
0.1
Percent
41.7
33.3
确定关键成功领域
• 根据战略;寻找使实现组织目标或保持市场竞争力所必须关注 的关键领域;即要明确要获得优秀的业绩所需要的条件和要实 现的目标
确定关键绩效要素
关键活动领域还需要由部门行为及个人行为活动来完成;首 先需要明确这些问题：
确定关键绩效指标
要素进一步细化;经过甄选;确定KPI指标;它能够反映 关键活动要素实施的程度和力度 指标的确定有三个 要求：
最后对两班学生的满足感进行统计;结果如下：
班级
A班 B班
人数
2021年自考05963绩效管理-考试题库(完整版)
2021年自考05963绩效管理-考试题库（完整版）单选题1.以下属于战略性绩效管理工具的是()A、组织管理B、任务管理指标C、岗位绩效指标D、关键绩效指标答案：D2.在绩效评价过程中产生()的原因是两个评价要素之间的高相关性。
A、晕轮效应B、逻辑误差C、近因效应D、首因效应答案：B3.公平原则包含多层含义,其中()指与其他组织的工资水平相比,本组织所支付的工资水平必须是有竞争力的,否则将难以吸引并留住合格的员工。
A、外部公平B、内部公平C、外部竞争性D、内部一致性答案：A解析：本题可从“公平原则的含义”入手,公平原则包括两层含义:一是外部公平;二是内部公平。
故选项CD为无关干扰项。
题干中是本组织与其他组织的工资水平相比,故为外部公平。
故正确答案为:A。
4.整个绩效监控体系的落脚点是()A、组织系统协同的监控B、关键业务流程的监控C、个人绩效的监控D、管理者绩效的监控答案：C5.()是针对正确的行为进行的反馈,其目的是强化这种正确行为。
A、正面反馈B、中立反馈C、负面反馈D、自我反馈答案：A6.()常常与工作记录法配合使用,是为了核对相关绩效信息的真实性而采用的一种信息收集方法。
A、观察法B、工作记录法C、抽查或检查法D、关键事件法答案：C7.结果性指标要在较长一段时间内才能反映出来,其评价周期相对()A、较长B、较短C、不稳定D、不确定答案：A解析：本题可从“关键词”入手,题干中有关键词:较长一段时间内才能反映,故评价周期相对较长,故正确答案为:A。
8.()是指与组织关系紧密的、对组织影响较大的局部环境。
A、一般环境B、具体环境C、社会环境D、经济环境答案：B9.在绩效管理的关键决策中,()是指如何确定绩效评价所需的评价指标、指标权重、目标值等。
A、评价内容B、评价主体C、评价方法D、评价周期答案：A10.战略性人力资源管理的横向匹配不包括()A、人力资源规划与组织结构及组织文化的匹配B、人力资源具体的实践活动与人力资源规划的匹配C、人力资源各种实践活动间的匹配D、个体成员间的匹配答案：B解析：匹配性包括纵向匹配和横向匹配。
绩效管理：战略性绩效管理工具共71页文档
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决Leabharlann 能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
71
绩效管理：战略性绩效管理工具
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
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33.3
16.7
8.3
Cum %
41.7
75.0
91.7
100.0
从因果图、帕累托图到KPI：发现影响绩效实现的主要因素。
22
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KPI与MBO 的关系
既有共性，又有区别 可以互补，不可替代
23
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KPI与MB0的共同点
1）都是针对岗位职责而设定； 2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价
第二章 战略性绩效管理工具
系别：政法分院 专业：人力资源管理 课程：绩效管理 教师：方宏
1
教学目录
31
教学目标
2
课程导入
3
教学内容
4
复习总结
2
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教学目标
知识目标
1、了解从19世纪50年代至今绩效管理工具的发展 进程。 2、熟练掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法 、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的内涵、指 导思想、操作流程、适用范围及注意事项等内容。
技能目标
掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡 计分卡四种战略性绩效管理工具的工作过程、确定 指标、衡量指标等具体操作。
3
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教学目录
31
教学目标
2
课程导入
3
教学内容
4
复习总结
4
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战略性绩效管理工具的发展进程
关
注
平衡计分卡
20世纪90年代以后
经
营
功
关键绩效指标
20世纪80年代
20
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关键绩效指标的确定过程
公司战略 公司年度目标确定 确定KPI
绩效管理循环
公司年度重点工作
公司年度 目标分解
部门目标确定
行为指标 个人考核 指标确定 绩效辅导过程
21
部门目标分解 个人目标确定 绩效评价与反馈
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鱼骨图分析法
Count Percent
4M设备
1M测量
……
目标、指标、 目标值、行动
方案
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教学目录
31
教学目标
2
课程导入
3
教学内容
4
复习总结
7
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教学内容
目标管理 标杆管理 关键绩效指标法 平衡计分卡
8
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目标管理的导入
寓言故事: 猴子下山，丢了玉 米丢西瓜的原因是 什么?
9
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目标的意义
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解
……
目标管理
50—70年代
管理思想 （工作与人的
结合）
关键绩效指标
80年代
分解指标的工 具
平衡计分卡 90年代以后
理论体系
管理、考核 考核、管理 管理、考核 （关注过程） （关注结果） （关注过程和
结果）
个人（参与） 组织、群体、 组织、群体、
个人
个人
我想做 我要做
6
战略 关键成功领域 关键绩效指标
（加工机械） （市场部通过次数数据）
Pareto Chart for 质 量
100
1.0
80
60
0.5
40
20
1P人员技能 3M原料 2M方法 1E研发环境 （样本选料）（设计方法）
因果图
0.0
0
D e fe c t
0.5
0 .4
0 .2
0 .1
Count
0.5
0.4
0.2
0.1
Percent
41.7
WHO
HOW 所需资源
目标实施
目标考核
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目标管理的优点
▪ 明确公司, 团队及个人的发展方向 ▪ 增加下属对决策的参与 ▪ 改善沟通,增加凝聚力 ▪ 提升个人能力,发挥积极性和创造力 ▪ 改善绩效 ▪ 改善时间管理 ▪ 有效的管理工具
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教学内容
目标管理 标杆管理 关键绩效指标法 平衡计分卡
来达到企业经营目的的管理方式（以目标为首， 通过员工的自我管理来实现企业的经营目的）。
要我干
我要干
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目标管理的工作过程
目标设定
总目标, 总任务 SWOT
分解目标
时间表 WHEN
找出关键指标 WHY
设定优先级和理由
行动计划, 工作程序, 作业指导 HOW
了解目标并使之量化
WHAT
目标描述 (SMART)
能
在 纵
标杆管理
20世纪70年代底80年代初
向
上
不
目标管理
20世纪50—70年代
断
提
升
表现性评价
20世纪50年代之前
评价内容范围在横向上不断拓展
5
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各种战略性绩效管理工具的比较
名称 产生时代
性质
关注
特点 表现
表现性评价 50年代以前
简单方式
考核
个人
工作的数量、 工作的质量、 工作的态度、
值驱动因素； 3）都是只反映岗位的最主要经营活动效果，而
非全部操作过程； 4）都是由管理者设定，并经员工认可。
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KPI与MB0的不同点
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标杆管理的起源
▪ 标杆管理起源于20世纪70年代末
80年代初，在美国企业学习日本 的运动中，首先开辟标杆管理先
河的是施乐公司。 ▪ 研究表明，1996年世界500强企
业中有近90%的企业在日常管理 活动中应用了标杆管理，如柯达、 AT&T、福特、IBM、施乐等，由 此可见其影响之大。
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教学内容
目标管理 标杆管理 关键绩效指标法 平衡计分卡
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关键绩效指标的基本内涵
▪ 关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键
指标，它是企业战略目标通过层层分解产生的可 操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将 企业战略转化为内部过程和活力，不断增强企业 的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。
----美国潜能大师：伯恩•崔西
所占比例
目标状态
成就状态
27% 60% 10% 3%
没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标
社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士
今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！
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目标管理的概念
▪ 通过目标的设置、分解、完成和员工的自我管理
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以标杆管理为基础设计绩效管理体系
发现瓶颈
采取行动并 及时反馈信息
选择标杆
标杆管理 持续 循环
内部沟通与交流
数据收集
比较与分析 确定绩效标准
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标杆管理的评价
▪ 是一种操作性较强的绩效管理工具 ▪ 有助于建立学习型组织 ▪ 有助于企业的长远发展 ▪ 有可能忽视创新 ▪ 标杆主体选择有风险 ▪ 标杆瞄准的锁定风险
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标杆管理的概念
▪ 不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业 的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、 服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进
行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优
秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学
习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流 企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。