人力资源部平衡计分卡样表

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人力资源部平衡计分卡设计思路PPT课件

目标
衡量指标/定义
目标值
招聘及时性
人员招聘到岗时长（实际到岗位天数-申请到岗位时长）
≤15天
招聘合格率
通过试用期人数占部门需求人数比例
＞60%
工作流程、制度书面化
已形成书面化数量/需形成书面化工作总数*100%
≥95%
劳动合同管理符合率
集团总部批评或政府检查违规事件次数
≤0
。。。
行动方案
2020/9/18
基本思路及步骤
1 2、划分权重 3、分解部门目标至部门员工，制订员工个人平衡计分卡 4、结果运用 5、每季检视，持续培训
2020/9/18
1
公司的愿景
在4S行业整车销售、售后服务中争创第一
2020/9/18
2
公司的策略
全面实施平衡计分卡，有效提升CSI
2020/9/18
3
2009年公司目标
财务指标汽车销量1800台，维修台次2300台
CS层面
目标衡量指标目标值行动方案
人力资源部平衡计分卡
内部流程
目标衡量指标目标值行动方案
我们要如何对待客户需求？我们要如何关注公司的员工？
2020/9/18
学习与成长
目标衡量指标
目标值行动方案
我们需要具备和
保持哪些能力，
以达成公司对我
们的期望？
8
人力资源部岗位设置
人力资源主管
41% →8%
2020/9/18
11
CS指标
我们要如何对待客户需求？我们要如何关注公司的员工？
内部客户 2020/9/18
公司管理层
人力资源运作能力（接口部门经理满意度、部门满意度评价）

集团人力资源部月度平衡计分卡汇总

内部流程指标 (30%) 学习与成长指标 (20%)
岗位：薪酬福利专员层面财务指标 (30%) CS指标（20%）序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 学习与成长指标 (10%) 岗位：绩效关系专员层面财务指标 (30%) CS指标（20%）内部流程指标(40%) 学习与成长指标 (10%) 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关键指标员工业绩提升率公司绩效考核实施率内部员工满意度提升率公司客户满意度评价绩效考核按时完成率绩效考核申诉处理及时性分层次员工管理措施实施次数岗位胜任能力模型建立率绩效沟通与反馈人次目标值均值＞1% 100% ≥5% CS≥95分 100% 人数≤10人，时长≤1 天 ≥5人次 ≥4% ≥2人次/部门 11 关键指标薪金发放出错金额税费、保费缴交准确率服务投诉率内部员工满意度提升率公司客户满意度评价劳动用工管理符合率合同有效备案率员工档案完整率薪金社保、税费缴交资料存档及时、完整每月人事报表、架构图提交准确及时性社保政策宣传次数目标值 ≤10元 ≤10元少于2次 ≥15% CS≥95分投诉0次 100% 响应时长<10分钟缺件份数为0 及时性<8小时，错误次数<2次每月不少于1次
日岗位：招训企划专员层面财务指标(30%) CS指标(20%）序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 员工满足率内部员工满意度提升率公司客户满意度评价招聘及时性招聘合格率员工考勤管理符合性厕所学习及公示宣传次数员工创新建议案件培训计划达成率关键指标目标值 60% ≥15% CS≥95分 ≤15天 ≥60% 违规事件≤2起 ≥2次 ≥2件 100%
内部流程指标(40%)
d

HR部门平衡计分卡

下属员工用满意度评价
对员工进行满意度调查的算术平均值
21
员工培训
部门培训完成率
部门的培训完成情况
培训记录
（部门培训实际完成情况/计划完成量）*100*
22
部门员工培训参加率
部门内部员工参加培训的情况
培训记录/培训出勤记录
（实际参加培训数量/应参加培训总量）*100%
招聘记录
空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数
工作记录及人员计划
（实际人数/计划编制人数）*100%
员工福利记录和福利保险缴纳记录
（错误办理的福利次数/办理的福利次
数）*100%
（错误办理的人数/办理的工资人数）*100%
（按时完成的人数/应办理的总人数）*100%
培训记录
（按时完成的培训数量/培训计划总量）*100%
书面化的制度和流程所占的百分比
7
薪酬管理
员工工资出错次
数
员工工资发放的出错人次数
8
绩效管理
员工绩效计划的按时完成率
及时完成的业绩计划数量占应完成的业绩计划总数的比例
9
员工绩效考核申诉处理及时性
及时处理的绩效考核申述占申述总数
10
招聘管理
招聘空缺职位所需的平均天数
当年所有空缺职位招聘平均时间
2
薪资总量预算安排达成率
当年人工总成本实际发生金额占人工总成本预算的比例
3
招聘费用预算达成率
当年实际发生招聘费用与预算费用的比例
4
培训费用预算达成率
当年实际发生培训费用与预算费用的比例
5
客户类
员工满意度
员工满意度
员工对公司人力资源制度的满意度

基于人效评估的个人平衡计分卡(PBSC)

平衡计分卡（BSC）的定义和解释平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡(BSC)首先是一套方法论，更重要的它是自成体系的管理思想
个人平衡计分卡（PBSC）解释
个人平衡计分卡 (PBSC)是平衡计分卡（ BSC ）通过分解后，在岗位/个人层面的呈现与应用,是个人绩效管理的工具！
部门层级平衡计分卡
2016年岗位目标绩效管理卡
姓名
职位
部门经理
汇报上级
指标属性权重
目标值
评价/核算方法
数据来源
考核指标完成情况
评估得分
备注
突破类
10%
完定成改盘进点计，划制低统于计8每5%季不度得实最分际高，完不高成超于情过8况150%，0，分与同计比划例对得比分，，产踪业后集确团认跟
完成盘点10项，制定改进计划
资产净利率降低成本，控制费用
提高资金周转效率
开发直销客户，促进氧合器新产品等直销
开发经销商，配合跟进客户上量
利用威高资源促进新老产品物价及收费项目
客
增强威高品牌影响力
户
市
学术引领，销售跟进。建立多中心研究，以省部级年会、专业杂
场
志、代言人为载体进行学术、市
标杆客户开发，战略客户维护
服务促进经销商满意
协同指标
跨岗位的协同性指标
岗位：PMC
交货及时率
岗位：采购员
采购及时率
3 如何编制PBSC
PBSC指标来源2
绩效指标库
PBSC指标来源
根据岗位职责要求，提取指标

人力资源部经理平衡计分卡

指标维度量化指标
权重绩效目标值考核频率数据来源
考核
得分
财务
人力资源成本控制率15% 100% 年度财务部部门费用控制率10% 100% 月度/年度人力资源部
内部运营绩效考核计划完成率15% 100% 月度/季度/年度人力资源部招聘计划完成率10% 100% 年度用人部门员工工资与奖金
发放出错次数
10% 0次月度/季度/年度人力资源部人员编制控制率10% 100% 月度/年度人力资源部
客户部门满意度评分10% 85分以上月度/年度合作部门
学习发展核心员工流失率10% 不高于____% 月度/年度人力资源部培训计划完成率10% 100% 季度/年度人力资源部
量化考核得分合计
指标说明人力资源成本控制率=%
100
计划人力成本
实际人力成本
部门满意度是指与人力资源部合作的各部门对人力资源部提供支持的满意度评价状况
权重说明
核算说明在对人力资源部经理的考核指标中，部门员工管理、员工对企业文化的认同度等也是其工作内容的一部分，应纳入考核指标体系，在与量化指标的权重分配上，企业根据自身实际进行合理的设置
考核关键问题说明对员工就企业文化认同度指标的考核，可以从以下方面进行分析：一是从结果导入，即员工流失率、劳动效率等指标都可以反映该指标的情况；二是从行动导入，即人力资源部可通过培训或发行企业内刊等方式来强化该指标
被考核人签字：日期：考核人签字：日期：人力资源部经理平衡计分卡。

平衡计分卡模板

个人平衡计分卡
姓名：职务：执行时间： 1、平衡计分卡是为实现企业的战略目标而制定的部门绩效执行计划，以下绩效目标已经过上级主管与被考核人面谈确认并达成一致。 2、平衡计分卡一式三份（上级主管一份，被考核人一份，人力资源存档一份）经双方签字确认后生效. 3、具体绩效考核办法请遵照公司制度《绩效管理考核制度》执行。 4、公司价值观是实现绩效目标的基础，一切工作以公司价值观为准则。目标绩效表：业绩目标衡量行 1 2 3 4 动和安排预算浮动目标完成时间结果权重评分 2009年的公司目标： 1 2
总目标1（主要工作财务层面）总目标2（主要工作内部运营层面）总目标3（主要工作顾客层面）总目标4（主要工作员工学习创新层面）
总评分：
签字确认职位（上级） : 签名 / 日期: 执行人签名/日期
0%
人力资源经理签名/日期
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
考核时间根据企业情况制定

平衡计分卡

经营目标与计划
以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案
•员工激励和满意度
经营检讨
对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理
执行绩效监控与检查诊断
让整个公司参与
绩效管理在人力资源管理体系中的位置
绩效体系
功能：
岗位体系
知识管理
激励体系
培训体系
吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值
组织（岗位）体系
绩效体系
激励（薪酬）体系
培训体系
人力资源规划
工作
业务流程
岗位职责
KPI 指标
绩效考核
浮动工资
年终奖励
技能培训
人员（招聘）
能力定义
能力测评
能力分级
能力匹配
固定工资
福利津贴
综合培训
知识的积累，能力的提升
绩效管理流程有四个主要步骤
1. 建立绩效指标 2. 设定绩效目标 3. 进行绩效审核 4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩
人力资源障碍战略性学习障碍
仅25%管理者的奖金是与战略连结
百分之九十的企业无法有效执行战略
85%高管层每月只投入低于1小时的时间讨论战略
65%的组织没有将预算与战略连结
企业经营障碍
平衡计分卡概貌
财务类指标
•投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
目的评估－目标－做法

平衡计分卡

设备及人员之产能成本及绩效管理
产品及顾客生命周期成本管理
产品目标成产品成本降本管理低管理
(8)奖酬制度
(7)绩效评估制度
二、平衡计分卡之特质及功能
1、引导之功能 2、诊断之功能 3、因果之功能
4、显示变化之功能
5、特色沟通之功能
6、综效及整合性之功能
7、问题汇总功能
9
表1〆平衡计分卡之具体内容表
MBO
KPI
行动方案
（引导）
（引导）
预算管理
(Support C) (Support A, B,或C) (Support C)
基本性管理制度： 1、作业管理、IE Management Production Management：CIM＆ ERP 2、ABC 3、质量管理：TQM、 ISO9000、6σ、质量成本
（ 1）
（ 4）問題發生之原因
）策略性議題策略性目標衡量指標行動方案預算
人為面技術面組織面其他構面
（ 5）解決之道
图15〆平衡计分卡之问题汇总图
17
三、平衡计分卡与策略及营运规划之关系
18
使命
公司目标及愿景产业结构分析〆五力分析策略形成系统竞争
SWOT分析
策略
平衡计分卡〆财务面学习及成长面
策略具体行动化系统
顾客面
内部程序面
研发
设计
公司价值链生产营销配送
顾客服务作业流程合理化分析成本管理系统
作业管理及分析
成本管理信息构面成本管理各项技术
基础工程系统〆以作业为导向
图1〆成本管理系统垂直整合

平衡计分卡(PPT 40张)

四、平衡记分卡的产生
1、现代企业面临的新情况 * 加强与客户的联系：供应商、顾客 * 提高新产品开发技能与新工艺开发 * 提高雇员的技能 10
四、平衡记分卡的产生
2. 平衡计分卡的产生 • 1990 年， Kaplan 教授对 12 家公司进行研究，从公司计分卡得到启发（财务、交货、开发） • 对计分卡进行充实，成为平衡计分卡 11
五、平衡记分卡的内容
研究课题：财务指标的有效性，哪一指标更能体现企业的价值，它们的应用背景是什么？营业利润、ROI、RI、收入增长率、现金流量 14
五、平衡记分卡的内容
2、客户指标（1）为了实现我们的战略目标应向客户展现什么？（2）顾客指标是企业财务指标的前提条件，也是市场的重要因素（产品、客户、竞争对手） 15
平衡计分卡
一、背景
1、传统经济时代的特征：侧重于有形资产的使用与管理（实物资产的新技术，财务资产的运作）以财务控制系统为管理手段以财务指标为主的业绩计量系统 1
一、背景
2、信息化经济特征：侧重于无形资产的使用与管理以多元化控制系统为管理手段财务与非财务指标并重的业绩计量系统 2
一、背景
五、平衡记分卡的内容
（3）划分市场，确定目标客户（4）计量指标：客户满意度、客户保持率、客户增长率、客户盈利率、目标市场占有率（5）影响计量指标的三大要素： * 品质（产品的独特性、功能性、质量、价格、时间） 16
五、平衡记分卡的内容
* 企业形象（商标、牌号等） * 合作关系（一切从客户的要求出发，与客户建立良好的合作关系，包括方便客户、讲求信誉、快速反应第一要素是为了争取客户第二要素是为了满足客户第三要素是为了留住客户 17

平衡记分卡

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。

之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

平衡计分卡：它是由美国著名的管理大师罗伯特•卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维•诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。

平衡计分卡，是一种战略性人力资源管理思想和指导方法，就是说，在我们制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标。

具体内容如下：1、企业的战略目标，是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的；2、企业的各个部门和企业的每一个员工的绩效考核指标，是由企业的战略目标分解得到：将企业的战略目标，分解到每一个部门，然后再分解到每个部门里面的每一个员工。

这样就把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系。

为什么叫“平衡”计分卡？平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面：短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润；企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。

BSC正是以战略的眼光，合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。

在平衡计分卡的四部分中，有的指标是超前的，而有的指标是滞后的。

财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。

只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。

指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。

在这方面，跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。

平衡计分卡

平衡计分卡平稳计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC〕•平稳计分卡的显现，使得传统的绩效治理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。

•平稳计分卡的显现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的治理工具。

•平稳计分卡的显现，使得领导者能够平稳长期和短期、内部和外部，确保连续进展的治理工具。

•平稳计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的治理工具和方法。

平稳计分卡简介平稳计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC〕，是绩效治理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。

平稳计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长〔Nolan Norton Institute〕、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维•诺顿(David Norton)所从事的〝以后组织绩效衡量方法〞一种绩效评判体系。

当时该打算的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评判模式，以使组织的〝策略〞能够转变为〝行动〞而进展出来的一种全新的组织绩效治理方法。

平稳计分卡自创立以来，在国际上，专门是在美国和欧洲，专门快引起了理论界和客户界的浓厚爱好与反响。

平稳计分卡被«哈佛商业评论»评为75 年来最具阻碍力的治理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。

而是在财务指标的基础上加入了以后驱动因素，即客户因素、内部经营治理过程和职员的学习成长，在集团战略规划与执行治理方面发挥专门重要的作用。

依照说明，平稳计分卡要紧是通过图、卡、表来实现战略的规划。

平稳计分卡的进展平稳计分卡进展经历三代进展:第一代平稳计分卡时期该时期Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平稳计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，差不多上，平稳计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项〔落后的结果因素〕，但无法评估企业前瞻性的投资〔领先的驱动因素〕，因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评判组织的绩效。

人力资源部经理绩效考核平衡计分卡

第一部分工作业绩查核（ 80分）人力资源部经理绩效查核均衡记分卡指标名称单位计算方法职工满意度分职工满意度得分的算术均匀值（职工幸福指数）查核依照及有关说明查核依照：⑴满意度检查表；⑵职工满意度统计表。

⑶上年度职工满意度改良计划。

有关说明⑴详细“见职工满意度管理方法”。

⑵职工满意度是指职工对企业整体的满意度，包括薪酬福利待遇、绩效查核、荣膺发展时机、培训时机等整体满意度，查核权评论标准周期重％底限值：？年查核值：？挑战值：？计分方法⑴当实质达成值≤底限值时，或对上年度职工不满意事项未做任何改良的，此项不得分；⑵当底限值< 实质达成值 <挑战值时，在查核值基础上，多 1分，加？分，少 1分，扣？分；⑶实质达成值≥挑战值，加？分。

统计统计部门周期抄人力资源部年各部门统计结果输出对象报送各中心总监总经理查核依照：⑴技术判定表；多技术岗位职工比率％多技术岗位职工个数÷时期职工均匀数⑵培训简历表；⑶顶岗计划。

有关说明⑴多能工指具备两种或以上岗位技术的职工。

查核依照：⑴绩效查核数据统计表；⑵绩效查核任务达成状况统计表。

有关说明：绩效查核差错次数次⑴被审察发现绩效查核数据差错次数总和；⑴错误次数指管理者代表和总经理对人力资源部⑵年度绩效查核任务逾期个数总和。

编报的绩效查核数据统计表中审察中发现数据差错个数；⑵绩效查核覆盖除总经理外的各级各种人员，绩效查核任务数等同于职工人数。

⑶年度绩效查核任务于下年度 1月15日前达成。

查核依照：⑴合理化建议表；合理化建议参加度％合理化建议人数÷时期职工均匀数⑵合理化建议统计表。

有关说明：⑴1个合理化建议多人提出的，只计 1个人数。

查核依照：⑴人员补充申请表；⑵招聘计划表；招聘不实时人数个招聘未实时到岗人数总和。

⑶职工应聘登记表；⑷新职工培训计划；⑸工作安排通知单有关说明：⑴到岗指达成新职工企业级培训合格为准。

共计底限值：？年查核值：？挑战值：？犯错≤ 12次/ 年年查核任务逾期为 0个底限值：？年查核值：？挑战值：？年逾期到岗人数为0⑴当实质达成值≤底限值，此项不得分；⑵当底限值 <实质达成值 <挑战值时，在查核值基础上，降落 1％，扣？分；上涨％，加？分；⑶实质达成值≥挑战值，加？分。

人力资源部的平衡计分卡

5%
人均受训学时不低于20小时，培训覆盖率100%;效果评估满意度80%
年度培训计划
5% 按时、按质完成
3% 业务计划的及时性和参与度
业务计划书
3% 预算工作的及时性和参与度
3%
日常工作对风险因素的考虑; 参与风险管理制度的完善和执行
3% 满意度调查表分值
6% 发文/传导/执行
6% 发文/传导/执行
人力资源部平衡计分卡（样本）
一、BSC的理论基础基于：企业的财务目标是通过满足客户需求实现，客户需求又是通过企业内部运营体系创造，内部运营的高效和可持续又依赖员工的学习和成长，BSC用逆向倒推方式阐述其理论基础。BSC首先是战略管理工具，它是通过制定“战略地图”、“平衡计分卡”、“绩效考核表”实现在绩效管理方面的应用。应用BSC必须制定战略地图，只有将财务目标-客户及市场（发展）目标-内部运营目标-学习成长目标的内在逻辑建立起来，各项指标才有意义。“平衡计分卡”载明的战略目标、指标、行动计划是制定“绩效考核表”的依据。二、平衡计分卡四个方面指标解释财务表现：释义，我们如何满足股东和利润的要求。指标，前台部门主要是利润、收入、预算等指标，建议权重为70%；中后台部门的财务表现指标统一为部门费用预算率，建议权重为10%。内部运营：释义，我们在哪些方面需要提高。指标，前台部门主要是保障业务正常健康发展的体现内在素质建设的业务指标，建议权重为10%；中后台部门主要是依据部门职责确定的年度内主要工作，建议权重为70%。对于负有费用专管职责的部门内部运营指标还包括专项费用管理的指标；同时为控制业务风险，各部门内部运营指标均包含风险控制指标，该指标为减项指标，满分为0分，最高减分为100分，即一票否决。客户市场：释义，客户如何看我们。前台部门主要是反映市场地位和发展潜力、能够用市场数据对业务作出评价的指标，建议权重为10%；后台部门的客户市场指标主要是内部客户满意度，建议权重为10%。此外，对于前台业务部门还要设置客户投诉指标（减项指标），即出现外部客户投诉，经证实后减分，此项指标满分为0分，最高减分为10分。学习与成长：释义，员工如何看待我们。指标，主要是员工满意度和培训发展指标，建议权重为10%。

人力资源绩效管理体系平衡计分卡

05.
平衡计分卡在人力资源绩效管理中的优势与挑战
06.
案例分析：成功应用平衡计分卡的企业经验分享
单击添加章节标题内容
01
人力资源绩效管理体系概述
02
绩效管理的定义与重要性
绩效管理：通过设定目标、评估结果、反馈沟通等方式，提高员工工作绩效的过程
重要性：有助于提高员工工作积极性，促进组织目标的实现
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和评估组织的绩效平衡计分卡强调财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的平衡平衡计分卡可以帮助组织更好地实现战略目标，提高竞争力平衡计分卡可以促进组织内部沟通和协作，提高员工满意度和忠诚度
平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用
03
平衡计分卡的基本框架与维度
平衡计分卡在招聘、培训、薪酬等环节的应用
招聘环节：通过平衡计分卡评估应聘者的能力、经验和价值观，确保招聘到符合公司战略目标的人才。
培训环节：通过平衡计分卡评估员工的培训需求，制定针对性的培训计划，提高员工的技能和素质。
薪酬环节：通过平衡计分卡评估员工的绩效，制定合理的薪酬方案，激励员工更好地完成工作任务。
财务维度：衡量企业的经济效益和财务状况
内部流程维度：衡量企业的内部流程效率和效果
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
客户维度：衡量企业的客户满意度和忠诚度
学习与成长维度：衡量企业的员工培训和发展情况
人力资源绩效指标的设定与权重分配
设定原则：客观、公正、全面、可衡量设定方法：关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）权重分配：根据企业战略、部门职责、员工岗位等因素进行分配调整与优化：根据实际情况进行动态调整和优化，确保指标的准确性和适用性

平衡计分卡表格操作法(DOC-8页)

平衡计分卡表格操作法平衡计分卡是一个十分有效的绩效管理工具。

早期的绩效衡量大多集中于财务指标，但财务数据是滞后的，而且也不能告诉我们应该通过什么途径来达到财务目标；对于企业内部的运营管理来说，往往不可能直接用财务目标指导行动、评价贡献，财务绩效管理的局限性由此凸现。

平衡计分卡是对过去绩效管理的发展，它不仅仅关注财务目标，更注重非财务方面的组织运作能力，从客户、内部流程和学习与成长等层面把财务目标展开为具有因果关系的全方位绩效目标体系，并逐层向下落实到部门和员工，形成了长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与驱动之间的全面平衡。

它就像“飞机座舱中的标度盘，使管理者一眼就能发现复杂的信息”，因而成为企业、部门、员工能够共同理解、一致行动的参考点。

本文以某公司的实际为例，总结出三张表格，按表格进行操作，既直观，又容易掌握。

该公司是某大型食品企业集团旗下的一个子公司，具有八十多年的历史，曾是中国民族工业的骄傲。

进入市场经济以来，市场竞争越来越激烈，如何保持企业和品牌的长盛不衰，如何走出一条良性发展之路，如何让老树开出新花，公司必须做出全面的谋划，这正是运用平衡计分卡的良好契机。

平衡计分卡的实施过程也是逐步学习的过程，既要避免复杂的操作成为推行先进管理方法的障碍，又不能流于形式，“表格操作法”就是在这一实践中形成的成果之一。

一、操作流程简介本方法的操作流程见表一，表一也是操作的基本表格，下面简称“主表”。

这张表纵向有四个部分，分别对应平衡计分卡的四个层面；横向有两大部分，前面是公司级的平衡计分卡，后面是分解到各部门的绩效指标。

请务必注意表中的两个箭头，它们表示表上作业的纵、横两条主要路径。

按照箭头指示，在表格上把内容确定、填写完毕，平衡计分卡就完成了。

下面，介绍具体的操作方法。

二、表格操作方法编制平衡计分卡的主要依据是上级集团、董事会的要求以及公司对外部经营环境、内部经营管理状况的分析。

公司首先确定了财务和客户层面的目标，然后把这些目标落实到需要改进的关键内部流程以及相应的人员、组织、信息管理的配套，于是，财务和客户层面的目标就转化成了流程的绩效目标。

集团人力资源部年度平衡计分卡模板

CS指标（20%）
6 7 8
分层次员工管理措施实施率 ≥50% 绩效考核按时完成率绩效考核有效申诉率年度关键员工流失率员工关键胜任力提升率骨干员工增长率年度员工主动离职率岗位胜任能力模型建立率 ≥90% ≤20% ≤10% ＞10% ≥10% ≤10% ≥100%
内部流程指标（10%）
7 8
9
劳动用工管理符合率
劳动监管部门无投诉
10
年度员工主动离职率
≤10%
批准：
受评人签字：
日期：
人力资源部年度平衡计分卡
岗位：考评类别
绩效关系专员项次 1 2 3 4 5 关键指标人均部门管理费用节约率
考核周期：2009年12月~2010年12月目标值 ≥100%
财务指标（40%）
人力成本投入产出比提高率 ≥10% 员工自愿性离职率员工业绩提升率公司员工满意度公司客户满意度 41% →8%（每年降低10%）均值＞1% 满意率≥85% ≥95分
9 10 11
学习与成长指标（30%）
12 13 14
批准：
受评人签字：
日期：
f
人力资源部年度平衡计分卡
岗位：考评类别
招训企划专员项次 1 关键指标员工业绩提升率员工自愿性离职率
考核周期：20
年12月~2010年12月目标值
均值＞1% 41% →8%（每年降低10%）
财务指标（10%）
2 3 4
人力成本投入产出比提高率 ≥5% 人均部门管理费用节约率公司员工满意度公司客户满意度年度关键员工流失率年度培训计划完成率年度培训项目满意度年度员工平均受训时长人员学历分布比例员工关键胜任力提升率核心价值观员工行为体现骨干员工增长率年度员工主动离职率 ≥10% 满意率≥85% ≥95分 ≤10% ≥100% ≥60% ≥10小时大专及以上学历占比60%（每年提高10%）＞10% ≥30人 ≥10% ≤10%本投入产出比提高率 ≥5% 员工自愿性离职率年度关键员工流失率员工业绩提升率公司员工满意度公司客户满意度 41% →8%（每年降低10%） ≤10% 均值＞1% 满意率≥85% ≥95分

[平衡计分卡]BSC管理平衡计分卡

（平衡计分卡)BSC管理平衡计分卡平衡计分卡框架下绩效评价非财务指标的导入尽管随着平衡计分卡（以下简称BSC）创始人卡普兰和诺顿的后续研究和完善，BSC已经被提升为传，而且非绩效考核的工具，但如今它仍于绩效评价的讨论中占据主导地位。

然而，盛誉之达企业战略的手段．．．．．．．下的BSC也且非完美。

BSC虽然提出了指标选择的四个方面，但且未给出选择的壹般原则。

评价方法及其也很难做数量的选定、指标权重和评价标准的设定仍均是问题，就连当初备受推崇的指标之间的因果关系链．．．．．。

壹些已经实施BSC的企业传出了置疑的声音——BSC不仅未能解决企业绩效评价的难题，这到真实可靠．．．．种“大杂烩”法反而使评价变得更加无序，对于非财务指标的考核尤为如此。

所以，国内企业应用平衡计分卡的不少，成功的却屈指可数（范庆桦，2003）。

针对这壹问题，笔者借助访谈形式，通过和四家成功实施了BSC的国内企业的深度沟通，以借鉴实务界对BSC的成熟运用模式，且特别关注了非财务指标方面的绩效管理难题（如非财务指标的具体选择、财务和非财务指标的融合等）。

访谈对象简介截至目前，笔者访谈了四家成功实施了BSC的国内企业。

虽然同问卷调查的大样本相比，这里的调研对象不多，但通过深入企业实地、和BSC发起者和实施者进行直接交流，笔者掌握了关于BSC框架下绩效评价，尤其是非财务指标评价情况的第壹手资料；同时，由于上述四家企业中的三家均是国内大型的企业集团，于对它们进行了解的过程中仍能够获得其下属单位的关联信息。

表1对本文的访谈企业以及具体的访谈者进行了列示。

1由于涉及商业机密，这里略去了被访谈企业的真实名称，仅用ABCD来代替。

2壹般认为BSC的发展分为绩效考核、绩效管理、战略管理三个阶段，本文沿用这种划分来这用来判断BSC 于被访谈企业中所起作用。

访谈结果的列示和整理企业于BSC的实施中会面对不同的问题，为了突出本文的研究主题，即关注BSC框架下企业非财务指标问题，笔者将访谈内容细化为俩个部分，其壹，对企业以及BSC实施的总体情况进行了解，包括使用BSC的最初动因、如何使用等；其二，聚焦于企业非财务指标评价，包括评价客体、评价维度、指标体系的构建、评价方法、评价标准以及实施效果，详见表2.根据表2，笔者对上述结果进行了进壹步整理：第壹，通过将BSC于企业中的应用划分为“完全沿用BSC 所提供的方法”（以下简称“完全沿用”）、“对BSC所提供的方法有所调整”（以下简称“有所调整”）、“只接受其理念，使用企业自己的管理方法”（以下简称“只接受其理念”）、“完全抛弃了BSC的理论以及方法”（以下简称“完全舍弃”）四个层面，试图明确BSC于企业的非财务绩效评价以及关联管理工作中所起到的具体作用（见表3-I）；第二，笔者总结了BSC尚未明确的企业绩效非财务指标的盲点问题以及被访谈企业相应的解决之道（见表3-II）；第三，尽管同为BSC的实施者，不同企业对BSC理念的理解和相应的操作不尽相同，表3-III对这种异同进行了比较。