内部培训体系 课程体系模块

内部培训体系—课程体系我们来看一下，内训师建设的框架是什么呢，根据长期的工作实践的提炼和总结呢，我跟大家归纳出了，内训师团队体系建设的三个要素，分别是，第一个是课程体系，第二个是师资体系，第三个是制度体系，这就是内训师团队体系的三要素。

基本上我们内训师的所有工作都离不开这三个范畴。

那课程对应的是什么呢？是我们的目标，因为课程体系是企业需求的集中体现。

如果一个内训师连课都没有讲过，那基本上就失去内训师存在的价值了。

当课程体系完成后就必须要有相应的师资匹配去支撑我们的课程体系的落成。

在我们的师资工作的时候一定要有相应的规则保证他们去完成这些动作。

所以说，师资体系和制度体系来共同支撑我们的目标的达成。

这个就是内训师体系的三要素。

在我们的实际工作过程中，我比较建议大家适应课程体系作为中心，所有工作围绕课程体系的落定来进行。

这是我给大家的一个建议。

下面看一下这三个要素的考虑要点是什么？首先看一下课程体系分类的7－2－1模型。

引发7－2－1模型的思考其实也是来源于我们的一个客户的。

我们先来看一下，7－2－1模型的图像是什么样子。

这个图我待会再跟大家解释具体这是怎么来定义的。

我们先来看看这个课程体系是怎么来
引发的，他能解决我们什么问题。

我们还是以一个熟悉的培训经理的朋友的场景来了解这个课程体系能帮助解决什么问题。

这个故事是这样子的，有一次我去见一位上市公司的培训经理，他是专门负责内训师改造的，他见到我第一件事就是拿出一张3页纸的课程清单，他跟我说：“COCO，这是我们部门今年一年要完成的课程开发任务，一共是两百门”。

当时他说这句话我非常非常的震惊，我第一反应就是，一年内完成两百门这个课程开发？而且我清楚知道他的部门负责课程开发的不过3个人。

我就告诉他，这个事情基本是不可能实现的一个任务，于是我就给他建议，说“那这样吧，我建议您跟您的上司一定要好好的沟通一下，否则的话老板给你很高的期望，但是你完不成，这个不是对大家来说都是非常不好的吗？”
然后这个培训经理朋友就说，“诶，这些事情我已经找我们老板沟通过了，但是我们老板说一定要完成公司的战略规划，这个战略规划是麦克奇定下来的，为了支撑这个战略的实现呢，我们今年是必须要完成两百门课程的开发的，这个就是死命令，没有任何商量的余地。

”
听到这句话之后我也没什么话好说了，我就把他的课程清单，3页纸仔细的瞅了瞅，大概思考了十分钟。

突然间就有了这个解决方案，就是内训师的课程体系的分类。

我是发现里面大概有百分之七十的课程都是非常简单的课程，都是非常具体的单个模块的操作，比如说，终端店铺的收银机如何用，系统如何来操作，他的特点是单个的知识模块而且内容也是非常具体的，并不是抽象的，比如说，第一步怎么做，第二步怎么做，第三步怎么做，只要通过演示，学员都能理解的非常的清楚，时长通常是一个小时左右，不会超过两个小时。

大家可以想象一下，这种课程其实非常的好做，分享这种课程的内训师对这个模块都是非常专业的，所以说这个背景就决定了讲师的手册不需要写的特别的详细，也就是说分享类的课程只要有个不错的PPT交给这个培训师，他基本上都是可以讲的，没有必要写一个讲师手册。

而且讲师手册的编辑非常需要花时间，所以说一个小时的专业的分享，仅仅只是讲单个模块的知识，而且内容也非常具体，一点也不抽象，并且讲课者也是专业人士。

所以说课程开发的难度是非常低的。

根据我的经验，半天时间搞定一门课就可以了，比如说，如果采购4T的初级课程，我们除了把要表达的课程给大家演示一下，花半天的时间就可以把PPT给做出来，而这个课程占到了两天门课程的70%，也就是说只剩下60门课要分析他的解决方案是什么了。

而剩下的60门课，他又是怎样分布的呢？剩下的20%是属于实用类的课程，那什么是实用类的课程呢？课程的时长通常是2-4个小时，不会超过四个小时；内容特点比较琐碎，知识点比较多，内容也是比较具体的，一点也不抽象。

比如说我们的行政管理制度的课程，123做什么也是非常清楚的，但是非常的琐碎，又比如说财务操作规范等等都是属于这样的课程的，这类课程通常占到课程体系的20%，那两百门课，这20%再去掉是多少？
所有的课程有140门是分享类的课程，每门课程半天搞定，而且可以通过分派给内训师组织他们去做就可以了。

而实用类的课程可能需要一点开发的时间，因为实用类的课程讲师手册的编制，还是非常重要的。

要做好实用类课程的开发只要掌握几个关键的诀窍就可以了。

一、课程开发的人要掌握基本的课程开发的知识；二、要保证大家工作的时间，开发一门实用类的课程的工作时间，排除学习技能的时间，如果只是用来编制课程，集中起来三天就可以完成绝对没有问题，所以说只要有好的项目的组织形式，我们可以组织一批人集中干活，很快也可以把这一批课程搞定。

剩下还有10%的精品类的课程，最多20门，精品类的课程的特点：时长没有限制，有可能是一个小时，有可能是两个小时，甚至一天两天；内容也没有特别的限制，不会具体到某一方面，但是精品类的课程有一个最突出的特点，他要讲述的东西非常的抽象。

比如说常见的管理理念的课程，管理者角色认知等此类抽象课程都属于精品类课程，精品类课程不在于课程长短，而在于要学员理解抽象概念，对教学手法的设计以及对老师的授课能力要求都非常高，所以说，通常情况下，精品类课程大部分企业采取的方式是外部资源采购的方式。

很少有部门自己开发精品类课程，除非是大的集团公司有专门的课程开发人员才会来开发精品类课程。

回到我们描述的现场。

通过10分钟的思考和培训经理讨论后发现他们设置的课程体系正好是这样一个比例，200门课程 70%的课程是属于分享类课程，还有40门课程属于实用类课程，还有20门课程不到10％的课程属于
精品类课程，他们培训经理经过思路理清后松了口气说这个开发课程不是一个完全不可能完成的任务了。

好，这就是我们课程体系的7－2－1模型帮我们解决的问题我相信也是很多培训经理所以面临的问题所以我建议大家呢把手中要开发的课程按照这个模型进行分类，会发现这个问题其实很容易解决。

以上是关于课程体系，一个7－2－1模型给大家一个课程体系的思路。

接下来我们看内训师三要素团队建设中的第二个问题师资问题，那么这个培养框架思路我们会在下一个专题与大家进行专题交流，因为这个专题的内容比较多。

我们今天呢还有一点点时间跟大家分享的是制度建设时候的框架性思考。

我们看下关于制度这块都有哪些内容。

在制定制度前我们首先要了解两个概念，第一个是内训师的岗位特点，那么岗位特点是什么呢？
我们来看这样一个图，首先，很多企业里内训师都是兼职的，通常都是技术骨干或者管理者来担任，同时他有很多其他重要的工作所以很难把全部工作投入到内训师工作中来也没法强制他去投入。

第二个他的任务是非常规的，何为非常规呢？也就是说内训师花了很多精力去开发课程也为这门课的讲授做了很多的训练，但是一年可能讲不了几次所以他的投入产出比近期来看比较低。

第三点是能力要求高。

内训师不但表达要好形象不错思路要清晰本身属于稀缺资源。

因此制定内训师制度时候这三点要重点关注到。

比如说我们很
难去强制要求内训师一定要多少投入因为我们很难有权力去控制他们第二个是密集的投入的产出比比较低导致我们的内训师意愿度下降。

还有就是资源本身稀缺所以说不可能采取大浪淘沙去选取所以有资源我们就要好好的利用起来所以说内训师的岗位特点在我们看来在制定制度时候一定要注意。