基层管理岗位人才梯队建设方案
梯队人才培养计划2024年度五篇
梯队人才培养计划2024年度五篇第1篇: 梯队人才培养计划2024年度一、目的为了更好的了解和培养后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。
二、原则1、选有所用的原则。
进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。
2、持续性原则。
后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔）。
3、共同培养的原则。
培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，本部门优先选用的原则。
本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。
三、后备人才选拔1、后备人才应具备的素质1)政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法；2)对公司企业文化有认同感；3)有培养前途和发展潜力，视野开阔；4)善于开拓创新，工作业绩突出；5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件（能力较突出者可适当放宽）；6)年龄在35岁以下；7)群众公认，身体健康。
2、后备人才发现1）面试发现员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经验/人品等，当其综合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。
2）工作期间发现员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。
3、选拔方法1）【报名】由个人自己报名（填写《后备人才报名表》，人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进行】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。
中基层管理人员人才梯队建设方案
行动学习工作历练公司安排提交报告、心得、案例或考核表主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。
主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。
●●离岗测试公司安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。
通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。
测试次数一年度不低于3次。
●●见习培养公司安排个人选择针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。
周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。
●●跨专业实践公司安排个人选择在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。
●（三）内容来源1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
（四）培养内容1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。
（五）过程管控。
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案山东新时代药业有限公司目录一、人才梯队建设目的 (3)二、人才梯队建设培养类别 (3)三、实施范围 (3)四、人才梯队建设战略图 (4)五、后备人才梯队甄选程序 (5)六、评审小组 (7)七、过程管控 (7)八、培养考核 (7)九、退出及处罚机制 (7)一、人才梯队建设目的根据公司的经营和发展需要，保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人计划和人才储备计划，以建立人才梯队，掌握各岗位还需要多少人力，最后对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测，清楚人力资源有哪些来源，最终解决企业的人力资源需求，以适应公司的发展和变化，为公司的千亿目标保驾护航。
二、人才梯队建设培养类别高层继任计划—在职中层管理人员中，分类别选取1-3人作为总经理助理储备人才。
中层后备计划—在职班长中，每个部门选取或者每期选择1-2名作为中层的接班人。
基层储备人才—在职组长中，每班设立1-2名班长助理，协助班长开展日常工作。
三、实施范围范围部门拟定人数备注高层继任计划科研类科研、中试、药理中心3人机关类机关部室2人生产类一期车间1人三期车间1人二、四期车间1人中层后备计划科研类科研、中试、药理中心10人机关类机关部室4人生产类一期车间3人三期车间4人二、四期车间4人生产辅助4人基层储备计划每班设立1-2名班长助理，协助班长开展日常工作四、人才梯队建设战略图 人才梯队建设战略图 培养管理 出、入库路线 晋级管理（战略工作小组） （战略领导小组）部门推荐 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议基层储备人才库 基层培养计划：培训；考核、评估不合格，退回 合格，入库 不合格，退回 出任基层管理岗位 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 合格，上岗 基层管理岗位推选 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 不合格，退回 中层后备人才库 合格，入库 中层培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训；考核、评估 不合格，出库 出任中层管理岗位 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 合格，上岗 中层管理岗位推选不合格，出库 高层继任人才库 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 不合格，退回 合格，入库 出任高层管理岗位 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 合格，上岗 高层培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训、委外培训；考核、评估 不合格，出库 不合格，出库五、后备人才梯队甄选程序1、人员甄选：根据不同类别确定关键岗位进行人才盘点，依据《关于全面开展人才盘点工作的方案》开展，确定班长、中层（主任）、高层（总经理助理）为关键岗位。
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇第1篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案为加通信学院社团服务部干事的工作能力，提高干事考核活动、管理社团的能力，制定以下计划一．培养目的：通过培养使干事具备较强交际能力、领导组织能力、语言表达能力、一定的写作功底等多方面综合能力的学生，同时，使干事具有提出问题并能主动解决问题的能力，能够合理处理工作和学习的关系的能力，以及熟悉本部门的主要工作。
二．具体计划：1．培养干事的工作能力。
为了让干事在锻炼同时做好工作，把所有干事根据特长分成2组，分别为外务组，内务组。
外务组负责辅助协会策划活动，以助手身份深入到整个社团内部工作，负责协助社团的活动，总结社团服务部的活动，并提出建设性意见。
内务组负责财务管理工作，写新闻稿，制定值班表，部门内的人文关怀（生日贺卡等），以及每学期的资料整理，制作评分表，并且仍需参加各社团的考核活动。
外务组及内务组成员应定期调换职位，以保证干事得到充分锻炼。
2．培养干事的活动能力。
所有的干事轮流参加社团考核活动，了解活动的各个基本元素社团服务部会安排每位干事至少一次完整参加社团活动，包括策划，组织，行动，反馈。
社团服务部每学期至少组织一次本部门活动，要求所有干事参加。
3．干事的交际能力，表达能力，多给干事创造互相倾诉，互相交流的机会，并定期安排演讲活动，让干事站在讲台，锻炼口才。
同时，也会在开会时候突然给他们话题，让他们面向大家，能够面不改色的表达自己的想法。
4．对于干事写作能力的培养，先教干事怎样写策划和总结（发给干事一些策划书和总结），让他们有东西可以模仿，逐渐找到自己写作的感觉。
并且加入到社团活动中，参加社团策划，完成实践。
同时，所有的干事应当轮流写新闻稿。
5．增强干事的团结合作精神，首先有定期的例会，提供交流的时间，让干事交流感情，其次适当的人文关怀，过生日时送贺卡等。
第2篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案一、背景根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。
人才梯队建设方案(分享版)
人才梯队建设方案一、目的挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持，通过人才的培养与引进，优化队伍、提高核心竞争力，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
二、原则1、坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
2、统一选拔培养原则3、定期考核、择优汰劣、动态管理原则三、人才梯队搭建计划1、中层继任计划2、管理层干部储备计划3、基层骨干培养计划中层继任计划涉及人员：各部门经理参选条件：1)部门任现职2年或以上资历；2)月度经营目标考核完成90%以上；3)本人无重大违规违纪行为；继任通道：中层（四星）（五星）中层（五星）（五星酒店）管理公司中层如筹备、管理公司有招聘中层人员，中层人员根据参选条件自主报名，由经营班子与相关人员沟通核定继任人员名单。
培养方式：继续教育与外出同行交流相结合管理层干部储备计划涉及人员：部门助理、部门主管参选条件：1）为部门核心骨干人员；2）现岗位任职2年以上；3）本人无重大违规违纪行为；4）大专以上学历选定方法：凡是符合条件者可自行报名，也可部门推荐报名，人事部根据报名人数核定人员，上报店领导。
人员确定后将作为管理层的储备人员，一旦管理层岗位空缺，优先考虑该计划的人员。
培养方式：内部定期培训为主外部培训为辅，并定期考核。
基层骨干培训计划涉及人员：部门领班、一般员工参选条件：1）部门优秀员工；2）现岗位任职1年以上；3）本人无重大违规违纪行为；4）中专以上学历凡是符合条件者可自行报名，也可部门推荐报名，人事部根据报名人数核定人员，上报店领导。
人员确定后将作为部门骨干的储备人员，一旦部门有管理岗位空缺，优先考虑该计划的人员。
培养方式：定期组织培训、部门内部轮岗培训，并定期考核。
公司人才梯队建设具体方案范本
公司人才梯队建设具体方案范本一、后备人才梯队建设类别：1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”二、解决核心岗位老龄化问题，需要从现在开始着手进行核心岗位后备人才的培养。
【一】外部引入：招聘管理培训生、引入高技术人才1、核心岗位副职（含关键岗位后备人才）：根据企业目前核心岗位人员的年龄结构，对一些短期内可能出现岗位真空的，可以着手利用下半年大型秋季招聘会或明年春季大中专院校毕业季的机会，开展一系列的现场和校园招聘工作，选拔符合企业整体素养要求，并且具备一定的核心岗位技能的应往届大学生，进入管理培训生轮岗培养阶段。
培养阶段结束前，由人力资源部组织相关企业或部门对管培生进行考核评价，不合格者进入脱岗培训（直至辞退）；合格者可以直接委派到空缺岗位任职，但失去提前晋升管理层的机会；优秀者可在第三年进入后备人才库，并按照关键岗位后备人才培养相关政策进行中高层管理岗位挂职培养，直至成为一名合格的中高层管理人员。
管理培训生每年拟招聘3-5人，主要集中在生产管理类、财务类、设备类、产品研发类、营销类，其中以生产管理类、产品研发类及设备类人员为主，招聘原则：（1）具备相关岗位技能或相关岗位所需专业毕业；（2）较强的沟通、协调能力；（3）较强的学习能力、系统的分析能力；（4）认同友兰的企业文化，有强烈的入职意愿；（5）身心健康、无不良嗜好。
2、引入高技术人才：部分核心技术岗位主管领导的年龄明显偏大，为了工作开展的连续性，需要提前做好此类岗位后备人才的招募工作，需要培养自己的产品研发团队，需要我们提前做好此类技术型人才的储备工作。
综上所述，做好高技术人才引入的具体策略：（1）着手与国内较为知名的、具有相关专业的大学进行联系，将多元化产业优势阐述给学校，力争成为其毕业生实训基地，每年由学校安排优秀毕业生来企业实习，在实习的过程中，相关企业从工作、生活等方面给予实习生指导和帮助，对于其中具有优秀潜力的毕业生，进行诱导式面谈，力争将其留在企业之中。
基层管理岗位人才梯队建设方案
指导工储备人才建设方案一、目的：培训一批技术和管理能力都较强的生产部基层管理岗位储备人才，在培训过程中根据公司需求和本人意愿，逐步确定培养发展方向，主要培养方向为指导工，以缓解我厂目前生产基层管理人员不足的现状，提高我厂基层管理队伍综合管理水平，保障公司在竞争发展中对基层管理人才的不断需求。
二、招聘原则内部招聘和外部招聘结合，优先给予内部员工晋升机会，但至少应保持30%的人员来自外部招聘，以达到人才结构的丰富化。
三、第一期人才梯队培养人数8名（6名指导工、1名车间主任、预计1名流动），集中招聘、集中培训。
四、面试小组郭兵、陈民行、刘思芬，王凯、金洪成组成五人面试小组，对候选人进行综合评定，择优录用。
五、管理人事行政部为归口管理部门，平常专业技术培训安排到各部门，由各部门进行日常管理，能力达到要求后，根据各部门和本人发展意愿安排到合适岗位。
六、薪酬待遇建议略高于同行业本地区平均市场薪酬水平，以保证对人才的吸引力，长期留住人才；人事行政部调查了解市场薪酬水平，并提供薪酬调查数据，供管理层决策。
七、培训体系1、入职培训：企业文化、历史、现状、规章制度、安全生产、7S管理、职业病防治等。
2、通用管理技能培训：非人力资源主管的人力资源管理、BD面试技术、80/ 90后员工的管理特点、价值链管理、沟通、团队合作、成本管理、时间管理、会议管理、电脑操作等。
3、生产管理类培训课程：车缝技术、IE技术、班组建设与班组长管理实战、交货期管理与操作实务、全面质量管理、如何发现与解决生产问题、设备管理和操作、流程管理等。
4、案例培训：储备人员必须在规定周期(如1个月)内挖掘我厂管理过程中的具有代表性的案例至少一个（相互之间案例不能重复），按要求标准编辑提交后，根据案例进行探讨培训，特点是深入了解我厂运作，有针对性的培训。
八、组建内部培训师资队伍1、企业文化：拟邀董事长伍生亲自培训。
2、管理类课程：中高层管理者。
3、专业技术类课程：相关部门主管。
【方案】人才梯队建设方案 (完整)
6.1.3.1考核目的：增强各部门、车间人才培养意识，促使各中心、各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。
6.1.3.2考核对象：以职能部门为考核单位。
6.1.3.3考核周期：考核周期为一年。
6.1.3.4考核内容：主要包括：后备人才的选拔、后备/后进人员的培训计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式见培养考核相关条款。
6.1.1人才培养组织体系
建立“统分结合”的人才培养体系，各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为各单位人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
6.1.2后进/后备人才的培养
培养方式可以是内部兼职、在职辅导等。
通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
考核类别
梯队
培养导师激励
备注
A类
考核结果为优秀（95分以上，含），后期得以晋升
奖励3000元
奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后
B类
考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升
8名
资格条件
大专毕业
本科毕业
公司中层岗位工作1年（含）以上
考核
1、阶段考核，取消不合格者梯队资格
2、其他关键岗位考核优异者后补之
1、阶段考核，取消不合格者梯队资格
2、公司其他中层人员考核优异者后补之
晋升/晋级
公司中层岗位空缺时优先替补权
公司高层岗位空缺时优先替补权
后备人才梯队建设培养实施：
人才梯队建设分层方案
人才梯队建设分层方案人才梯队建设分层方案是一种针对不同层次人才进行分类培养和发展的策略。
通过这个方案，可以帮助企业更好地管理和培养不同层次的人才，提高整体人才队伍的素质和能力。
以下是人才梯队建设分层方案的建议：1. 明确分层标准：首先需要明确各个层次的划分标准，例如根据职位等级、能力水平、工作年限等因素进行划分。
分层标准应该科学合理，能够客观地反映人才的不同层次。
2. 制定培养计划：针对不同层次的人才，制定具体的培养计划。
这些计划应该包括培训、轮岗、晋升等方面的内容，旨在帮助人才提升技能、扩展视野、实现职业发展。
3. 实施分层培养：按照培养计划，对不同层次的人才进行培养。
对于高层管理者，重点培养战略规划、领导力等方面的能力；对于中层管理者，注重培养团队协作、项目管理等方面的能力；对于基层员工，注重培养基本的职业技能和职业素养。
4. 定期评估与调整：定期对人才梯队建设的成果进行评估，分析存在的问题和不足，及时进行调整和改进。
同时，对人才的晋升、奖励等也应该根据其分层和实际表现进行合理的安排。
5. 建立人才储备库：通过建立人才储备库，对高潜质的人才进行跟踪和培养。
这些人选可以通过内部选拔或外部引进的方式进入储备库，并得到针对性的培养和发展。
6. 促进跨层次交流：鼓励不同层次的人才进行交流和合作，这样可以促进知识的传递和共享，提高整体人才队伍的素质和能力。
7. 完善激励机制：为了激发人才参与梯队建设的积极性和主动性，需要完善激励机制。
例如，设立晋升通道、给予培训机会、给予绩效奖励等。
8. 建立动态调整机制：随着企业的发展和环境的变化，人才梯队建设的方案也需要不断调整和完善。
因此，需要建立动态调整机制，及时对方案进行调整和优化。
通过以上方案的实施，可以帮助企业建立起完善的人才梯队建设分层体系，提高整体人才队伍的素质和能力，为企业的可持续发展提供有力的人才保障。
梯队人才培养计划2022年人才培养与梯队建设方案
梯队人才培养计划2022年人才培养与梯队建设方案梯队人才培养计划____年度人才培养与梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
第二条原则坚持内部培养为主的培养原则。
第三条人才培养目标坚持专业型培养和综合型培养同步进行。
第四条人才培养组织机构及主要职能 (一)成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导人才梯队建设。
组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。
(二)各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选，办公室作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
第五条适用范围白山大区及所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。
第二章后备人才的甄选与培养第六条人才梯队 (一)一级梯队：高层管理人员为一级梯队人才。
(二)二级梯队：中层管理人员为二级梯队人才。
(三)三级梯队：基层管理人员为三级梯队人才。
(四)重点培养对象为一级梯队和二级梯队人才。
第七条甄选条件 (一)考核的关键资质：1、沟通能力;2、分析判断能力;3、团队合作能力;4、应变能力;5、执行力;6、创新能力;7、领导能力;8、承受压力的能力。
(二)其他：1、性格特征2、健康状况第八条甄选细则 (一)人才盘点，确定关键岗位：各单位根据工作需要，对本单位人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。
关键岗位确定后，办公室负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。
(二)选拔程序：根据人才盘点结果，对各级梯队人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司梯队人才。
(三)培养方案：1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，对其进行针对性强、切实可行的提升培养。
2、培养方式包括参加公司各项培训课程、岗位实操培训以及其他方式。
人才梯队建设总体方案
人才梯队体系建设总体方案一、建设目的为进一步完善集团人才队伍建设机制，确保集团关键岗位核心人才及后备继任者储备充足，通过了解人才全貌、摸底人才现状，有目的、有计划地进行人才的辨识、储备及培养，搭建人才梯队战略，实现人才激活，打造企业关键岗位核心人才梯队，为集团持续发展提供人力支持及保障。
二、相关定义(一）关键岗位。
指培养周期长，不容易培养和复制的岗位、可替代性低的岗位、公司内部缺少而外部总量稀缺的岗位以及市场上获取难度较高的岗位。
（二）核心人才。
指胜任关键岗位工作且难以找到替代者的人员。
（三）后备继任者。
指符合胜任力模型条件有潜力成为关键岗位核心人才接班人的人员（以下统称后备人才）。
三、管理原则（一）持续性原则。
人才梯队建设培养工作是长期性工作，要根据人才性质的不同确定稳定人才梯队，每年要进行至少一次人才盘点，并采取“滚动调整”的方式循环培养，保证优秀人才生生不息。
（二）关键核心原则。
纳入人才梯队管理的人员要明确是公司的关键岗位、核心人员。
（三）后继有人原则。
凡是纳入到公司人才梯队管理的关键岗位和核心人才应有后备人才计划，至少有1-3名后备人才并形成人才梯队人员档案（参考模板见附件四）。
（四）压实平台原则。
针对每年人才盘点结果，要将结果切实落地，要与岗位变动、绩效升降、年终清算、职业生涯等级晋升等多平台切实结合，实现人力资源体系各模块联动，各单位要在人才梯队建设方案以及绩效薪酬管理制度中明确体现。
四、组织机构及职责（一）人才梯队建设工作领导小组。
成立由集团党委书记/总经理任组长，党群、人力资源分管领导任副组长，其他班子成员为领导小组成员的领导小组。
主要职责：负责批准集团人才梯队体系建设各项制度方案以及人才梯队人员审核；负责批准梯队人员筛选结果、考核结果。
（二）人才梯队建设办公室。
集团人才梯队建设工作领导小组下设办公室，由人力资源部部长任主任，人力资源部副部长任副主任，本部其他部门及各分子公司负责人为办公室成员，主要职责如下：1、负责研究制定集团人才梯队体系建设指导意见及考核实施细则，协调推进集团人才梯队建设总体工作；2、组织开展集团公司人才梯队人员的筛选、日常管理工作，完善人才梯队运行机制；3、负责集团公司人才梯队人员信息库的建立及动态调整；4、负责组织开展对集团人才梯队人员进行年度考核评价工作；5、完成集团人才梯队建设工作领导小组安排的其他工作。
人才培养与人才梯队建设管理办法
人才培养与人才梯队建设管理办法一、目的为满足公司持续、快速发展的需要，建立和完善人才培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才资源，培养造就一支高素质的人才队伍，特制定本管理办法。
二、适用范围本办法适用于公司全体员工。
三、职责分工（一）人力资源部1、负责制定和完善人才培养与人才梯队建设管理办法。
2、组织开展各类人才选拔、评估和培养工作。
3、建立人才档案，跟踪人才发展动态。
4、协调各部门在人才培养工作中的配合与支持。
（二）各部门负责人1、识别本部门关键岗位和核心人才需求。
2、推荐优秀员工参与人才培养计划。
3、为培养对象提供工作指导和支持。
4、配合人力资源部对培养对象进行评估。
四、人才培养与梯队建设原则（一）系统性原则人才培养工作应系统规划，涵盖不同层次、不同岗位的人才需求，确保人才培养的全面性和连贯性。
（二）针对性原则根据公司战略发展目标和岗位要求，有针对性地制定培养计划，提高培养效果。
（三）公平公正原则人才选拔和培养过程应公平、公正、公开，确保优秀人才能够脱颖而出。
（四）动态管理原则对人才梯队进行动态管理，根据员工的绩效表现和发展潜力及时调整培养计划。
五、人才梯队划分（一）高层管理人才梯队包括公司高层领导岗位的后备人才。
（二）中层管理人才梯队涵盖各部门经理、副经理等岗位的后备人才。
（三）专业技术人才梯队由各专业领域的技术骨干组成。
（四）基层管理人才梯队主要是一线班组长等基层管理岗位的后备人才。
六、人才选拔标准（一）基本素质1、具备良好的职业道德和职业操守。
2、有较强的学习能力和创新精神。
3、具备团队合作精神和沟通协调能力。
（二）工作业绩在本职工作中表现出色，业绩突出。
（三）发展潜力具有较大的发展潜力和培养价值。
七、人才培养方式（一）内部培训1、定期组织各类专业技能培训、管理培训等。
2、开展内部经验分享交流活动。
（二）岗位轮换安排培养对象在不同岗位进行轮换，拓宽其工作视野和业务能力。
（三）导师辅导为培养对象指定导师，进行一对一的指导和帮助。
人才培养、梯队建设方面的举措和完成情况
人才培养、梯队建设方面的举措和完成情况人才培养、梯队建设是任何组织或企业发展不可或缺的重要环节。
在这个日益竞争激烈的时代，拥有优秀的人才和高水平的梯队至关重要。
下面我将介绍一些我们所采取的举措以及取得的成果。
我们注重对人才的挖掘和培养。
我们积极参与校园招聘，与高校建立合作关系，吸引优秀的毕业生加入我们的团队。
同时，我们也非常注重内部员工的培训和发展。
我们组织各类培训课程，包括技能培训、管理培训等，为员工提供学习和成长的机会。
我们还鼓励员工参加外部培训和进修，提升自己的专业素养和综合能力。
我们重视梯队建设。
我们建立了完善的职业发展通道和晋升机制，为员工提供了广阔的发展空间。
我们注重培养和选拔中层管理人员，通过内部竞聘和岗位轮岗等方式，培养和锻炼潜力人才。
我们还注重知识的传承和团队的协作，鼓励员工之间的交流和合作，促进梯队的建设和壮大。
在人才培养和梯队建设方面，我们取得了一些显著的成绩。
首先，我们的员工整体素质得到了提高，他们的专业知识和技能得到了有效的培养和提升。
其次，我们的梯队建设取得了一些成果，不少员工从基层岗位晋升为中层管理人员，他们的管理能力和领导力得到了锻炼和提升。
此外，我们的员工流动率较低，员工对企业的归属感和忠诚度较高，这也是我们人才培养和梯队建设的一个重要指标。
当然，人才培养和梯队建设是一个长期而复杂的过程，我们还需要不断完善和创新。
我们将继续加大对人才培养的投入，提供更多的培训和发展机会。
我们将进一步优化梯队建设的机制，加强对中层管理人员的培养和选拔。
我们还将加强对领导力的培养和提升，打造一支高水平的管理团队。
人才培养和梯队建设是企业发展的重要保障。
通过我们的努力和实践，我们取得了一些成绩，但也面临一些挑战。
我们将不断改进和创新，为企业的发展培养更多的人才，建设更强大的梯队。
相信在我们的共同努力下，我们能够取得更大的成就。
人才梯队培养计划方案五篇
人才梯队培养计划方案五篇拆解开“计划”的两个汉字来看，“计”是的表意是计算，“划”的表意是分割，“计划”从属于目标达成而存在，“计划”的表意定义：计划是分析计算如何达成目标、并将目标分解成子目标的过程及结论。
以下是小编整理的人才梯队培养计划方案五篇，欢迎阅读与收藏。
第1篇: 人才梯队培养计划方案一、总则(一)目的：完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。
企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。
搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。
(二)原则：1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。
2.选有所用的原则。
进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。
3.持续性原则。
人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。
4.共同培养的原则。
公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
(三)组织：人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。
二、梯队计划与人才选拔(一)公司核心人才的界定：公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。
公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：1综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。
专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。
(二)人员选拔1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历(特别优秀的可放宽至大专)，认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。
关于人才梯队培养计划
关于人才梯队培养计划第一步后备人才库建立，第二步也是关键一步，就是人才培养、跟踪、评估，为做好人才培养工作，特制订人才培养计划。
一、培养对象公司后备人才（中层、基层管理人员）二、培养周期一年三、培养原则1、循序渐进的原则；2、学习与工作相结合的原则；3、专业技能和通用素质相结合的原则；4、授课指导和自学相结合的原则。
四、责任分工1、车间/部门职责：专业技能提升培训，由各部门负责人负责。
负责培养计划的制定、培训资料搜集、安全基础知识培训、帮扶人指定等。
2、人力资源部职责：通用素质提升培训，由人力资源部负责。
负责培养计划制定、培训课程准备、安全、设备等知识培训协调组织；对整个后备人才培养跟踪监督和阶段培训结束后的评估。
3、后备人才职责：作为后备人才，应具备自学课程设置的能力和意识，开拓视野，自我充电，激发工作兴趣和管理潜力，提升创新能力。
通过相关自学课程、书籍、视频等相关形式，提升个人素质。
五、培训课程划分后备人才培养课程分为培训课程、自学课程两个阶段1、培训课程：以个人工作中所欠缺为出发点，以个人实际工作需要为导向，提供相应的学习资料，后备人才可有针对性地进行学习。
2、自学课程：后备人才必须具备的素质就是学习能力，课程设置基本导向，包括自我时间管理、管理理念学习、管理人员应具备素养等方面。
开拓视野，进行自我充电，激发工作兴趣和管理潜质，提升创新能力。
五、培训评估评估分为书面测试和领导面谈两个部分。
1、书面测试：以笔试的形式，测试后备人才对课程学习、轮岗学习、自学等知识的掌握情况。
2、领导面谈：经过一段时间培训后，由单位领导对后备人才进行面谈，并做出书面评定，作为以后后备人才动态管理的依据。
3、根据培训周期，每项培训结束后，人资部及相关部门进行联合进行评估，并将评估备案，作为年度后备人才总评估依据。
一、目的：1、建立和完善公司人才培养机制，合理的挖掘、培养后备人才队伍；2、增加人才储备，解决内部人才需求，避免招聘周期的不可控因素，对经营销售造成的影响；3、增加员工的知识和技能，从而提高效率，减低不良，节约成本；4、建立内部有策划的人才发展系统。
人才梯队建设(方案)
人才梯队搭建及管理思路：—根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：1）指挥层、高管层继任计划2）2）管理层干部储备计划3）基层骨干干部计划人才梯队的搭建——决策层、高管层继任计划涉及岗位：·综合管理类：集团分管副总、分公司总经理、副总经理·专业管理类：分公司总监、分公司副总监参选条件：·综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历；·专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历；·上一年度所负责单位业务经营考核完成 %；·本人无重大违规违纪行为；1）绿色代表专业管理类；红色代表综合管理类；2）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拨，若下一职级人员数量在3人或以下的，可顺延至再下一职级；3）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。
决策层、高管层继任计划——选定方法选定方法：·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单；·执行委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位1-2人）决策层、高管层继任计划——实施测评及选出测评合格者·制定详细测评计划·按照计划实施测评·确定选择原则·实施筛选，领导讨论决策，确定合格人员决策层、高管层继任计划——实施系统培训1）培训需求分析：·战略层面·部门层面2）制定培训计划：·培训目的·培训目标·培训课程设置·培训师资·培训时间4）开展培训：·培训学积分制度·出勤管理·出勤和纪律要考核5）效果评估：所有课程学完之后笔试心得报告专项课题研习向部署传授6）述职演讲7）实习（完成不同的专题作业）实习要求：·有目的、有计划的安排在高层岗位上实习；·在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练；学习该领域的专业知识和核心技术；·每一阶段实习完毕，必须提交专题报告·专题报告交由评审团审定，并给出指导意见。
如何做好人才梯队建设
管理机构的设立与职责
管理机构的构成
管理机构应由多部门代表组成，确保各方面意见得到充分考虑，以 实现跨部门的协同与资源共享。
职责分工与协作
明确各个成员在管理机构中的职责，促进团队协作，确保人才梯队 建设的各项工作有序进行。
监督与激励机制
建立监督机制，确保各项决策的执行效果，同时设计合理的激励措 施，鼓励团队成员积极参与人才梯队建设。
良性循环。
文化适配度评估
在内部招聘时，除了关注技能和经验 外，还需评估候选人与企业文化的适 配度，以确保新任职者能快速融入团
队并发挥作用。
选拔成功的人才能够在入职后接受 系统的培训与融入计划，帮助其快 速适应新环境，提升工作效率和团
队协作能力。
绩效跟踪与反馈
职业发展支持
培训需求分析的三部分
现状评估
通过对候选人当前技能和知识水平 的评估，识别出其培训需求的基础 ，确保培训内容的针对性和有效性
。
目标设定
明确培训目标是分析过程的重要组 成部分，它将指导培训的方向和内 容，确保最终成果符合岗位要求。
反馈机制
建立有效的反馈机制可以帮助分析 培训效果，及时调整培训内容和方 法，确保培训的持续改进和候选人
新能力与适应性。
02
候选人甄选
关键岗位继任候选人甄选
01
02
03
04
关键能力评估
经验背景审查
领导潜力评估
文化契合度分析
通过系统的能力评估工具，识 别候选人在关键技能和管理能 力上的强项，以确保其能胜任
关键岗位的职责。
对候选人的工作经历进行深入 审查，分析其在相关领域的实 际表现和取得的成就，以确保
多元化的培养方式能够激发员工的 创新思维，促进跨部门合作，从而 为企业带来新的视角和解决方案，
人力资源管理中的人才梯队建设如何规划
人力资源管理中的人才梯队建设如何规划在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否在很大程度上取决于其人才的质量和储备。
人才梯队建设作为人力资源管理的重要组成部分，对于企业的持续发展和战略目标的实现具有至关重要的意义。
那么，如何规划有效的人才梯队呢？一、明确企业战略和人才需求首先，要深入了解企业的长期战略规划和短期业务目标。
这是人才梯队建设的基础，因为不同的战略方向和业务需求需要不同类型和层次的人才。
例如，如果企业计划在未来几年内拓展新的市场，那么就需要具备市场开拓能力和相关行业经验的人才；如果企业致力于技术创新，那么就需要吸引和培养高端技术人才。
通过与高层领导的沟通、对市场趋势的分析以及对竞争对手的研究，明确企业未来发展所需的核心能力和关键岗位。
同时，对现有人才进行全面的评估，了解其优势和不足，找出与企业战略需求之间的差距。
二、制定人才标准和选拔机制根据企业的战略和岗位需求，制定明确的人才标准。
这包括专业技能、工作经验、综合素质、领导力等方面的要求。
人才标准要具体、可衡量，以便于在选拔过程中能够准确地识别符合要求的人才。
建立科学的选拔机制，确保选拔过程的公平、公正、公开。
可以采用内部推荐、人才测评、面试、背景调查等多种方法相结合的方式，全面考察候选人的能力和潜力。
同时，要注重挖掘内部的潜在人才，为员工提供平等的发展机会。
三、分层分类进行人才培养将人才分为不同的层次和类别，如高层管理人才、中层管理人才、基层管理人才、技术人才、营销人才等，针对不同层次和类别的人才制定个性化的培养计划。
对于高层管理人才，重点培养其战略思维、领导力和决策能力，可以通过参加高级管理培训课程、参与战略规划项目等方式进行。
中层管理人才则注重提升其团队管理、沟通协调和问题解决能力，可以安排内部导师辅导、参加管理技能提升工作坊等。
基层管理人才侧重于基础管理知识和技能的培训，如工作计划制定、人员激励等。
对于专业技术人才，根据其专业领域提供针对性的技术培训和实践机会，鼓励其参与技术创新项目和行业交流活动。
人才梯队建设方案(2篇)
人才梯队建设方案一、背景和目标随着经济的快速发展和社会的进步，____年将是人才梯队建设的关键一年。
在这一年，我们将制定一套全面的人才梯队建设方案，以培养和吸引高素质的人才，为社会和经济的可持续发展提供强大的智力支持。
本方案的目标是建设一支高素质、专业化、创新能力强的人才梯队，为政府、企事业单位和社会组织提供优秀人才，提升我国整体竞争力。
二、方案内容1. 加强教育培训体系建设- 提高教育资源配置，增加高等教育机构和职业教育学校的数量和质量，扩大教育覆盖面；- 改革教育教学方法，加强实践教学和创新能力培养；- 加大对教师的培训力度，提高他们的教学水平和专业素养；- 推动学校与企业、科研机构的合作，促进产学研结合；- 加强终身教育体系建设，提供个性化的学习机会。
2. 激励人才创新创业- 加大对科技创新的支持力度，提高科技创新的成功率；- 制定完善的政策措施，吸引人才从事创新创业，如税收优惠、项目资助等；- 加强知识产权保护，维护创新成果的合法权益；- 建立创新创业导师制度，为创业者提供指导和支持；- 加强与国际科技创新组织的合作，引进国际领先的创新创业经验。
3. 建立健全人才选拔评价机制- 制定透明、公正的人才选拔评价标准；- 加强人才培养机构和人才选拔机构的合作，分享资源和信息；- 加强人才评价结果的公示和监督，保证选拔评价的公平性和准确性；- 设置各类人才选拔评价活动，如创新创业大赛、学术论坛等；- 提供多样化的人才选拔和评价机会，鼓励人才多元化发展。
4. 加强人才引进和留用工作- 制定灵活多样的人才引进政策，吸引有实力和潜力的人才；- 加大对留学生的引进力度，提供优质的教育资源和就业机会；- 建立健全的人才评价机制，推动合适的人才晋升和留用；- 提供良好的工作环境和发展机会，激励人才留在我国发展；- 加强与境外人才交流合作，吸引国际一流人才来我国工作和创业。
5. 完善人才培养和发展机制- 建立完善的人才培养机制，包括培养计划、学科体系和培养路径等；- 加强对青年人才的培养和发展，提供更多发展机会和平台；- 提供跨学科和多领域的学术交流机会，促进人才多元化发展；- 加强对基层人才的培养和选拔，提高他们的组织和管理能力；- 加强与高校、科研机构和企事业单位的合作，提供人才培养的资源和支持。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
指导工储备人才建设方案
一、目的：
培训一批技术和管理能力都较强的生产部基层管理岗位储备人才，在培训过程中根据公司需求和本人意愿，逐步确定培养发展方向，主要培养方向为指导工，以缓解我厂目前生产基层管理人员不足的现状，提高我厂基层管理队伍综合管理水平，保障公司在竞争发展中对基层管理人才的不断需求。
二、招聘原则
内部招聘和外部招聘结合，优先给予内部员工晋升机会，但至少应保持30%的人员来自外部招聘，以达到人才结构的丰富化。
三、第一期人才梯队培养人数
8名（6名指导工、1名车间主任、预计1名流动），集中招聘、集中培训。
四、面试小组
郭兵、陈民行、刘思芬，王凯、金洪成组成五人面试小组，对候选人进行综合评定，择优录用。
五、管理
人事行政部为归口管理部门，平常专业技术培训安排到各部门，由各部门进行日常管理，能力达到要求后，根据各部门和本人发展意愿安排到合适岗位。
六、薪酬待遇
建议略高于同行业本地区平均市场薪酬水平，以保证对人才的吸引力，长期留住人才；人事行政部调查了解市场薪酬水平，并提供薪酬调查数据，供管理层决策。
七、培训体系
1、入职培训：企业文化、历史、现状、规章制度、安全生产、7S管理、职业病防治等。
2、通用管理技能培训：非人力资源主管的人力资源管理、BD面试技术、80/ 90后员工的管理特点、价值链管理、沟通、团队合作、成本管理、时间管理、会议管理、电脑操作等。
3、生产管理类培训课程：车缝技术、IE技术、班组建设与班组长管理实战、交货期管理与操作实务、全面质量管理、如何发现与解决生产问题、设备管理和操作、流程管理等。
4、案例培训：储备人员必须在规定周期(如1个月)内挖掘我厂管理过程中的具有代表性的案例至少一个（相互之间案例不能重复），按要求标准编辑提交后，根据案例进行探讨培训，特点是深入了解我厂运作，有针对性的培训。
八、组建内部培训师资队伍
1、企业文化：拟邀董事长伍生亲自培训。
2、管理类课程：中高层管理者。
3、专业技术类课程：相关部门主管。
4、通用管理类：中高层管理者。
5、案例培训：人事行政部牵头。
6、其它：如有必要，可外聘讲师。
九、项目流程及日程计划
1、建立基层管理岗位胜任特征模型（HR高端技术），为人才招聘、培训、发展提供信息。
2、根据胜任特征模型，确定胜任特征维度和权重，设计测评项目和内容，编制测评试题(HR
高端技术)，确定入职要求条件，建立结构化面试指引。
3、组织实施测评、结构化面试，评分。
4、计算各项得分，并根据综合测评和面试意见提出录用建议，供领导决定。
5、签订培训合同，建立劳动关系。
6、制定考核标准，定期跟踪考核，每月提交总结报告，连续三次考核不合格的、管理层认为
有关键素质或关键行为表现不能胜任该基层管理岗位者予以淘汰。
7、各部门如有空缺职位如组长、副组长、助理等岗位，优先安排考核成绩好的代理或协助工
作，以锻炼实操能力，为正式走上管理岗位打下基础。
8、半年到一年后输送到各部门，安排上岗。
十、费用预算：
1、薪酬调查费：500元。
2、招聘费：2000元。
3、人工：1500元/月/人（暂定，参考薪酬调查数据）×5人×12月=90000元。
4、培训光碟费：1000元，培训讲师授课费：3000元。
合计：186500元。
十一、本方案经审批后，人事行政部组织实施。
提案人：顾超。