薪酬管理-薪酬的设计与管理 精品
薪酬设计与管理
根据这种方法所计算出的奖金，其
比例可以随着节约时间的增多而提高，但 平均每超额完成一个标准工时的资金额会 递减，即节省工时越多，工人的奖金水平 低于工作超额的幅度，这一方面避免了过 度高额奖金的发出，而且也使低效率员工 能支取计时的薪金。
（3）佣金制
——单纯佣金制 收入而言，单纯佣金制是一种风险较大而
（1）斯坎伦计划
斯坎伦计划的目的是减少员工劳力 成本而不影响公司的运转，奖励主要根 据员工的工资（成本）与企业销售收入 的比例，鼓励员工增加生产以降低成本， 因而使劳资双方均可以获得利益，其计 算公式为：
员工奖金＝节约成本×75％ ＝（标准工资成本－实际工资
成本）×75％ ＝（商品产值×工资成本占商
工资结构线是两维的，即绘制在以工作 评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐 标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。
工资结构线的用途有：
1）开发出企业的工资系统，使每一职务 的工资都对应于它的相对价值；
2）用来检查已有工资制度的合理性， 供作改进的依据；
3）根据市场状况调整企业工资结构。
4.工资分级方法
5）点数法（评分法）
• 选定一些主要的付酬要素； • 给各指标界定权重； • 再将这些因素细分二级指标（分等级）； • 给各等级赋予对应分值（采用等差法或倍差法）； • 根据这些因素的等级和权重，制定一套薪金点数表，
并根据标准职位的薪金水平，制定薪金点数和薪金 换算表。
3. 工资结构线的定位及运用
1.工作休息 1.医疗保险
时间(午饭时 2.养老保险
间\工间休息) 3.疾病保险
2.非工作的 休息时间(年 假法定假期\
4.工伤保险 5.生育保险
病假)
6.企业提供
薪酬设计与薪酬管理精品文档
致
2019/10/8
工作评价考虑的要素
• 建立公平标准的主要因素 – 职务所需努力程度、培训与经验 – 职务任务难度、责任和条件 – 职务对于企业组织的贡献或价值 – 企业中所形成的内部职务关系的传统 – 同类行业中相似职务的状况
• 技能工资缺点：
– 成本高（做一项工作，而发好几项技能的工资） – 难以测定技能 – 奖励的标准能见度低
2019/10/8
技能工资方案（skill-based
pay）
以日本丰田汽车的灵活工作制为例
职位评价工资方案 技能工资方案
（JBP）
（SBP）
能力测试的 作用
根据目前职位得到报 酬，不考虑工作能力
– 公司政策和行政管理 – 技术监督 – 工作条件 – 人际关系 – 薪金 – 地位 – 职业保障 – 个人生活
工作特征模型图解
核心工作维度
关键心理状态
个人与工作结果
技能多样性 任务同一性 任务重要性
工作自主性 工作反馈
2019/10/8
对工作意义的 经历
员工积极性高 高质量的工作绩效
对工作结果的 责任的经历
• 薪资调查前应确定调查的区域、接触的特定公司 和涉及的工作。
• 基准工作（benchmark jobs）是指一个行业和 企业中较常见的工作，它们代表了整个工作结构， 企业从这些工作出发建立内部工作和薪资结构。
• 企业可以从许多专业组织获得有关薪资水平、生 活20费19/1用0/8 指数极其发展趋势的大量资料。
• 16-30年 150元 • 31年以上 120元
第五章薪酬设计与管理-
薪酬管理的内容
• 2．选择薪酬政策 企业薪酬政策，即企业管理者对企业薪酬管理运行
的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬 上所采取的方针策略。企业薪酬政策的主要内容包括：
（1）企业薪酬成本投入政策 例如，根据企业组织发展的需要，采取扩张劳动力成本或
紧缩劳动力成本政策。
（2）根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度 例如，是采取稳定员工收入的策略，还是激励员工绩效的
四点理解（P126）
ห้องสมุดไป่ตู้
（二）工资总额的计算与统计
工资总额的计算应以直接支付给职工的 全部劳动报酬为根据。各单位支付给职工的 劳动报酬以及有关规定支付的工资，不论是 计入成本的还是不计入成本的，不论是以货 币形式支付的还是以实物形式支付的，均应 列入工资总额的计算范围。
（三）工资总额的组成
1、计时工资 2、计件工资 3、奖金 4、津贴和补贴 5、加班加点工资 6、特殊情况下支付的工资
– 基本薪酬指企业根据员工所承担的工作或者所具备 的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入；
– 激励薪酬则是指企业根据员工、团队或者企业自身 的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入， 这两个部分和起来就相当于货币报酬中的直接报酬 部分，这也构成了薪酬的主体。
– 间接薪酬就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬 和激励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工 作绩效并没有直接的关系，往往具有普遍性，通俗 的讲就是“人人都有份”。
薪酬体系管理
1.以年资为基础
5.
2.
以
以
绩
职 位
薪酬体系
效 为
为 基
管理
基 础
础
3.以技能为基础
4.以能力为基础的
薪酬的设计与管理
针对特定岗位或特定工作环境，给予一定的津贴 补助，如高温津贴、夜班津贴等。
长期激励
通过股权、期权等长期激励手段，激发员工的长 期工作积极性和归属感。
员工福利及其他非货币性回报
法定福利
按照国家法律法规规定，为 员工提供的福利保障，如社 会保险、住房公积金等。
企业补充福利
工作环境与氛围
培训与发展机会
津贴补贴
为了补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充 形式。
福利
企业为了吸引和留住员工而提供的除基本薪酬和绩效薪酬之外的补充 性报酬。
薪酬设计原则与策略
薪酬设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、 合法性。
薪酬设计流程
明确企业付酬原则与策略、职位分析、职位 评价、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计 、薪酬水平设计、薪酬管理制度设计。
定期评估薪酬体系有效性
定期对公司的薪酬体系进行评估，包括内部公平 性、外部竞争性、激励效果等方面，及时发现问 题并进行调整。
建立员工反馈机制
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对薪酬 的满意度和改进建议，促进公司薪酬管理的不断 完善。
05
绩效考核与薪酬调整策略
绩效考核方法选择及实施过程
关键绩效指标法（KPI）
收集薪酬数据
通过专业机构、行业协会 等途径收集薪酬数据，对 数据进行整理和分析。
企业内部公平性考量
职位评估
对企业内部各个职位进行 评估，确定各职位的相对 价值，为薪酬分配提供依 据。
员工能力评估
评估员工的能力、技能和 绩效，确保薪酬与个人能 力和贡献相匹配。
内部薪酬差距
合理设置企业内部不同职 位、不同等级之间的薪酬 差距，确保内部公平性。
薪酬管理设计方案(3篇)
第1篇一、引言薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，它关系到员工的积极性和企业的竞争力。
一个合理的薪酬管理方案能够激发员工的潜能，提高工作效率，同时也能吸引和留住优秀人才。
本方案旨在为企业提供一套科学、合理、有效的薪酬管理设计方案。
二、薪酬管理体系概述1. 薪酬体系构成薪酬体系由基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金、福利等部分构成。
（1）基本工资：根据员工的工作岗位、职责、工作年限等因素确定，保障员工的基本生活需求。
（2）岗位工资：根据岗位的职责、要求、风险等因素确定，体现岗位价值。
（3）绩效工资：根据员工的绩效表现确定，激励员工提高工作效率。
（4）奖金：根据员工的年度绩效、突出贡献等因素确定，奖励优秀员工。
（5）福利：包括社会保险、住房公积金、带薪年假、员工培训等，保障员工的基本权益。
2. 薪酬体系原则（1）公平原则：确保薪酬体系对所有员工公平、公正。
（2）激励原则：通过薪酬体系激发员工的积极性和创造力。
（3）竞争原则：使企业的薪酬水平在市场上具有竞争力。
（4）合法原则：遵守国家相关法律法规，确保薪酬体系的合法性。
三、薪酬管理设计方案1. 基本工资（1）确定基本工资水平：参考行业薪酬水平、地区消费水平、企业财务状况等因素，确定基本工资水平。
（2）调整基本工资：根据物价上涨、企业经济效益等因素，定期调整基本工资。
2. 岗位工资（1）岗位评价：采用岗位评价方法，对各个岗位进行价值评估。
（2）岗位等级划分：根据岗位价值评估结果，将岗位划分为不同等级。
（3）岗位工资标准：根据岗位等级，制定相应的岗位工资标准。
3. 绩效工资（1）绩效指标设定：根据企业发展战略和部门目标，设定绩效指标。
（2）绩效评价方法：采用360度评价、关键绩效指标（KPI）等方法，对员工绩效进行评价。
（3）绩效工资计算：根据绩效评价结果，计算绩效工资。
4. 奖金（1）奖金种类：设立年终奖、项目奖、突出贡献奖等。
（2）奖金发放标准：根据企业经济效益、员工贡献等因素，制定奖金发放标准。
薪酬设计及管理.pptx
第一节 薪酬控制——人工成本管理
（2）通过对人工成本各构成部分的数量及其在人工成本总量中所占比重 横向和纵向对比，可以明确人工成本的投资方向及其各部分的比例是否合 理，以及各部分的发展趋势及其增加的合理性。 （3）通过与同类企业人工成本的比较，可以发现本单位产品竞争能力的 强弱，找到自己的不足，从而改变人工成本的投入方向和水平，使人工成 本使用得更加合理。
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第一节 薪酬控制——人工成本管理
劳动分配率的合理模式是：作为分子的人工成本，其人均人工成本 高于劳动力市场的一般水平；而作为分母的增加值，其平均增加值也高于 同行业企业的一般水平；最后计算出来的劳动分配率要低于一般水平。
要确定企业适宜的劳动分配率，既要把企业报告期的分配率与上一 时期相比，也要与同一时期同行业其他公司的分配率相比较。企业报告期 的分配率与上期比有所降低，与同行业其他公司的分配率相当，即可视为 合理适当的分配率。当企业的分配率高于同行业其他公司时，就要采取措 施降低分配率。
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第一节 薪酬控制——人工成本管理
• 人均人工成本指标=人工成本总量/在岗平均人数
人均人工成本的意义：（1）企业员工实际收入的水平；（2）企业 聘用企业在劳动力市场上的竞争力水平。
但是，如果仅看某一点的人均人工成本指标很不够的，还要看它的 增长变动情况，就是自己和自己的纵向环比，用下列公式表示：
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第五节 股权激励
• 股票期权是经营者在将来某一时期以签约时的价格购买一定数 量本公司股票的权利。持有这种权利的经营者可以在规定时间 内既定价格购买本公司股票，此行为称为行权。在行权以前， 股票期权持有人不享有该股票的任何权利；行权以后，个人收 益为行权价与行权日市场价之间的差价。经营者可以自行决定 在任何时间出售行权所得股票。
薪酬设计与薪酬管理
薪酬设计与薪酬管理薪酬设计与薪酬管理是企业人力资源管理中不可或缺的一部分，对于员工的薪酬制度的设计和管理，关系到员工的积极性、满意度以及整体的绩效与效益。
在一个企业中，有效的薪酬设计与薪酬管理可以帮助企业吸引和留住有才能的员工，激励员工的工作热情和创造力，提高员工的工作绩效，从而为企业的发展壮大提供有力的支撑。
一、薪酬设计薪酬设计是指企业根据自身的情况和发展战略，制定一套合理、公正、激励型的薪酬制度，以吸引和激励优秀人才。
（一）薪酬设计的目标1.与企业发展战略相一致：薪酬设计应该与企业的业务目标和战略相一致，根据企业不同层次、不同岗位的需求，制定相应的薪酬政策和措施。
2.合理和公正：薪酬设计应该在公平、合理的基础上，根据员工不同工作绩效和贡献，给予相应的薪酬报酬，以激发员工的积极性和创造力。
3.与员工需求相匹配：薪酬设计应该考虑到员工的需求和期望，满足员工的基本生活需要，激励员工投身于工作，并提供一定的成长和发展空间。
4.与外部市场竞争相适应：薪酬设计应该考虑到企业所在行业的薪酬水平，以便能够吸引和留住有才能的员工，避免人才的流失。
（二）薪酬设计的原则1.公平公正原则：薪酬设计应该建立在公平和公正的基础上，对于相同工作条件下，员工应该获得相同的薪酬报酬，避免因个人原因而发生差异待遇。
2.动态激励原则：薪酬设计应该能够激励员工发挥工作潜力，根据员工工作表现的好坏，给予相应的薪酬奖励，激发员工的工作热情和积极性。
3.共享风险原则：薪酬设计应该与企业的风险相匹配，员工在企业经营好的时候可以分享企业的利润，但是在企业经营差的时候，员工也需要承担相应的风险。
4.灵活多样原则：薪酬设计应该具有一定的灵活性和多样性，根据员工的工作特点和需求，可以采取不同的薪酬方案，以提高员工的满意度和忠诚度。
二、薪酬管理薪酬管理是指企业对薪酬制度的执行和监督，以确保薪酬策略的顺利落地。
（一）薪酬管理的内容1.薪酬计划的制定：制定明确的薪酬计划，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，为员工提供合理的报酬。
薪酬的设计与管理
薪酬的设计与管理在企业管理中，薪酬设计与管理是一项重要的任务。
恰当的薪酬政策不仅可以激励员工，提高其工作积极性和幸福感，还可以吸引、留住和培养优秀人才。
因此，在这篇文章中，我将探讨如何设计和管理有效的薪酬体系。
1. 薪酬设计的基本原则首先，薪酬设计应符合公平公正的原则。
公平是指员工对同等工作应获得相应的报酬，而公正则是指薪酬设计过程及结果的透明度和公开性。
这就要求企业在设计薪酬体系时要考虑到岗位的内外均衡，确保相同岗位的员工获得相同或相近的报酬，并减少非理性的差异。
其次，薪酬设计要与企业的战略目标相一致。
一个企业的薪酬政策应该与其业务发展目标紧密结合，既能激励员工为实现企业目标而努力，又能反映员工所做贡献的实际价值。
例如，对于销售岗位，可以设置绩效奖励机制，使员工在完成销售任务的同时，也能获得相应的薪酬回报。
此外，薪酬设计还应注重员工的绩效与能力。
绩效管理是薪酬管理的重要组成部分，它通过明确绩效目标、制定评估标准和实施绩效评估，为员工提供了发挥潜力并获得相应报酬的机会。
企业可以通过制定绩效奖励政策、晋升机制和培训发展计划，激励员工提升个人能力和绩效水平，从而实现组织和员工的共赢。
2. 薪酬管理的步骤薪酬管理是指对薪酬体系的执行和监督，涉及薪酬发放、薪酬调整和薪酬福利等方面。
以下是薪酬管理的基本步骤：第一步，确定薪酬结构。
薪酬结构是指不同岗位薪酬的组成方式和比例分配。
企业可以根据岗位的技能要求、市场供求关系和员工的预期，制定适当的薪酬结构，主要包括基本工资、绩效奖金、津贴福利等。
第二步，制定绩效评估与奖励机制。
企业应建立科学合理的绩效评估体系，明确岗位目标和绩效标准，并通过绩效考核、360度反馈等方式评估员工的工作表现。
对于表现优异的员工，可以通过绩效奖金、晋升或股权激励等方式进行奖励，激励其持续发展。
第三步，管理薪酬调整。
企业应定期对薪酬体系进行评估和调整，以确保薪酬与市场的竞争力和公司的财务状况相匹配。
薪酬的设计与管理
薪酬的设计与管理薪酬的设计与管理是企业中重要的人力资源管理工作之一。
一个合理的薪酬体系可以激发员工的工作积极性，促进员工的发展，提高员工的忠诚度和满意度，从而达到提升企业绩效的目标。
本文将从薪酬设计的原则、薪酬管理的过程和方法以及薪酬的评估与调整等方面，探讨薪酬的设计与管理。
一、薪酬设计的原则（一）公平性原则：薪酬设计应保证对同等工作、同等能力和表现的员工支付相等的薪酬，避免出现薪酬不公平的情况。
（二）激励性原则：薪酬设计应考虑员工的工作积极性和动力，通过设置激励机制激发员工的工作热情，提高员工的工作绩效。
（三）可行性原则：薪酬设计应符合企业的财务承受能力，不仅要满足员工的期望，也要符合企业的经济实际。
（四）竞争性原则：薪酬设计应参考行业内外的薪酬水平，以确保企业在招聘和留住人才方面具有竞争力。
（五）透明度原则：薪酬设计应公开透明，让员工清楚了解薪酬制度和发放标准，减少员工对薪酬待遇的猜疑和不满。
二、薪酬管理的过程和方法（一）薪酬激励策略的确定：根据企业的战略目标、业务需求和员工的期望，确定适合企业的薪酬激励策略，比如，绩效工资制、岗位工资制、奖金制等。
（二）薪酬调研和分析：通过调研和分析，了解企业内外的薪酬情况，了解同行业、同地区的薪酬水平，为制定科学合理的薪酬方案提供参考。
（三）薪酬制度设计：根据企业的业务需求和人力资源发展的战略目标，设计薪酬制度，包括基本工资、绩效工资、奖金和福利待遇等，根据岗位的不同设置不同的薪酬档次和职级晋升的规则。
（四）薪酬绩效管理：通过制定明确的绩效指标，对员工的工作表现进行评估和考核，根据绩效结果决定薪酬的发放和调整，激发员工的工作积极性。
（五）薪酬调整和改革：根据员工的工作表现、市场薪酬水平的变化和企业的财务状况，及时进行薪酬调整和改革，以保持薪酬的公平和竞争力。
三、薪酬的评估与调整（一）绩效评估：通过制定绩效指标和考核方法，对员工的工作表现进行定期评估和考核，根据绩效结果对员工进行分类，并根据分类结果确定绩效工资的发放和调整。
薪酬福利设计与管理
薪酬福利设计与管理一、引言薪酬福利是企业吸引和留住人才的重要手段之一。
合理设计和管理薪酬福利方案能够提高员工满意度和工作动力，从而增加企业的竞争优势。
本文将从薪酬福利的设计和管理两个方面探讨如何优化薪酬福利，提高员工福利满意度。
二、薪酬设计1. 工资构成薪酬设计的第一步是确定工资构成。
在确定工资构成时，我们可以考虑以下几个因素：- 基本工资：基本工资是员工薪酬的核心部分，应根据员工岗位等级和工作职责合理确定。
- 绩效奖金：绩效奖金可以根据员工个人和团队的业绩表现进行分配，激励员工积极工作。
- 加班费与津贴：对于需要加班或者在特殊环境工作的员工，应给予相应的补贴。
- 奖励机制：建立良好的奖励机制，激励员工对公司的贡献。
2. 薪酬制度薪酬制度是指公司为员工提供薪酬的具体方式和规则。
一个合理的薪酬制度应该具备以下几个特点：- 公平性：薪酬制度应该公平公正，根据员工的工作表现和贡献进行合理分配。
- 透明性：薪酬制度应该透明，员工能够清楚了解自己的薪酬构成和计算方式。
- 激励性：薪酬制度应该具备激励员工的作用，通过给予奖金和晋升机会，激发员工积极性。
- 灵活性：薪酬制度应该具备一定的灵活性，能够根据市场和公司业务发展变化进行调整。
三、福利设计与管理1. 保险及健康福利保险和健康福利是员工的重要福利之一。
公司可以为员工提供医疗保险、意外险、养老保险等福利，以确保员工的基本权益和安全。
2. 假期福利假期福利是提高员工生活质量的重要手段。
公司可以为员工提供带薪年假、病假、产假等福利，让员工能够合理安排工作和生活，提高工作效率。
3. 培训与发展培训与发展福利是提高员工专业素质和能力的重要途径。
公司可以提供培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和知识，同时也能够提高员工的归属感和忠诚度。
4. 其他福利除了上述提及的福利，公司还可以根据员工需求和公司条件提供其他福利，如员工旅游、节假日礼品等，以增加员工的满意度和幸福感。
薪酬设计与管理(打印)
医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险
补充福利
人身意外保险 分配住房/或住房 补助 配车/或交通补助 通讯补助 餐补 过节费/其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策
33
薪酬结构图
基本工资 绩效工资 加班工资 福利津贴
可能构成6 主要部分 次要部分 主要部分 次要部分 调和型模型
可能构成7 次要部分 次要部分 次要部分 主要部分 调和型模型
适用性 / 低 低 中 高 高 中 低
34
薪酬结构划分矩阵
高激励 高级管理人员 A1
A2
A3
A4
A5
低保健
中层管理人员 B1
B2
B3
B4
B5
操作人员
C1
C2
C3
C4
C5
基层管理人员 D1
无
部分项目
销售系统
销售管理人员 一般管理人员
60% 80%
40% 20%
有
部分项目
有
部分项目
部门经理
80%
20%
无
全部项目
备注
辅助人员
80%
20%
有
部分项目
37
薪酬总额的预算
简单预算 法
累加预算 法
经营业绩 比率法
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薪酬总额的预算（1）
简单预算法
简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长进行简 单预算的一种方法。 其计算公式为：K = F×（1+r%）+n×M K表示下年度薪酬总额预算值，F表示上年度实际支付给员工的薪 酬总额，r表示企业薪酬的平均增幅。n表示下年度可能增加的人 数，M表示上年度企业员工的年平均工资。 在简单预算法的计算公式中，r和n都是预测的，而且带有很大的 主观性，因此其预算的误差往往比较大。
第九讲薪酬设计与管理课件
2
一、薪酬管理的概念
薪酬，又称报酬货币形式支付其他间接的货币或非货币方式工资岗位工资基础工资奖金
2
津贴福利：
2
2
（二）薪酬管理的意义和功能
2
二、薪酬制度的基本类型
2
2
三、影响薪酬政策和水平的主要因素
2
2
四、确定薪酬水平的原则
11
11
五、薪酬体系设计的基本步骤和过程
薪酬策略与需求分析
11
11
薪酬结构线
1.固定薪酬与浮动薪酬之间的比例在薪酬的构成中，固定薪酬主要起到保障的功能，而可变薪酬与绩效指标的完成情况紧紧挂钩，主 要起到激励的作用。
薪酬结构的确定
2.短期薪酬与长期薪酬之间的比例
21
股票所有权的类型现股计划：期股计划：期权计划：
21
六、宽带薪酬设计
21
21
21
21
七、福利管理
在员工所获得的整个薪酬中，除了固定薪酬（固定工资）和变动薪酬（奖金）之外，还有一个重要的组成部分就 是员工福利。福利的形式多种多样，可以是金钱与实物，也可以是获得服务的机
福利类型
退休金与各类保险费
有资事病假与其他休假
社会保险失业补助
5.员工住宅6. 集体文化娱乐设施
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案例：IBM的薪酬构成
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基本月薪综合补贴春节奖金休假津贴浮动奖金销售奖金奖励计划
住房资助计划医疗保险计划退休金计划其他保险休假制度员工俱乐部
谢谢大家！
职务分析与评价
薪酬水平调查
薪酬结构与水平确定
11
11
11
市场薪酬调查是确定薪酬政策，确保薪酬外部公平性的依据。薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。调整薪酬水平调整薪酬结构了解其他企业薪酬管理的最新发展趋势
薪酬管理的方案设计(3篇)
第1篇一、引言薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是激励员工、提高员工满意度和企业竞争力的重要手段。
合理的薪酬管理方案能够有效调动员工的积极性和创造性，提高企业的生产效率和经济效益。
本方案旨在通过对薪酬管理的全面设计，实现企业与员工的共赢。
二、薪酬管理原则1. 公平原则：薪酬体系应公平合理，确保内部公平和外部公平，使员工感受到公平的待遇。
2. 竞争原则：薪酬水平应具有市场竞争力，以吸引和留住优秀人才。
3. 激励原则：薪酬体系应具有激励作用，激发员工的积极性和创造性。
4. 可行原则：薪酬体系应具有可操作性，便于实施和调整。
5. 透明原则：薪酬体系应公开透明，让员工了解薪酬构成和调整机制。
三、薪酬管理方案设计1. 薪酬结构设计（1）基本工资：基本工资是员工的基本收入，根据员工的职位、级别、技能和经验等因素确定。
基本工资应具备一定的市场竞争力，以吸引和留住人才。
（2）岗位工资：岗位工资是根据员工所在岗位的工作性质、工作强度、工作环境等因素确定的。
岗位工资应体现岗位价值和员工贡献。
（3）绩效工资：绩效工资是根据员工的绩效考核结果确定的，体现员工的个人能力和工作绩效。
绩效工资应与企业的经营目标和员工的个人目标相结合。
（4）福利待遇：福利待遇包括社会保险、住房公积金、带薪休假、员工培训等，旨在提高员工的生活质量和幸福感。
2. 薪酬水平设计（1）市场调研：通过对同行业、同地区、同岗位的薪酬水平进行调研，确定本企业薪酬水平的基准。
（2）薪酬定位：根据企业发展战略、行业竞争态势和员工期望，确定本企业薪酬水平的定位。
（3）薪酬调整：根据企业经济效益、员工绩效和外部市场变化，适时调整薪酬水平。
3. 薪酬支付方式设计（1）月度支付：员工每月按照薪酬结构获得相应的薪酬。
（2）季度支付：员工每季度按照薪酬结构获得相应的薪酬。
（3）年度支付：员工每年按照薪酬结构获得相应的薪酬。
4. 薪酬激励机制设计（1）绩效考核：建立科学的绩效考核体系，对员工的工作绩效进行评价。
薪酬管理-薪酬体系的设计与管理149页 精品
薪酬管理目标 ---- 平衡
薪资的定义
薪资作业过程
政策之发展 技术
结构及给付
步骤
推行
•薪资水准 •薪资晋升 •薪资计划 •薪资沟通
•工作分析 •工作评价 •薪资调查 •薪资咨询
•薪等 •给付水准 •员工服益
•薪资预算 •工作划等 •核薪 •薪资审核
•薪资成本 •内在结构 •外在趋势
薪资架构
薪资架构的理念：
对内公平性 对外公平性
薪资的定义
• 薪资：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已经提供 或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例给予以确 定而凭书面或口头雇佣合同致富的报酬或收入。
薪资的定义
• 薪资管理的目标 组织目标 1、保证组织可以招聘到所需要的人才； 2、稳定有绩效的员工； 3、给予员工报酬以增进绩效； 4、以工作对组织价值为取向，划定各工作之间的合理差距，并 维持薪资给 付的全面平衡； 5、具有随市场及组织变动以机动调整的弹性； 6、便于解释、了解、作业及控制； 7、讲求成本效益而不耗时耗资。
薪资的定义
薪资管理的目标
员工目标 员工觉得所获待遇合理及公平，并能配合生活费及劳动力市场之水准和职责 之增加，并随之调整，进而从中建立至我期许的信心。
薪资的定义
工资管理的原则
公平性； 准确性； 合理性。
薪资的定义
薪资政策 1、薪资水准
• 主位 • 中位 • 随位
薪资的定义
薪资政策 2、薪资架构 3、薪资基准 4、薪资异动 5、薪资控制 6、薪资沟通
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
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薪酬的满足感
1、报酬的水平 2、福利的水平 3、工资提升水平 4、组织管理的水平
（二）薪酬制度的目标
薪酬制度的目标，应与企业的战略目 标、策略及文化相吻合，一般应： 1、能够提高员工的工作效率，具有吸引、 挽留、激励员工的功能； 2、能够降低生产成本和管理费用，具有 高于社会平均投入产出水平的效果； 3、符合国家法规的要求，避免因涉及诉 讼而影响企业盛誉和浪费人力物力。
举例
营销人员 *采取灵活的薪酬组合方式，视不同
时期的销售策略而定； *增加底薪和福利会提高销售人员的
稳定性和市场份额的稳定性；而增加销 售提成会增加销售人员的短期业绩；
*增设客户稳定性、新客户开发、销 售成本节约等约束短期行为的奖励制度 等。
举例
中高层管理人员： *协议薪酬制度，采取年薪方式，每
基本薪资 低
具有竞争力 具有竞争力
高 高 具有竞争力
奖金 高 高
具有竞争力 低 无 高
福利 低 低 具有竞争力 高 高 低
不同战略下的薪酬政策
经营战略
市场地位与企业 发展阶段
报酬政策
报酬组合
以投资促发展 合并或迅速发展 刺激创业
保持利润与保护 正常发展的成熟 奖励管理技巧
市场
阶段
收获利润并投资 无发展或衰退 着重于成本控
别处
制
高报酬与中等个人 业绩奖相结合，中
等福利
平均工资与中等个 人、班组和企业奖 励相结合，标准福
利 低于平均水平的工 资与刺激成本的适 当奖励相结合，标
准福利
（三）薪酬策略的确定
3、薪酬制度是基于工作本身、员工资历、 还是综合因素；
不同的基础会导致不同的薪酬策略， 也具有不同的激励作用。
基于工作本身
薪酬的设计与管理
中国人民大学劳动人事学院 付亚和
一、制定薪酬制度的 策略与原则
（一）员工满意度
企业无不追求员工的工作满意度，而满 意度的实现来自于： 1、工作的挑战性； 2、工作的趣味性； 3、工作的有意义和成就感； 4、公平合理的薪酬体系； 5、称职的领导与和谐的人际关系等。
但是，没有金钱，还会有多少人愿意继续
人事主管 54000 71438 110800
一般人事 31000 38479 46100
（三）薪酬策略的确定
2、薪酬制度能否激励员工有效实现企业 的总体战略
企业在不同的发展阶段和不同的战 略目标要求下，需要有不同的薪酬策略， 以配合总体战略目标的实现。 例如：
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业发展阶段 初创期 高成长期 成熟期 稳定期 衰退期 更新期
举例
操作层： *等级式的基本工资制度； *定期的长级政策； *差别不大的月度和年度奖励制度； *设立与革新、敬业、团队合作、成
本节约等有关的多种奖励制度； *级差式的司龄补贴等。
举例
产品开发人员 *与内部技术职称相关的等级工资，
提薪与技术职称提升相关，而与年度无 关；
*与项目开发相关的奖励制度； *专利转让制度（一次性提取、与销 售挂钩按一定年度提取、或采取企业股 权置换方式）等。
年进行协商； *与年度工作业绩、目标达成有关的
短期奖励计划； *与长期绩效目标有关的长期奖励计
划，包括认股期权、奖金银行等； *设立特别福利计划等。
（三）薪酬策略的确定
4、薪酬采取保密制还是公开制： 公开的薪酬具有强烈的激励作用，但
是当薪酬差别较大时，会产生负面效果， 因此： 1）操作层、技术层可以采取公开方式， 中高管理层可以采取保密制； 2）如果全部采取公开制，工资的差别可 以通过保密的总裁特别奖进行调整。
工作？
员工眼里的薪酬制度
1、薪酬水平应该能够应付日常开支； 2、薪酬制度应该是公平的（对内和对 外）； 3、薪酬代表员工分享企业赢利的权利； 4、薪酬表示企业对员工能力和绩效的认 同； 5、薪酬的配套应该适合员工的需要。
激励理论与薪资管理
1、需要理论 A、需求层次论 B、双因素理论
2、强化理论（理论核心：业绩与奖 励的客观联系）
1998年北京外商代表处薪资水平
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
财务经理
最低 108000 平均 164814 最高 290000
财务主管 42320 80726 169000
一般财务 30116 48526 87000
人事经理 66760 100052 136552
（三）薪酬策略的确定
1、社会的公平性与竞争性 （外在公平性）
1）薪酬水平符合职业劳动力市场的要求； 2）在职业劳动力市场上具有竞争力； 例如：某合资企业的薪酬水平策略为： 1）本行业内：85%水平； 2）全行业内：75%水平。
1998年北京外商独资企业薪资水平
400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000
0
财务经理 财务主管 一般财务 最低 65000 42342 27600 平均 156250 80146 44894 最高 380000 169000 87000
Hale Waihona Puke 人事经理 人事主管 一般人事 66760 54000 31000 112771 72814 36490 136552 110800 46033
A、薪酬的水平取决于工作本身的性质和劳动 量的支出； B、依赖于外部劳动力市场，具有强烈的竞争 性，能力优先； C、基于报酬的强烈刺激，会破坏内部的合作 性和人际关系； D、在企业处于停滞期时，人员流动性大； E、要有严格、公平的考核制度和晋升制度。 F、员工能力的培养主要依靠自己等。
基于员工本身
A、薪酬水平取决于员工的资历； B、依赖于内部劳动力市场，激励性和竞争性 较差； C、不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员 工的稳定程度高； D、有良好的合作性和人际关系； E、员工工作能力的提高主要依赖企业有计划 的培养； F、建立团队式的企业文化等。
基于综合因素
A、基本工资基于工作本身，中长期奖 励计划和晋升计划具有强烈的竞争性； B、操作层注重资历，管理层和高级技 术层注重能力优先； C、考核时根据对象的不同而侧重工作 业绩、执行效率、个人素质 提升或工作 的主动性和创造性； D、企业内可以存在几个不同的、相对 独立的薪酬体系等。