绩效管理手册PDF
长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1 绩效管理意义第一条绩效管理定义●绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程●绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节●沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义●对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现●对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致●对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展1.2绩效管理理念第三条绩效管理理念●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展1.3 绩效管理原则第四条绩效管理原则●公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划●公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。
绩效管理顾琴轩pdf
06
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的常见问题与挑战
绩效指标设置不合理
过于关注短期目标，忽视长期战略；指标过 于复杂或模糊，导致评估困难。
评估过程不公正
主观偏见、信息不对称等因素影响评估公正 性。
反馈机制不健全
缺乏有效的绩效反馈机制，员工不明确自身 绩效表现及改进方向。
奖惩措施不合理
奖励与惩罚措施与绩效表现不匹配，导致员 工积极性受挫。
目标管理法 根据预先设定的目标来评估绩效，关 注目标达成度和过程合规性。
关键绩效指标法
通过量化关键绩效指标来评估绩效， 强调结果导向和数据分析。
360度反馈法
全方位收集上级、下级、同事、客户 等利益相关者的反馈来评估绩效，注 重多角度、全面性的评价。
平衡计分卡
从财务、客户、内部流程、学习与成 长四个维度来评估绩效，实现短期与 长期、内部与外部的平衡。
02
绩效计划与目标设定
绩效计划的制定流程
01
02
03
04
05
明确组织战略目标 制定员工个人绩效 设定绩效衡量标准 确定绩效计划的执 定期回顾与调整
和部门…
计划
行周期
在制定绩效计划前，需要清 根据组织战略和部门目标， 为确保绩效评估的公正性和 根据组织文化和业务需求， 在绩效计划执行过程中，需
晰了解组织的整体战略目标 为员工制定个人绩效计划， 客观性，需要设定明确的绩 设定合理的绩效计划执行周 要定期回顾计划的完成情况，
持续反馈与辅导
在绩效执行过程中，持续给予员工反馈和辅导，帮助员工解决遇到 的问题，确保绩效目标的顺利实现。
绩效监控的方法与工具
目标管理法
通过设定明确、可衡量的目标，对员工的绩效进行监 控。
绩效管理手册宣导(讲课教材)
《AA公司绩效管理手册》)第一章绩效管理综述第二章团队绩效管理第三章个人绩效管理第四章其他第五章附则第六章名词解释第七章附件AA绩效管理手册－综合概述•通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。
•通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。
•公开原则：考核过程公开化、制度化。
•客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。
•反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。
•时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。
不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。
•公开原则：考核过程公开化、制度化。
•客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。
•反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。
•时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。
不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。
•公司绩效考核对象分为团队和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。
•公司绩效考核对象分为团队和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。
绩效管理的目的和意义绩效管理的目的和意义绩效管理的原则绩效管理的原则绩效考核对象绩效考核对象绩效管理机构绩效管理机构•公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。
•公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。
顺德区项目审批及绩效管理系统操作手册【模板】
附件3顺德区项目审批及绩效管理系统操作手册目录一、两类申报主体的区别与作用： (1)1．本系统的申报主体分为两类，一类为独立申报人，一类为申报单位：. 1 2．个人申报与企业申报的区别： (1)3．企业申报基本步骤： (1)4．个人申报步骤： (1)5．被科室或企业管理员退回后，修改步骤： (2)二、（企业看这里）企业注册、申报具体流程 (2)输入网址： (2)1．申报单位注册 (2)2．开始申报 (4)（1）申报人填写申报书，并提交至企业审核 (4)（2）企业账号审核并提交 (6)3．查看审批进度、审批历史 (8)4．下载PDF，提交纸质材料 (8)5．合同填报 (9)（1）申报人填报合同书 (9)三、（独立申报人看这里）独立申报人注册、申报具体流程 (9)1．独立申报人注册 (9)2．开始申报 (10)（1）用申报人登陆： (10)3．查看审批进度、审批历史 (12)4．下载PDF，提交纸质材料 (12)一、两类申报主体的区别与作用：本系统的申报主体分为两类，一类为独立申报人，一类为申报单位：❖独立申报人不依赖于企业的自然人（或者还未成立公司），即以个人名义申报“顺德区专利资助”项目；❖申报单位以企业作为申报主体，企业管理账号注册成功后，一定要登录系统添加企业申报人，用企业申报人账号登陆才能发起填写，企业管理员账号进行内部初审，提交项目申报。
个人申报与企业申报的区别：个人名义申报在申报时少了一个企业审核环节，申报材料直接提交给业务科室；其他操作基本一样。
企业申报基本步骤：企业注册---->录入申报人账号---->申报人登录---->“业务申报”-“全部业务”中找到需要申报的项目，点击“申报”按钮---->填写申报材料---->提交，切换账号为企业管理员（账号即组织机构代码）在“待办任务”中点击“办理”审核----> 提交，待业务科室初审；个人申报步骤：独立申报人注册---->“业务申报”-“全部业务”中找到申报的项目，点击“申报”按钮---->填写申报材料---->提交，待业务科室初审;被科室或企业管理员退回后，修改步骤：用申报人账号登录---->在“我的申报”列表中查看“审批环节”，若为“申报人填写申报书”，则在“我的任务”-“待办任务”中点击“办理”按钮进行编辑---->提交，企业管理员审核（后续操作与初次提交一样）。
国家二级公立医院绩效考核操作手册(2020年版)
国家二级公立医院绩效考核操作手册（2020版）2020年6月前言实施公立医院绩效考核是党中央、国务院重大决策部署，是检验公立医院改革发展成效的重要标尺。
2019年1月，《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）发布后，三级公立医院绩效考核工作全面启动，统一编码规则，建立标准化、信息化支撑体系，为全面推进公立医院绩效考核工作积累了经验。
为落实《关于加强二级公立医院绩效考核工作的通知》（国卫办医发〔2019〕23号），保证二级公立医院绩效考核工作规范化、标准化、同质化，国家卫生健康委组织编写了《国家二级公立医院绩效考核操作手册（2020版）》（以下简称《操作手册（2020版）》。
一、编写过程（一）界定绩效考核范围。
二级公立医院绩效考核对象为由各省（区、市）卫生健康行政部门结合实际确定的、已经登记执业的二级公立医院。
2022年，按照属地化管理原则，二级公立医院应全部纳入绩效考核范围。
（二）全面梳理有关政策和要求。
广泛收集并系统梳理各部门对二级公立医院绩效考核的工作要求，分析二级公立医院特点和功能定位，引导二级公立医院持续提升医疗服务能力和科学管理水平，逐一明确考核指标的政策依据、定义、目标和考核细则等内容。
（三）研究明晰指标有关释义。
委托相关单位研究，并广泛听取地方卫生健康行政部门、高等院校、科研院所、公立医院等专家学者和考核对象的意见，分别按照医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价四个维度对相关指标的释义进行逐一明确。
二、主要内容为便于各地操作使用，每个指标均从“指标属性、计量单位、指标定义、计算方法（或佐证材料）、指标说明、指标意义、指标导向、指标来源、指标解释”等10项内容进行阐述。
同时，提供绩效考核自评报告模板，供医院自评和撰写自评报告使用，并帮助医院通过自评和外部评价结果比对，完善内部管理。
按照“采集为主、填报为辅”的原则，二级公立医院绩效考核优先采用国家卫生健康委、国家发展改革委官方渠道的有关信息。
绩效量化管理实操指南pdf
绩效量化管理实操指南pdf绩效量化管理，这可是个让企业活力满满，让员工干劲十足的法宝！不过，要想真正玩转它，可得下一番功夫。
咱先来说说为啥要搞绩效量化管理。
就好比你要去远方旅行，没有清晰的路线图和行程规划，能顺利到达目的地吗？肯定不行！企业也是一样，没有明确的绩效量化标准，怎么知道大家干得好不好，怎么激励大家努力向前冲？那怎么搞绩效量化管理呢？这就像是做菜，得先选好食材，定好菜谱。
首先，得明确到底要衡量哪些方面。
是工作的质量？还是工作的效率？或者是创新能力？这就好比选菜，得挑新鲜、合适的。
定好衡量的方面后，就得设定具体的指标了。
比如说，销售岗位，不能简单说“业绩要好”，得明确“每个月销售额达到多少”“新客户开发多少个”。
这就像做菜时，盐放几克，油放多少毫升，得有个准数。
接下来，收集数据可不能马虎。
这就像记账，每一笔都得清清楚楚。
要是记错了、漏记了，那结果能准吗？所以，得有可靠的方法和工具来收集数据。
然后是分析数据。
这可需要一双“火眼金睛”，能从一堆数字里看出门道来。
是大家都没达标，是指标定高了？还是个别人拖后腿，得加强培训？这就像医生看体检报告，找出问题所在。
还有啊，别忘了跟员工沟通。
绩效可不是老板一个人的事儿，得让员工心里明白自己的表现怎么样。
要是员工对绩效结果有异议，得给人家解释清楚，不能让人家稀里糊涂的。
这就像朋友之间有了误会，得把话说开。
绩效结果出来了，奖励和惩罚也得跟上。
干得好的，该升职升职，该加薪加薪，让人家觉得努力有回报。
干得不好的，也得给个改进的机会，不能一棒子打死。
这就像学校里，考得好有奖励，考得不好也不能放弃，得鼓励加油。
你说，要是绩效量化管理搞得好，企业能不蒸蒸日上吗？员工能不充满激情吗？所以啊，别嫌麻烦，用心去做，一定能看到效果！总之，绩效量化管理不是一件轻松的事儿，但只要方法得当，用心去做，就能让企业和员工都受益，实现双赢！。
国家卫生健康委公立医院绩效考核管理平台使用手册
附件3国家卫生健康委公立医院绩效考核管理平台使用手册国家卫生健康委三级公立医院绩效考核工作领导小组办公室2019 年 5 月一、登录与信息验证（一）登录网址1.“国家卫生健康委公立医院绩效考核管理平台”（以下简称“绩效考核管理平台”）可在国家卫生健康委官网点击链接（如图1）后，进入“绩效考核管理平台”网页。
图12.或可直接打开浏览器，输入如下地址：https://，进入“绩效考核管理平台”网页（如图2）。
图2（二）使用三级公立医院CA证书登录平台1.点击电脑网页上的“请点击图片跳完医网信扫码登录”（如图3）字样。
图32.电脑网页进入“请扫码登录”页面（如图4）。
图43.各三级公立医院负责人或联络员可登陆手机“医网信”APP（注：必须已完成负责人或联络员CA证书下载），并使用“医网信”首页左上角的“扫码”健（如图5），扫描电脑网页上的二维码。
图54.此时手机的“医网信”会自动提示：需负责人或联络员输入下载CA证书时的口令（即6位数字）。
如图6。
图65.在手机的“医网信”APP输入口令后，电脑中的网页将直接跳转至网站首页。
如图7。
图7（三）信息验证1.各三级公立医院负责人或联络员在首次登陆“绩效考核管理平台”后，需要做以下两项工作：第一项：个人信息绑定；第二项：机构信息核验。
这两项工作均在【资源管理】模块（如图8）内完成，请双击【资源管理】模块，进入首页。
图82.个人信息绑定。
请各三级公立医院负责人或联络员完善个人信息。
主要包括：姓名、邮箱、身份证号码、人员类别等信息。
需要注意的是，标记 * 号的选项为必填项，其他内容可以为空。
相关信息编辑完成后，点击页面右上方的“信息绑定”按钮，点击完成后，会弹出信息提示“绑定成功”。
如图9。
图93.机构信息核验。
请各三级公立医院负责人或联络员点击“机构信息核验”按钮。
并在此页面，完善机构信息。
需要注意的是，标记*号的选项为必填项，其他内容可以为空。
机构信息包括：单位名称、主要负责人、填报类型、组织机构代码、行政区划代码等信息。
实体店绩效考核管理手册
实体店绩效考核管理手册一、基本原则1、门店总体提成原则。
即奖励政策、提成品种的提成比例对门店执行,各门店店长在综合考虑管理需要、收银人员的奖励、管理人员的奖励及日常管理考核等因素后，确定具体的奖励办法,并在门店内部进行公示。
2、店长、组长二次分配原则。
各门店店长、组长根据员工表现情况和业绩完成情况,确定员工绩效奖金分配方案，在报经营运部同意后,正式执行。
3、销售任务优先原则.即本方案中的提成、奖励兑现的前提是整体销售任务指标完成率在80%以上；任务量确定原则为2017年度任务量的80％等于2016年度同期的销售总额，个别门店可以进行调整。
整体销售任务完成率超过100％的，商品销售提成按照超额情况同比例兑现。
整体销售任务指标由营运部根据2016年度实际销售情况及门店发展潜力情况在2016年12月26日前确定。
二、门店员工报酬1、门店员工报酬构成：基本工资+商品销售提成+辅助整体奖励+管理处罚+岗位津贴(限收银员）。
2、基本工资。
根据员工的星级确定,详见星级管理制度。
3、商品销售提成：根据公司商品总体规划，在现有商品中确定部分品种为A类商品和B类商品，其中A类商品的提成为销售额的6%,B类商品的提成为销售额的3％。
A类和B类品种的明细在每月24日前确定后下发给门店，自当月26日起执行。
没有下发的，继续沿用上月品种明细。
4、辅助整体奖励。
主要分成客单数（期间总计发生交易的来客数，以小票流水数为准）超额提成、客单价(期间总计销售额除以期间小票数）超额提成、客单量(期间总计销售件数除以期间小票数，中药方剂除外）超额提成三个类别。
凡客单数、客品数超过上一年度同期水平的，按照每单（品)0。
2元奖励门店;销售额超过上一年度同期水平的,按照超额部分0。
1％奖励门店.各门店兑现到班组或员工的标准，由各门店自行确定。
此项提成以三项指标均不低于门店标准要求为前提,单项指标低于门店标准的,不提成。
5、管理处罚。
主要是由营运部根据门店商品陈列、员工培训、促销政策宣传到位情况、安全情况等，确定具体的处罚标准，并监督执行，扣罚到门店.三、绩效奖金计发流程1、营运部自系统中导出各门店相关数据。
绩效管理手册
绩效管理手册绩效管理手册1.引言1.1 目的1.2 范围1.3 定义2.绩效管理概述2.1 绩效管理定义2.2 绩效管理的重要性2.3 绩效管理的目标2.4 绩效管理流程3.绩效管理制度3.1 绩效评估标准3.2 绩效评估周期3.3 绩效评估方法3.3.1 自评3.3.2 上级评估3.3.3 同级评估3.3.4 下级评估3.4 绩效评估记录和报告4.绩效目标设定4.1 目标设定原则4.2 目标设定过程4.3 目标达成评估5.绩效考核5.1 考核指标体系5.2 考核标准5.3 考核方法5.3.1 定性考核5.3.2 定量考核5.4 考核结果反馈和总结6.绩效改进6.1 绩效评估结果的应用6.2 绩效改进方法6.2.1 培训和发展6.2.2 激励措施6.2.3 职业规划6.3 绩效改进跟踪与评估7.绩效管理的法律法规及注释7.1 劳动法7.2 《劳动合同法》7.3 《劳动争议调解仲裁法》7.4 《公司法》7.5 《薪酬管理办法》7.6 《劳动保障监察条例》8.附件- 绩效评估表格- 考核结果记录表请注意：本手册仅供参考，具体的绩效管理制度和流程需根据实际情况进行调整和完善。
本文档涉及附件：- 绩效评估表格- 考核结果记录表本文所涉及的法律名词及注释：1.劳动法：规定劳动者与用人单位之间的劳动关系及相关权益、义务的法律法规。
2.《劳动合同法》：中华人民共和国制定的关于劳动合同的法律。
3.《劳动争议调解仲裁法》：中华人民共和国制定的关于劳动争议处理的法律。
4.《公司法》：中华人民共和国制定的关于公司组织与管理的法律。
5.《薪酬管理办法》：中华人民共和国制定的关于薪酬管理的法律法规。
6.《劳动保障监察条例》：中华人民共和国制定的关于劳动保障监督管理的法律法规。
员工绩效考核手册精编5则
员工绩效考核手册八篇（实用）推荐文章2022年有关企业员工手册范本 热度： 2022员工手册的优秀范本 热度： 2022最新关于员工手册范本 热度： 最新公司员工手册完整版范文 热度： 企业员工手册2022年最新范文 热度：绩效考核，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
这次小编给大家整理了员工绩效考核手册，供大家阅读参考。
员工绩效考核手册1为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。
一、基本原则(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
三、考核指标(一)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。
国企绩效管理制度pdf
国企绩效管理制度pdf一、国有企业绩效管理制度的概念和作用绩效管理制度是指通过设定目标、衡量绩效、激励奖惩、改进绩效等一系列管理活动来提高企业绩效的管理体系。
国有企业绩效管理制度主要包括战略目标设定、组织绩效计划、员工绩效考核、绩效激励机制、绩效改进和监控等方面内容。
其目的在于提高企业整体绩效水平，充分发挥国有企业在经济社会发展中的作用，确保国有资产的保值增值。
国有企业绩效管理制度的作用主要有以下几个方面：1.明确管理目标。
通过设定明确的管理目标，可以引导企业管理者和员工聚焦核心任务，提高工作效率和业绩水平。
2.激励员工动力。
绩效管理制度可以通过激励机制来激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的绩效水平。
3.改进管理制度。
通过不断监控和评估绩效指标，可以及时发现问题和不足，并对管理制度进行改进和完善，提高管理水平和效率。
4.提高企业竞争力。
通过不断提高企业的绩效水平，可以增强企业的核心竞争力，保持市场竞争优势，实现可持续发展。
二、国有企业绩效管理制度的内容和流程国有企业绩效管理制度主要包括以下内容和流程：1.战略目标设定。
国有企业应根据国家宏观经济政策和企业自身发展需要，设定战略目标和发展战略，确定企业的长期发展方向和重点任务。
2.绩效目标分解。
战略目标需要逐步细化和分解为各部门和员工的绩效目标，确保各级目标之间的协调一致和有机联系。
3.员工绩效考核。
国有企业应建立科学合理的员工绩效考核体系，通过考核指标和权重设定，对员工在岗位上的表现和绩效进行评估和奖惩。
4.绩效激励机制。
在绩效考核的基础上，国有企业应建立激励机制，通过提高奖励水平和激励措施，激励员工积极工作和发挥潜能。
5.绩效改进和监控。
国有企业应建立绩效监控机制，及时发现和解决绩效问题，对绩效改进进行跟踪评估，确保绩效管理制度的有效实施和持续改进。
三、国有企业绩效管理制度存在的问题和对策国有企业绩效管理制度存在一些问题和挑战，主要包括以下几个方面：1.目标制定不明确。
绩效辅导与绩效面谈(教材完整版)(PDF 49页)
绩效辅导与绩效面谈2009年02月课程总体说明二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理的重中之重，就是绩效管理与绩效考核！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！实际上，绩效辅导是绩效管理的真正核心环节，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。
美国绩效管理专家巴克沃认为，绩效管理实际上就是一个持续的沟通过程。
由此可见，沟通面谈在绩效管理中的重要性。
很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。
这是根本错误的。
绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与面谈沟通。
课程内容大纲第01讲塑造绩效管理新理念第02讲绩效辅导与培育下属第03讲绩效沟通与反馈面谈第04讲绩效结果与开发应用 第05讲应对变革与勇于挑战本课程完全采用案例教学！丰富多彩的超级实用案例！塑造绩效管理新理念（第一讲）绩效的基本内涵绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”…对于个人的绩效也有不同的说法：“绩效是个人工作的结果或产出”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”……绩效管理的核心内涵绩效管理，就是通过经理人和员工双方的互动沟通，将组织的目标责任层层传递，上下级之间就下级目标以及如何实现目标结成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升；绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。
绩效管理不仅强调结果导向，而且非常重视达成目标的过程，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。
绩效管理的核心要点绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过对员工的业绩和行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率就会大幅度降低。
绩效考核实操手册
绩 效 考 核 实 操 手 册一、序言为进一步细化公司绩效考核管理办法，指导公司各部门及员工科学准确的实施绩效考核，同时加强绩效考核的实效性、公平性，特制订本手册。
二、适用范围：部门负责人月考核及公司职能人员月考核。
三、制订原则1、实效性原则实效性是指在考核过程中，所选取得考核项目必须能够真实有效的反应员工的工作绩效水平。
考核项目及实际工作相关度的高低，决定在考核所占分值的大小。
2、实据性原则实据性是指在考核过程中，对员工的评价必须要有凭据，其中包括客观数据、真实记录、主管上级评定等手段，尽可能的避免凭感觉靠印象的考核方法。
3、公正性原则绩效考核使用考核小组民主考评方法，结合考核实据，做到考核结果奖有依、罚有据，并保证员工三个工作日内对考核结果有向上一级申诉之权利。
4、分化量化原则对部门考核项目进行进一步的细化和细分，并对于可以量化的考核项目以客观数据为考评唯一依据，排除人为因素对于考核的结果的影响。
四、绩效指标详解：（一）、岗位职责考核部分岗位职责考核主要考核员工在日常工作中对其工作职责的履行情况的考评，该项考核采取倒扣分制，每项考核内容都必须建立及之相应的考核方法，具体以以下几种方法为依据:1、以真实的统计数据为考核依据，此类考核方法分为两种，一种为按实际达标数额考核，另一种按照实际完成计划数额比例考核。
2、除长期性的日常维护性质工作外，以工作任务完成的时间节点为考核依据。
时间节点的设定可根据事务的重要性、紧急性具体到某日前、上午/下午下班前、几点几分之前等。
3、以工作记录为考核依据，此方法适用于一些统计、检查、检验、文案类的工作。
检查可分为抽查或排查两种，具体可检查记录表、目录表，票据等。
尽可能要求被检查方签署姓名和日期以备查。
4、以反馈表为考核依据，此方法适用于一般性的配合、协助类工作，由要求协助方填写协助事项、要求、时间等，完成配合协助工作后填写反馈意见及签名、日期。
5、以工作过失、失误、为考核依据，包括报表数据错误、工作失误或其他部门、个人投诉，可视造成损失程度予以扣分。
绩效管理办法.docx
杭州***控股股份有限公司人力资源管理手册绩效管理办法文件类别：制度规范文件编号：撰写单位：人力资源部文件版本：第 3 版发行日期：2013年01月01日机密等级：■一般□机密□绝密制订：__ 陈建英 _审核：__ _核准：__ _报备：__ _文件修订单1.目的通过绩效管理，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差，使之提高员工绩效，达到公司与个人双赢”的目的。
客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。
反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。
2.适用范围本方案适用于总部职能部门及各品牌事业部的驻内在职员工，但不适用于以下员工：A.董事长、总经理、常务副总经理；B.各品牌驻外人员：销售类、培训类岗位（即在总部无固定办公场所的人员）；C.实习人员；D.副总监以下试用期员工。
注：①在考核过程中，如有岗位变动等情况的，应分开考核。
当季度的考核以工作日长的考核阶段进行考核。
②离职员工在离任时任职满一个考核周期（季度或2个月），离职时应对其上一考核周期的工作业绩进行考核。
③副总监（含）以上管理人员的试用期考核参照《管理人员转正述职管理办法》。
④品牌事业部驻外人员需设定“岗位绩效考核表”，其中有销售任务指标的人员需签订“销售责任书”（***品牌由***品牌人力资源部制定并报备集团人力资源部）。
3.考核原则A.公开性原则：考评过程公开，考核指标制定和过程调整，均由考核者与被考核者共同协商讨论完成，员工有知晓自己考核结果的权力。
B.客观性原则：绩效考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
C.开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，确定考核指标。
过程指导、结果评估等要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。
绩效管理操作手册完整版
绩效管理操作手册完整版绩效管理操作手册完整版目录1.引言1.1 目的1.2 背景1.3 范围2.绩效管理概述2.1 定义2.2 目标2.3 重要性2.4 原则3.绩效管理流程3.1 绩效计划3.1.1 目标设定3.1.2 定义关键绩效指标3.1.3 设定绩效目标 3.2 绩效监控3.2.1 收集数据3.2.2 进行数据分析 3.2.3 提供反馈3.3 绩效评估3.3.1 定期评估3.3.2 绩效评估标准3.3.3 绩效评估结果4.绩效管理工具4.1 绩效考核表4.2 360度反馈4.3 KPI报告5.绩效管理沟通与反馈5.1 直接沟通5.2 绩效反馈会议6.绩效管理改进6.1 绩效管理数据分析6.2 绩效管理流程审查6.3 绩效管理培训7.绩效管理的挑战与解决方案7.1 挑战17.2 挑战27.3 解决方案8.附件附件3：绩效管理改进报告样本法律名词及注释：1.绩效管理：绩效管理是指通过制定明确的目标和评估标准，对员工或组织的绩效进行管理和提高的过程。
2.关键绩效指标：关键绩效指标是对员工或组织绩效进行衡量和评估的重要指标。
3.绩效目标：绩效目标是指员工或组织在特定时间期限内需要达到的预期结果。
4.360度反馈.360度反馈是一种绩效评估方法，通过获取员工自我评估、上级评估、同事评估及下级评估等多方面的反馈信息，以全面了解员工的绩效情况。
5.KPI报告：KPI报告是对关键绩效指标进行监控和报告的工具，用于评估工作绩效和进行决策分析。
本文档涉及附件：附件3：绩效管理改进报告样本。
中建八局(国家奖)卓越绩效管理手册范本
卓越绩效管理手册版本：ZJQ08-QGB001-20102010.06.28 发布 2010.07.01 实施前言在当今市场竞争日趋激烈、社会经济环境变幻莫测、企业生产经营规模迅速扩大的情况下，按照卓越绩效模式的管理理念，在全局范围内建立统一完善的、基于卓越绩效模式的管理体系具有重要的战略意义。
我局自 2005 年开始导入卓越绩效模式以来，按照“稳步推进、水到渠成，先行试点、全面推开”的原则，扎实有效地推进卓越绩效模式的实施，取得了令人瞩目的成果。
继试点单位八局二公司于 2008 年获全国质量奖之后，八局整体荣获 2009 年度全国质量奖第一名，代表所有获奖企业发出质量承诺倡议，开创了中建系统工程局创奖之先河，在业内引起极大反响。
追求卓越永无止境。
为了更加深入地推进卓越绩效管理模式，我们有必要把已经取得的成功经验和有效做法进行标准化、规范化。
通过建立基于卓越绩效模式的管理体系，使卓越绩效模式的管理理念得到长期贯彻。
《卓越绩效管理手册》，是按照卓越绩效的管理理念，以追求卓越绩效为主线，融合质量、环境、职业健康安全、风险控制、财务、成本、社会责任管理等方面的标准和制度要求，吸纳中建股份公司《项目管理手册》的有关要求，系统整合而形成的全局规范性管理体系文件。
《卓越绩效管理手册》是全局的工作指南，是管理体系内部审核、绩效评价以及工作检查考核的基本依据；其涉及质量、环境、职业健康安全的内容，是第三方认证审核的依据之一。
《卓越绩效管理手册》是局总部和局属法人公司、直营公司、项目部各项管理活动的规范性文件，相关部门和人员应按照手册要求，认真履行各自的职责，行使管理权限。
对海外业务、房地产业务、基础设施业务等具有自身特点的业务板块，通过建立业务管理分册的方式进行规范化。
本手册是企业内部文件，除认证机构和营销工作需要外，未经局领导许可，任何单位和个人不得向外部扩散。
手册的评审和修订由企业管理部组织实施。
董事长：1手册编委会名单顾问：梁新向刘力群编委主任：黄克斯副主任：校荣春编委：董勤顺吕宝成王少峰胡书仟连宝玉张作合裴正强田强高波周世林肖龙鸽王玉岭总编：杨曰胜主编人员：王洪秀韩瑞玲陈仁新冯小林王晓峰胡晓华赵鹏飞张素英周德军沙浩刘涛赵俭郭春华赵丽王彦民王娅兰张进娟崔玉章金国灿杨驰曲柯锦陈兴华王富华2使命、愿景、核心价值观、管理方针与管理总目标使命：为人类建设美好的生存空间。
增量绩效管理 pdf
增量绩效管理 pdf1. 什么是增量绩效管理增量绩效管理是一种以目标和结果为导向的管理方法，它强调实现增量或改进业绩，而不是仅仅维持现有的水平。
它更强调在过去的基础上实现增长和持续改进，这种管理方法可以帮助企业有效地提高绩效和生产力，提高市场份额和产品质量，增强员工士气和归属感，促进企业在激烈的市场竞争中生存和发展。
2. 增量绩效管理的特点增量绩效管理的特点是其目标明确，统一性强；管理方法灵活，容易贯彻；绩效管理与企业发展相结合，具有长远性；员工参与程度高，激发积极性。
3. 增量绩效管理的过程增量绩效管理包括四个关键领域，它们是目标设定、执行计划、结果分析和反馈和调整。
在目标设定阶段，企业需要分析市场环境、确定自己的目标，并把目标分解下去，为每个具体职工设定明确的绩效目标。
在执行计划阶段，企业需要制定详细的计划，明确职责和进度，并严格执行计划。
在结果分析阶段，企业需要对绩效目标的实现情况进行评估，找出成功的原因和不足之处，并进行总结。
在反馈和调整阶段，企业需要将评估结果反馈给员工，激发他们的积极性，同时也需要对管理方法进行调整和改进。
4. 增量绩效管理的关键因素增量绩效管理的成功需要充分考虑以下几个关键因素：（1）目标合理：企业需要在制定目标时考虑到实际情况和可行性，并与员工充分协商。
（2）考核公平：企业需要根据员工的实际表现进行考核，而不是主观评判或盲目定量。
（3）激励机制：企业需要建立激励机制，包括薪资、福利、职业晋升等多种方式。
（4）反馈及时：企业需要及时反馈绩效评估结果，与员工进行沟通，提高其业务技能和绩效水平。
5. 增量绩效管理的实际应用在企业实际应用中，增量绩效管理可以应用于各种领域，如销售、财务、生产、人力资源等。
例如，在销售领域，企业可以通过制定明确的销售目标，分析市场需求和竞争态势，针对不同的客户制定销售策略，提高销售业绩和市场占有率。
而在人力资源管理方面，企业可以针对员工的个人能力和兴趣培训计划，从而提高员工的绩效表现和情感投入，增强员工的积极性和创造力。
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实施计划
2002年11月
确立2003年的目标 重新开始下一个循环
总结
合理地实施绩效管理
– 坚挺的业绩
我公司已具备了绩效管理系统的一些因素
– 这并不够
程序包含对现有系统的修正和改进
绩效管理是改进经营业绩的系统
我公司的绩效管理方案
2002年将全体员工的收入为三个部分，即基 本工资（或计件工资〕、奖励工资（固定考 核工资〕、年度绩效工资。
制造部班组长从2002/1/1日起实施1000元的 固定工资。
部门主管每月从工资中提取200元，全年2400 元，班长、高级技师、技术及管理人员的岗 位补贴中提取100，全年1200元。
绩效管理手册
某集团人力资源部
什 么 是 绩 效 管 理？
绩 效 管 理
–着 眼 于 未 来 –持 续 的 过 程 而 非 年 度 性 事 件 – 将 公 司 的、 部 门 的、 班 组 的 和 个 人 的 目 标
有机地结合起来 –提 高 员 工 对 公 司 的 忠 诚 度 并 鼓 舞 了 员 工
为什么在我公司实施绩效管理?
2 市场
客户的期望变化不断 竞争者增多 国际化步伐加快, 市场情况复杂多变 必须更好,更快,更廉价,更具创新，才能更
具竞争力
为什么在我公司实施绩效管理?
2内部压力
公司和员工双赢 形成合理的竞争机制 提高生产效率、员工质素 明确长期和短期的工作目标和任务 提升企业竞争力 优化资源配置 激发员工潜能，挖掘内部人才
审核和奖励
奖励
共识
承诺
审核
能力
审核和奖励
重要问题
对目标实现情况的年度审核
奠定了设定来年目标的基础
绩效审核结果与以下各项挂钩
− 工资调整 − 职务调整 − 培训 − 奖惩或淘汰
审核和奖励
结果
获得雇员的承诺
雇员能够看到工作业绩和职业机遇的联系
优秀人才与企业共存
绩效管理日历
为什么绩效管理系统对我们很重要
业绩
战略重点
为什么绩效管理系统对我们很重要
业 绩 战略重点 员工的承诺
我公司绩效管理程序
绩效计划阶段
• 识别并设定目标 • 识别所需支持 • 制定绩效协议 • 制定个人发展计划
指导与反馈
• 提供持续的反馈 • 提供辅导以改进绩效
我公司绩效管理程序
季 度 /月 度 评 估 阶 段 • 监控进程 • 按要求修改原协议 • 准备好修改过的行动计划
员工 – 草拟目标，并说明同
亚新科战略计划的联 系 – 拟定并签署绩效发展 计划终稿，并提交给 管理人员
管理人员 – 帮助员工制定目标
• 同员工沟通公司目标 • 帮助员工将自己所做的
工作同公司目标之间建 立联系 – 同每位员工讨论他们制定的 目标 – 评估并签署绩效发展计划
共同
– 明确目标…个人目标同集团/企业目标的联系
– 不是填空练习
用一套将绩效和战略重点联系在一起的系统吸引并 约束雇员
and Coaching
-
全年持续不断
Throughout year
我公司绩效管理实施计划
2001年主管以上人员作培训及试点 2002年1～2月绩效管理全员培训 2002年全面展开全员绩效管理 公司领导的艺术培训
− 激励共同愿景 − 树立楷模 − 赋予权力 − 肯定贡献 − 制定目标并分解目标 − 反馈与辅导
– 讨论绩效协议
指导与反馈
期望明确
能力
指导与反馈
指导与反馈
重要问题
将系统各程序连接在一起的粘合剂 需要持续不断地进行 可以采取多种形式，从简短的电话交谈到详尽
的书面汇报 提供具有建设性的指导 诚恳的双向反馈
指导与反馈
结果
目标可能需要调整 − 保持相关性
可能需要更多的资源
量化标准：
–
成本：花费了、节省了或收入了多少？
–
数量：交付了、销售了多少产品或服务？开发了多少款产
品？生产多少产品？等等
–
时限：何时开始或结束行动，频率如何？
衡量标准是什么？（续〕
定性标准
–质量：产品或服务如何满足客户需要？产品合格率是多少？
出错率？完成任务是否达到要求？
–
影响：行动的结果或影响是什么？
协助经理同其直接下属进行对话
如何设定目标？
明确影响绩效的关键领域
进度安排？
质量？
安全性？
降低成本？
客户满意度？
如何设定目标？(续)
明确影响绩效的关键方面或需要发展的方面，可参照
–
我公司战略和目标
– 各企业/部门/的战略和目标
– 对本职工作的认知程度
– 来年绩效的关键点或期望值
– 客户(内部或外部)的期望
没有使用绩效管理体系的公司
$ 利润高 $ 现金状况良好 $ 市场情况较好 $ 公司与员工双赢
$ 利润低 $ 现金流量差 $ 市场情况糟 $ 公司与员工不能双赢
生产效率高
生产效率低
为什么在我公司实施绩效管理？
2 成功公司的经验
– 他们制定具有挑战性的目标 – 将全体人员的薪酬同目标的实现紧密结合 – 更侧重长期绩效
2001年绩效管理试点的发现
收益
– 更清楚地了解到自己的目标，责任，以及对实现 亚新科目标的贡献
– 更明确了工作重点，应该做什么，不应该做什么 – 双向交流，更多地参与和责任下放 – 促进了旧的思想观念和管理方式的转变 – 工作更加系统化，更加主动有效 – 加强了过程控制 – 提高了协调和解决问题的能力
发展行动计划
9 在岗指导
9 管理或专业培训课程
9 学徒/同事相互学习 9 工作手册、阅读材料 9 工作或技术培训课程 9 参加会议 9 丰富工作内容
9 工作岗位轮换 9
具体项目任务 9 横向调动 9
轮换或替换岗位角色 9 做指导员或会议主持 9 同专家、客户共事 9 现场采访
绩效计划阶段的角色和职责
如果吃任何零食，就保证只吃 五次。
截至10月31日，体重减掉1公斤，11月30日减掉2公斤；截至11月30日跑3公里或走两公里
.
运用您的绩效目标建立发展计划
–
比照经理对我的期望，把重点放在技能发展上
–
为了实现期望的目标，我需要发展哪些关键技能？
–
哪一、两个目标需要特别关注？
–
为发展或加强关键技能，我需要做些什么？
–事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？
绩效协议表格 亚新科制动系统（珠海）有限公司
2002年度绩效协议
Goal
Measure
目标
衡量方式
Target 具体目标
Hurdles 障碍
Initiatives 措 施/支持
Milestones 进度计划
绩效协议 - 范例
年度目标
减肥，使自己 更健康。
年终绩效评估
• 评估愿景和价值的展示 • 对目标的完成情况作出判断和
决定
• 完成正式的鉴定和打分 • 做出奖惩决定
绩效计划
共识
绩效计划
期望明确
绩效计划
重要问题
所有员工共享公司的目标 在这些目标的基础上制定员工的目标 管理者和员工共同制定目标 建立责任制,员工必须能够合理地控制自己的
目标
绩效计划
结果
管理者和员工就目标达成共识 员工有实现目标的明确计划 经理人员成为领导者 实现员工自我管理
绩效计划
绩效协议
– 经理与直接下属达成为期12个月的协议
– 保证公司、下属企业和个人的目标协调一致
– 制定绩效协议之前：
制定本公司的目标
向员工传达该目标
–
使用工具：
确保目标是“聪明的”
12月 次年1月
November December
-
奖励
Rewards
审核
Reviews
季度审核，阶段审核
Quarterly review, reviewing milestones
-
绩效计划
Performance Planning
11月 12月
November December
-
反馈与指导
Feedback
衡量方式
• 体重
•
健康向上 •
具体目标
•
截至12月31日，减 掉3公斤 •
跑完5公里所需时
间
截至12月31日30分
钟之内跑完5公里
•
障碍
•
喜欢吃零食 •
不原意参加 体育锻炼
措施
•
买一本《健康食谱》 •
借助朋友帮助实现目标 •
每周四个早上走/跑5公里，从 明天开始 •
需要哪些支持 进度目标
早上不赖床
买《健康食谱》的资金；朋友的监督
D级员工从岗位补贴中每月提取50元，全年 600元
绩效管理方案
奖励基金
公司根据员工所提取的总额支付等额费用，即： 主管以上人员－－4800元（不计加班报酬〕 班长、高级技师、技术及管理人员－－2400元 D级员工－－1200元 A、B、C级员工－－600元
我公司的实施计划
共识
我们要达到什么目标
承诺
达到目标能给我 带来什么
文化 期望明确 要达到目标我的 作用是什么
能力
要达到目标需要 什么样的能力
如 何 建 立 这 四 个 基 石？
对公司的重点和目标达成
共识
奖励
绩效计划