威廉姆森UHM型组织结构
威廉姆森-U型H型M型组织结构
威廉姆森—U型H型M型组织结构(转)2009年05月19日星期二02:28 P.M.西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型(一元结构)、H型(控股结构)和皿型(多元结构)三种基本类型。
1、U 型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构(Uni ted structure ),是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U 型结构具体可分为以下三种形式：( 1)直线结构( Line structure )。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
( 2)职能结构( Functional structure )。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
( 3)直线职能制 ( line and function system )。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U 型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H 型组织结构H 型结构( Holding company ，H-form )即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H 型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司( Pure holding company)和混合控股公司( Mixed holding company )。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
企业组织形式特征 H型组织U型组织和M型组织
企业组织形式特征现代企业先后采用过三种内部的层级组织结构：第一种是集中的一元结构(unitary structure)，简称U型结构（U-Form）；第二种是控股公司结构(holding company)，简称H型结构(H-F orm)；第三种是多分支单位结构(multidivisional structure，或译事业部制)，即M型结构(M-Form)。
这几种结构实际上都是管理层级制的不同形式。
一、U型组织结构U 型结构也称一元结构，在近一个世纪的成长过程中，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。
特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。
到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
企业集团组织结构设计浅析
企业集团组织结构设计浅析按照威廉姆森的分类, 现代企业的组织结构可分为三大类: U 型结构、M 型结构和H 型结构。
U 型结构是单元结构的简称, 它是指按职能划分组织单位, 并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制, 亦称职能部制结构。
M 型结构是多事业部结构的简称, 亦称事业部制结构。
这种企业由若干个按产品或地区组建的事业部构成, 而每个事业部内部又建立了自己的U 型结构, 因而M 型组织实际上是U 型组织的复合体。
H 型结构是对控股公司体制的简称, 它是一种相对松散、扁平的组织形式。
根据我们对企业集团做出的定义, 企业集团是以资本为基本联结纽带形成的多法人企业联合体, 从根本上来说, 企业集团的组织结构都是H 型, 即控股公司体制。
而从经营管理的角度看, 有的企业集团没有中间管理层, 有的以事业部为中间管理层, 有的则以行业控股公司为中间管理层。
这三种企业集团其组织结构有较大的不同。
鉴于此, 企业集团组织结构也可分成三种: U 型结构、H 型结构和M 型结构。
一、U 型组织结构U 型结构就是指不设中间管理层, 集团总部与下属成员企业直接联系和管理的组织结构模式。
这种企业集团组织结构模式最突出的特征就是没有中间管理层, 集团公司对其下属成员企业( 主要是子公司) 的日常经营管理直接进行指挥控制, 子公司的自主权较小, 是一种高度集权的组织结构模式。
这种组织结构模式的优点是可以做到集中统一, 能迅速、严格地控制协调好下属成员企业,为集团整体服务; 缺点是下属成员企业自主权过小, 积极性不高, 而母子公司的直接联系造成集团总部的管理幅度过宽, 大量介入下属成员企业的日常经营管理活动分散了最高决策层的力量, 使得集团公司难以发挥集团投资中心和战略中心的作用。
U 型组织结构适合于规模较小、产品( 业务) 较集中的企业集团。
二、H 型组织结构H 型结构又称作行业集团式结构, 它盛行于新加坡、香港等地, 在香港又俗称作旗舰式结构。
威廉姆森交易成本笔记
资本主义经济制度读书笔记栾天虹该书的基本思路是：以交易为最基本的分析单位，将所有交易还原为合同，根据资产专用性、交易频率和不确定性三个维度将合同分为不同的属性，分别对应不同的治理方式，通过比较不同治理方式的交易费用，进行比较制度分析。
1、交易成本的分类P33签约前交易成本：草拟合同，谈判和确保合同履行所付出的成本签约后交易成本：不适应成本，交易行为逐渐偏离合作方向，造成双方互不适应；讨价还价成本，双方为纠正事后部合作的现象，需要讨价还价造成的；启动及运转成本，为解决合同纠纷而建立治理结构并保持其运转的成本；保证成本，为了确保合同中各种承诺得以兑现所付出的成本。
事实上，两种成本是相互依存的。
2、合同的各种属性P49如果我们根据TCE最核心的三个概念——有限理性（＋，0）、机会主义（＋，0））和资产专用性（＋，0）——作为基本维度来刻画合同的种类，那么合同可以分为“计划”（0，＋，＋），它近似对应于完全契约理论、机制设计理论或激励理论；“承诺”（＋，0，＋）；“竞争”（＋，＋，0）；“治理”（＋，＋，＋），对应3、合同的内容P52合同内容包括：k代表购买专用资产的投资量(技术) ；s是否采用安全措施；p 价格。
其中安全措施包括解雇金或罚金的标准；建立并使用专门的治理结构，以解决有关的纠纷，例如可以通过仲裁而不是法庭；依靠贸易规则把一买一卖的单方贸易扩展为互相买卖的双边贸易。
简单的合同内容突出了技术，安全措施（治理结构）和价格三种因素的相互作用和相互决定的关系，可以用来分析各种制度。
（1）以通用资产为内容的交易，都落在分之A上，无需建立治理结构（2）涉及专用投资，但没有建立安全措施的交易处于分支B上，P2>P3。
这种合同不稳定，可能回到分支A，或者采用安全措施回到C。
（3）由于采取安全措施防止私人财产遭受侵犯，C。
（4）价格和治理结构两者的相互关系，合同各方不能鱼和熊掌兼得。
（5）通过不同的途径把各种属性不同的交易还原为各种不同的治理结构（即决定着合同关系是否完整的那种组织结构），就形成了交易成本经济学。
第15章 组织、文化与战略管理
基层 主管
图 15-1直线型组织结构示意图
职能型组织结构
总裁
营销副总裁
研发副总裁
生产副总裁
人事副总裁
财务副总裁
图 15-2职能型组织结构示意图
直线职能型组织
总 理 车间 主任 车间 主任 车间 主任
人 事 经 理
营 销 经 理
班组 1
班组 2
班组 3
图 15-3直线职能型组织结构图
缺 点
（1）各职能单位自成体系， 不重视信息的横向沟通，工 作易重复，造成效率不高。 管理工作简单粗放， （2）若授权职能部门权力 容易形成多 成员之间和组织之间横 过大，容易干扰直线指挥命 头领导，造成下 向联系差，不利于后备 令系统。 级无所适从。 管理人员的选拔。 （3）职能部门缺乏弹性， 对环境变化的反应迟钝。 （4）可能增加管理费用。
第十五章 组织、文化与战略 管理
战略管理概述
组织结构的概念与类型
战略与组织结构 企业文化与战略实施 企业文化与战略变革
组织结构的概念与类型
• 所谓企业组织结构，简而言之，可以定义为组织中各种劳 动分工与协调方式的总和。它是为实现人与物结合的一种 工具，是把人有机地组织起来以便完成特定目标的一种关 系，是根据企业战略目标，给有关人员指定职位，明确责 任，沟通信息，协调工作，以便实现战略目标的有机结合 体。 • 西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组 织形态分为U型(一元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结 构)三种基本类型。
案例 15-3 AT&T的整合历程
AT&T Wireless的前身是AT&T于1994年收购的CraigMcCaw蜂窝电话公 司。进军无线通信领域显然是一个明智的选择，收购3年后，AT&T无线已成 为当时美国最大的移动电话服务提供商，其营业收入增长超过了对手。AT&T 为了偿还收购有线公司而形成的债务，在世界移动通信业务普遍看好的背景 下不得不放弃了其潜力巨大的优质资产，进一步证明了AT&T对自身战略定位 的不清晰，以及战略执行中的冒进。因而，在这一取一舍之间，AT&T的经营 失去了焦点，它太急切地抛弃了其原有身份以至于用户无所适从。更为讽刺 的是,AT&T重金打造的宽带业务并没有达到预期，最终也不得不以720亿美元 的价格出售。AT&T失去了前途明朗的移动业务，结果却什么也没得到，直接 导致了AT&T被收购。有意见认为，转型战略明确提出的90年代末，IP技术、 宽带技术等的不成熟是AT&T转型失败的主要原因之一。对此，我再次强调： 好的战略是企业愿景和企业当前市场行为的统一，因此企业制定适当前瞻的 战略是不应遭到诟病的。然而，如果将战略等同于愿景，将当前市场行为完 全建立在主观的预期上，则是无比危险的。这就是说，AT&T转型失败的原因 不在于战略本身超越了当前的技术或其他因素的限制，而在于对自身战略定 位的不清晰而导致的战略的执行过程中的冒进——在不适当的时机收购了不 适当的企业，即使收购了合适的企业，却用不适当的方式管理。
商业银行组织结构
信息化视角下的组织结构演变轨迹近期从经济学角度研究企业组织的当属威廉姆森。
威廉姆森在其《市场与层级组织》一书中，从信息结构角度来分析公司的组织结构，他研究认为，现代公司组织结构有三种基本类型:U 型、H型和M型。
系统论述了从U型一H型一M型的演变轨迹，用严密的经济思维探讨了这三种组织结构的效率。
1.U型组织结构。
U型组织又称“一元结构”，是指按商业功能来进行组织划分。
在U型结构中，每个组织单元都不能独立完成商务活动，需要来自其他单元的配合。
它是一种中央集权式的组织结构—公司的一切决策均来自于公司的最高领导，信息传递以纵向为主。
随着公司业务规模的扩大，分工的日益复杂以及信息量的增加，这种组织结构模式显然是不能适应的，必然会出现“管理控制失效”(科斯，1937)。
与U型组织相对应的组织形态主要是直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制。
2.H型组织结构。
创立于20世纪60年代的H型组织结构与U型结构的高度集权相比，是一种高度分权的组织结构，它是指一家企业可以拥有很多数量的不相关联的产业单元，实际就是一种控股公司结构。
每个产业单元都是一个利润中心或投资中心，同时也是信息中心。
3.M型组织结构。
M型结构是一种介于U型结构和H型结构之间的企业组织结构形式，钱德勒则称之为“多分支公司结构”。
M型结构一般按产品或区域来设立，是半自主的利润中心。
M型组织结构则一般表现为一种基于产品或地区的事业部制，信息在纵向和横向之间得到均衡配置，而以纵向配置为主。
商业银行的组织结构主要有单元制、分支行制、集团银行制、连锁银行制等模式。
其中，单元制(U型结构)和分支行制(M型结构)是商业银行的两种比较典型的组织架构。
目前的商业银行基本都采用过分支行制。
信息技术的影响下，有两种组织结构模式可供选择:即矩阵式结构和动态网络型组织。
(一)矩阵式结构所谓矩阵式组织结构是由纵横两套管理系列组成的方式结构，一套是职能系列，另一套是为了完成某一任务而组成的项目系列，纵横两个系统交叉重叠组成一个矩阵。
M型企业组织结构的日_美比较
M型企业组织结构的日、美比较程伟庆(中信证券公司研究开发部 100004)企业组织结构是经济学也是管理学中的重要研究课题。
美国经济学家钱德勒在他著名的 战略与结构一书中从企业史的角度描述了企业组织结构的变迁,特别是美国20年代杜邦、通用等公司采用M型组织结构以适应多样化经营的历史过程。
随后,威廉姆森又从组织经济学的角度系统地阐述了企业组织历经U型!H型!M型的演变过程,并以严密的经济思维探讨了这三种企业形态的组织效率。
在企业的三类组织形态中,M型企业结构是现今大企业(特别是企业集团和跨国公司)的最主要组织形态,它也是经济学家和管理学家着力最多的分析对象。
所谓M型组织结构是指企业依照产品系列、地域分布等因素将企业划分为若干分部,各分部的运营是业务导向型的,每个分部均是一个独立的利润中心。
相对而言,U型企业组织则是按照经营职能(如财务职能、营销职能等)来划分部门,各部门的运营是功能导向型的,企业各个部门之间是依赖和协作的关系。
威廉姆森对这两类组织结构进行了分析,他认为M 型组织结构在以下几方面优于U型结构:1. M型组织的各个分部负责日常经营决策,而企业总部最高领导层负责战略决策,由此形成决策的专业化与分工。
2.M型组织各部门是独立利润单位,这有利于最高决策层确定利润增长点,并更有效地安排企业资金配置。
3.M型组织中分部之间的相对独立性和可比性有利于总部对分部经理进行绩效评价,并且总部能够通过奖酬制度、升迁制度和行政权力来更有效地激励和控制分部经理。
正是由于M型组织结构在决策分工、信息处理、资金配置以及内部人员的激励与控制等方面优于U型组织,因而M型组织结构比U型结构更适合于大型的多样化经营企业,这一组织形式被威廉姆森称为是∀20世纪最伟大的组织变革#。
威廉姆森的上述结论固然很有说服力,但我们并不完全同意他的这种∀比较静态#的分析。
我们认为对于组织效率的分析不应仅局限于组织结构本身,对组织结构的分析不可能离开对组织所处的制度环境(治理结构、融资结构和市场环境等)的认识,因此,威氏的上述论断并不是放之四海而皆准的,M型结构的有效性是依赖于客观环境背景,不同国别的企业由于所处环境的差异使得组织效率呈现出很大不同。
一、M型结构——20世纪最重要的组织形式创新
一、M型结构——20世纪最重要的组织形式创新“企业史之父”——艾尔弗雷德·D·钱德勒在《战略与结构》一书中追溯了M型（又称事业部型）结构的起源，阐述了M型结构的产生原因及其发展过程，并认为它是最重要的组织形式创新之一。
威廉姆森根据钱德勒对企业史所作的开拓性研究，提出了“M型结构是世纪最重要的组织形式创新”这一论点。
M型结构的产生背景是这样的：1890年，美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企业兼并浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业企业。
这些大企业，有的采取U 型结构的功能组织形式，实行集中管理，有的则采用H型结构的控股公司组织形式，它们虽然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。
一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑坡、克服原有组织结构的约束而锐意创新。
美国通用汽车公司、杜邦公司、西尔斯商品邮购公司和新泽西标准石油公司被认为是M型结构的创新者。
威氏在《资本主义经济制度》一书中只提到前两家公司及其领导人阿尔弗雷德·斯隆和杜邦，称池们为先驱者。
在变革以前，杜邦公司采用集权的U型结构，而通用汽车公司则更像是一个H型结构的控股公司。
1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调等问题，通用汽车公司新任总裁斯隆创立了新型的多部门组织结构，让各事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。
公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划、协调、监督等职能，并负责科研、法律、资金问题。
多部门结构使通用汽车公司成功地获得了竞争优势。
1927~1937年，福特公司的市场份额下降至16%，亏损2亿美元，而通用汽车公司的市场份额则上升到45%，赢利20亿美元。
杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。
一次大战中，其规模迅速扩大，制造无烟炸药的生产能力从1914年的840万磅猛增至1917年的4.55亿磅。
战后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生产。
U-H-M型组织结构
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。
H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。
威廉姆森-U型H型M型组织结构
威廉姆森－U型H型M型组织结构（转）2009年05月19日星期二02:28 P.M.西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
UHM型组织机构结构
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。
H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。
H型组织_U型组织_和M型组织结构是什么_它们的优劣使什么？
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。
特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。
到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
M型组织结构M型组织结构，又称事业部门型组织结构。
这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。
根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。
M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。
H型组织结构H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。
H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。
子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。
这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
企业内部的市场-从威廉姆森的M型假说说起
企业内部的市场从威廉姆森的“M型假说”说起我们把市场与科层当作构成现代经济基本组织框架的两种不同组织形式，并且从市场与科层相结合的特殊方式中导出企业概念，但不认为市场与科层在现实生活中有非此即彼的严格界限。
在企业制度中，一个既是边界线又是连接点的独立产权把市场与科层区别开了。
事实远非如此简单。
市场与科层在现实中的界线不像理论上那样容易分清，在两个极端之间存在着一系列中间型的组织形式，市场与科层不仅能够相互转化，而且还能够相互渗透，企业内部组织可能包含着市场因素，就像企业外部关系也可能渗入行政原则一样。
威廉姆森根据钱德勒的实际观察，将大型公司的内部结构区分为三种类型，为我们讨论科层内部的市场机制提供了适用的框架。
威氏提出三种企业结构类型，即U型结构（Unitary，一元结构）、H型结构（Holding，控股结构）和M型结构（Multidivisional，多部门结构）。
他认为，现实中多种多样的公司组织形式都是这三种基本结构的不同组合。
U型结构一般称作职能型组织，它是围绕企业职能的分化来构建的，其简单的组织框图如图1所示。
销售、财务、制造等职能单位没有一个能够独立地处理全部企业事务，计划、制造和任何产品或劳务的交货都要求企业所有专业化单位的合作。
公司主管直接协调各单位的合作，他拥有获取各单位信息的完整信道，从而具有从全公司范围观察问题的能力。
只要公司规模相对较小，或者业务情况相对来说比较单纯，利用行政指挥整合和协调的U型结构就能良好地运行。
但是，随着公司规模的扩大与业务复杂性的增长，依靠单个高层主管指挥与协调的困难增大，U型结构就会逐步失去效率。
由于事务缠身，高层主管最终将迷失长期战略目标，他们往往企图按照自己最熟悉的职能专业理解整个公司的业务。
如一个由财务经理晋升的公司总经理常常把精力集中在财务上，而排斥或者忽视其他职能，这种失去平衡的过度关注最终必将削弱公司的效率。
图1 U型结构组织框图H型结构具有经营业务充分多样化的特征，这些往往互不相关的公司业务由许多相对独立的利润中心或者投资中心经营，其组织框图如图2所示，总公司从这些中心收取利润，但放弃了对各中心的管理职权。
U型、H型、M型都是什么型组织结构(杨少杰)
U型、H型、M型都是什么型组织结构U型、H型、M型组织结构形式经常出现在一些公开资料中，很多读者曾经问过与组织结构演变规律关系。
这个问题并不复杂，U型、H型、M型不仅印证了组织结构演变规律，更为组织形态演变规律添加了佐证。
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型，这种结构形式的划分，是从资产关系、产权结构角度进行说明，没有与组织自身建立必然联系，因此从这个角度很难详细解构一个企业组织，但却能够对组织结构演变规律进行有效补充。
一、U型组织结构19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，即U型结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。
U型组织结构通常分为三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，且要管理者具备生产经营所需要的全部知识经验。
管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制结构（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。
U型组织结构最大特点是垂直管理模式。
到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。
U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。
海尔的组织结构变革探究
海尔的组织结构变革探究【摘要】科斯认为（1937），企业的存在是为了节约使用市场机制所花费的交易成本。
威廉姆森进一步认为，由于契约的不完整性、交易频率、资产专用性的存在，使得企业从外部购买投入要素时，存在机会主义行为—契约的每一方都有积极性通过隐藏信息（逆向选择）和隐藏行动（道德风险）的行为来欺骗对方以获取自身利益的最大化，导致极高的交易成本。
为了解决这一问题，企业将原来的契约双方都纳入到同一个组织当中，放弃了原先的从外部市场购买的行为，使得各个交易环节尽可能的在一个组织中进行，使企业的组织结构向纵向一体化方向发展。
【关键词】海尔组织结构一、理论背景M型组织结构是纵向一体化的典型模式，是20年代杜邦、通用等最早多元化的大公司，面对控制和协调等诸多问题而进行的组织创新。
此后，M型组织不仅在关国，而且在全球范围内迅速扩散，广泛应用于发达国家的大型多元经营公司。
然而，随着企业的不断壮大，业务的不断扩展，M型组织机构臃肿、管理费用大以及组织内官僚主义的滋生，降低了市场反应能力，而信息技术的出现与发展，加速了M型结构成为“组织化石”的步伐，它要求企业选用一种灵活性和适应性强的新型组织结构与之相适应。
二、海尔进行组织结构变革的原因及变革基础组织结构变革之海尔集团在内部组织架构方面采用的是事业部制，即公司下面设立事业本部，事业本部下面设立事业部，划分的标准是产品线。
这种设置体现了以产品为导向的经营思路，在网络经济（或称知识经济、体验经济、服务经济等）时代，其无疑是不合时宜的，因为网络经济可以让一个企业同时实现规模经济与范围经济，而要实现范围经济就必须打破产品线的区隔，实现企业内外部网络相连，通过整合内外部资源，实现与用户零距离。
海尔的IT基础设施和OEC管理控制系统为组织结构变革提供了基础。
信息技术的出现于发展，促使企业内部市场的形成，顾客需求的改变以及传统的信息传递方式的改变。
顾客需求的变化与信息传递的改变要求组织中间层减少，而内部市场的形成进一步推动了组织中间层弱化。
第12章组织结构与战略控制
（2）实施差异化战略的组织结构
企业实施差异化战略生产的产品，使客户感觉企业是在以不同的方式为客户创造 价值。实施这种战略的企业希望把非标准化产品卖给有独特需求的客户。
研发副总裁
总裁与很少助手
营销副总裁
新产品与开发
运营
营销
人力资源
图13-11 实施差异化战略的职能制结构
财务
（3）实施成本领先∕差异化整合的组织 结构
产品事业部结构的缺点：各个 事业部会为了争夺有限资源而 产生磨擦；各个事业部之间会 存在管理成本的重叠和浪费； 若产品事业部数量较大，则难 以协调；若产品事业部数量较 大，高级管理层
（2）多事业部结构（Multi-division structure）
职能部门
董事会
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
A 事业部
慢于 组织结构的
变化
战略的 变化
组织结构滞 后性
战略前导性与组织结构滞后性
A、 战略前导性：
企业战略的变化要快于组织结构的变化；
B 、组织结构滞后性:
企业组织结构的变化常常要慢于战略的变化速度。
组织结构滞后性的原因：
1）新旧结构的交替有一定的时间过程； 2）管理层的反对； 3）普通员工的反对；
控股公司 （核心企业）
行业核心企业B
行业核心企业C
子
子
公
公
司
司
（二）组织结构设计的方法（含义，任务， 原则）
组织结构设计，是通过对组织资源的整理 和优化，确立组织某一阶段的管控模式， 实现组织资源价值最大化和组织绩效最大 化。通俗地说，也就是在人员有限的状况 下通过组织结构设计提高组织的执行力和 战斗力。
第四章_企业的经济分析与国企改革
公司管理结构之二
2、董事会 董事会是公司的最高决策机构，由股东大会选出代表
全体股东的利益，担任制定或审定公司的战略性决策 并反省其执行状况。董事会的主要职责是：〔1〕制定 公司的运营目的、严重方针和管理原那么；〔2〕挑选、 委任和监视经理人员，掌握经理人员的报酬与奖惩； 〔3〕提出盈利分配方案供股东大会审议；〔4〕决议 股东大会的召集及会议内容。
在与国度的〝父子关系〞之中，企业享用着〝 父爱主义〔paternalism〕〞：一方面，国度 对企业施以襁褓般的约束；另一方面，又给予 企业无微不至的关心。
国度的利益完全掩盖了企业本应有的独立的经 济利益，国度的行为替代了企业的行为。过多 过死的控制致使运营者和职工缺乏改善运营、
第二节 现代企业制度
权责明白：指出资者和企业在权益及责任方面应该有明 白的划分和规则。一切者的权益，主要有三：一是资产 受益权；二是企业管理者的选择权；三是企业严重效果 的决策权。除此之外，出资者不能再随意干预企业的日 常消费运营活动。企业那么以其全部法人财富，依法自 主运营，自傲盈亏，照章征税，对出资者承当资产保值 增值的责任。
政企分开：政府有两种身份两重职能。作为社会经济管 理者，它依法向企业征税，并经过相关政策和微观调控 作用于市场，直接引导企业的运营活动。它必需分别企 业办社会的职能，责无旁贷地承当满足社会〔包括企业〕 公共需求的责任，努力为企业发明良好的外部环境；作 为国有资产的一切者，政府经过出资人代表对国度出资 兴办和拥有股份的企业行使一切者职能，享用一切者权 益，即资产受益、严重决策和选择管理者等权益，不得 再随意干预企业的日常运营活动。
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威廉姆森－U型H型M型组织结构（转）
2009年05月19日星期二 02:28 P.M.
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型 (一元结构 )、Ｈ型 (控股结构 )和Ｍ型 (多元结构 )三种基本类型。
1、U型组织结构
产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：
（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2． H型组织结构
H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲
起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在 H 型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。
H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。
3． M型组织结构
M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。
实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：
（l）产品事业部结构（Product division structure）：总公司设置研究与开发（R＆D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。
（2）多事业部结构（Multi－division structure）：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采
购、销售等支持性服务。
各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。
（3）矩阵式结构（Matrix structure）：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。
M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是M型公司的核心。
它既不同于Ｈ型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型结构那样基本上是一个空壳。
它的主要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的达到资源和战略的协同。
第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。
其中计划部门是公司战略研究的执行部门。
财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。
第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。
子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。
子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。
M型控股公司组织结构集权程度较高，突出整体协调功能。
它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。
从M型公司组织结构来看，它分为三层，如下图
第一层是核心层企业，它由三部分组成，即图中的A、B和C，其中A
为母公司，B为一个或多个分公司，C是分属于B的一个或多个生产厂，这三者合起来成为一个法人。
从管理职责角度，A是集团投资和利润中心，B为集团的二级法人（内部核算单位或虚拟法人），它主要从事生产经营活动，是集团的经营中心或利润中心；C为生产活动中心，是属于B的成本中心或费用中心。
第二层是核心层企业的控股企业，即图中的D，它可为一个或多个独立的法人，是集团公司的紧密层企业，与核心层企业保持资本投资关系，它可以是核心层企业的原料生产厂或其他产品购销网络。
第三层是核心层企业的参股企业或控股企业的参股企业，这些参股企业都是独立法人，与核心企业或紧密层企业保持一定的关系。
M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同，从总体上来看，是属于事业部制组织结构。
母公司保持投资中心、决策中心、战略发展中心的地位，而事业部作为利润中心、管理协调中心进行考核。
Ｍ型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。
它是一种分权
与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。
M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。
M型控股公司组织结构模式的优点有：
（1）实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷；
（2）日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。
M型模式的缺点是：
管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。
M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。
从500家世界大公司的管理模式发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有生命力。
这一点，从我国目前集团公司的的管理模式上也得到了体现。