信息系统项目管理课程
信息系统项目管理师教程(第3版)
信息系统项目管理师教程（第3版）第 1 章信息化知识1.1 信息系统与信息化工业化不仅造就了高速发展的生产力，更重要的是造就了一支规模宏大的人才队伍，其主要力量是工程师。
信息化是一场比工业化更加深刻和更加广泛的社会变革，它要求在产品或服务的生产过程中实现管理流程、组织机构、生产技能和生产工具的变革。
在这场变革中，一定要造就一支规模更为宏大的人才队伍，这支队伍不但有业务专家与技术专家，还得有项目管理专业人员。
这是因为，作为信息化主体的计算机信息系统工程是一项复杂的社会和技术工程，无论是内容、规模、深度和广度，还是技术、工具、业务和流程，都在不断地在发展和创新。
信息是一种客观事物，它与材料、能源一样，都是社会的基础资源。
但是，理性认识信息却只有几十年的历史。
1948年，美国科学家香农（Claude E. Shannon）在对通信理论深入研究的基础上，提出了信息的概念，创立了信息理论。
此后，人们对信息的研究迅速增加，形成了一个新的学科――信息论。
至今，信息论已发展成为一个内涵非常丰富的学科，与控制论和系统论并称为现代科学的“三论”。
计算机技术和网络技术的迅速发展和普及，更加重了“三论”在现代科学技术中的地位。
同时，信息论为计算机技术和网络技术的发展提供了方向上的指导，为信息化提供了较好的理论支撑。
1.1.1 信息的基本概念香农指出，信息就是能够用来消除不确定性的东西。
香农不但给出了信息的定义，还给出了信息的定量描述，并确定了信息量的单位为比特（bit）。
一比特的信息量，在变异度为2的最简单情况下，就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。
这里的“变异度”是指事物的变化状态空间为2，例如，大和小、高和低、快和慢等。
香农将热力学中的熵引入信息论。
在热力学中，熵是系统无序程度的度量，而信息与熵正好相反，信息是系统有序程度的度量，表现为负熵，计算公式如下：1. 信息的特征香农关于信息的定义揭示了信息的本质，同时，人们通过深入研究，发现信息还具有很多其他的特征，列举如下：（1）客观性。
信息系统项目管理师教程2024新版
挣值管理
成本变更控制
通过监控项目的挣值（EV）、计划价值（ PV）和实际成本（AC）等指标，及时发现 成本偏差并采取相应措施。
建立严格的成本变更控制流程，确保所有 成本变更都经过充分评估和批准。
持续改进
团队协作
通过不断总结经验教训，优化项目管理和 实施过程，降低项目成本。
加强团队成员之间的沟通与协作，提高资 源利用效率，减少浪费和重复工作。
风险管理流程优化
不断完善风险管理流程和方法，提高项目团队的风险管理能力和水平 。
THANKS
等，为后续工作提供依据。
范围确认与控制技巧
01
02
03
范围确认
通过评审、验收等方式， 确保项目范围与实际需求 一致，避免范围蔓延。
控制技巧
建立变更控制流程，对项 目范围进行持续监控和调 整，确保项目按计划进行 。
沟通协作
加强项目干系人之间的沟 通协作，确保各方对项目 范围有共同理解。
变更管理策略
风险评估
对识别出的风险进行定性和定量分析，评估风险发生 的概率和影响程度，确定风险优先级。
应对策略制定
根据风险评估结果，制定相应的风险应对策略，如风 险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等。
风险监控和报告机制建立
风险监控
制定风险监控计划，明确监控目标、方法、频率和责任人的开始和结束时间 ，是临时性的工作。
不确定性
由于技术、环境、人员等因素的影响， 信息系统项目存在不确定性。
信息系统项目管理重要性
提高成功率
通过项目管理，可以更好地规划和 实施信息系统项目，提高项目的成
功率。
控制成本
项目管理可以帮助组织更好地控制 信息系统项目的成本，避免不必要
信息系统项目管理
1.2.1 专家评审意见表
1.2.2 专家评审意见表
1.2.3 专家评审登记册
1.2.4 专家评审意见反馈表
1.2.5 评审费用收支账目表
Action: 项目环境 ➢招标书定义(采购需求定义) ➢供方选择 ➢合同签署
• 乙方环境 项目分析 提交建议书 合同签署
• 过程绩效（50%）、项目最终验收成果（30%）和项目成 本效益比（20%）组成。
• 过程绩效：10次过程评比*5，5次阶段绩效*10 • 每次排名及报酬率对应关系：1-1，2-0.9，3-0.8，4-0.7，
5-0.6，6-0.5，7-0.4，8-0.3 • 只要项目执行完成，总评在良好以上，至少前60%为优秀
信息系统项目管理
信息系统课程组
2014.3
提纲
• 课程介绍 • 项目启动 • 团队建设 • 项目实施
0 课程介绍
• 课程内容 • 教学形式 • 考核评价
0.1 课程内容
• 三个阶段： 第一阶段：商务关系确定，立项、合同 第二阶段：团队建设，组建、学习培训 第三阶段：项目实施、项目管理实践
第一阶段：商务关系确立
专家
• 专家由项目成员兼职，参与成果评审，赚取评审 费，评审所得累计个人资金账户
• 评审费每次5-10元，谁发起评审，谁支付评审费 • 课程发起的阶段评审，由课程专项资金提供支持 • 平均每位专家机会获得总额不超过150元的额外收
入
项目经理
• 项目经理的报酬与项目资金无关，由项目经理之间的评比 产生
编写招 标文件
招标文 件
1.1.3 投标
• 邀请招标，不能少于3家 • 投标发布到投标截止，不得少于20天
招标 文件
招 标
信息系统项目管理师教程目录
信息系统项目管理师教程目录第1章绪论1.1 什么是项目1.1.1 项目的定义1.1.2 信息系统项目的特点1.1.3 项目与日常运作1.1.4 项目和战略1.2 项目管理的定义及其知识范围1.3 项目管理需要的专业知识领域1.3.1 项目管理知识体系1.3.2 应用领域的知识、标准和规定1.3.3 解项目环境1.3.4 一般的管理知识和技能1.3.5 软技能1.4 项目管理高级话题1.4.1 大项目和大项目管理1.4.2 项目组合和项目组合管理1.4.3 子项目1.4.4 项目管理办公室1.5 项目管理学科的产生和发展1.5.1 项目管理的产生1.5.2 IPMA和PMI1.5.3 项目管理学科的发展方向1.5.4 项目管理在中国的发展1.6 优秀项目经理应该具备的技能和素质1.6.1 对项目经理的一般要求1.6.2 信息系统项目经理的选择1.6.3 怎样做好一个项目经理1.6.4 项目经理和项目干系人第2章项目生命周期和组织2.1 项目生命周期2.1.1 项目生命周期的特征2.1.2 项目阶段的特征2.1.3 项目生命周期与产品生命周期的关系2.1.4 典型的信息系统项目的生命周期模型2.2 项目干系人2.3 组织的影响2.3.1 组织体系2.3.2 组织的文化与风格2.3.3 组织结构2.3.4 PMO在组织结构中的作用2.3.5 项目管理系统第3章项目管理过程3.1 项目管理过程概要3.2 项目管理过程组3.2.1 启动过程组3.2.2 计划过程组3.2.3 执行过程组3.2.4 监督和控制过程组3.2.5 收尾过程组3.3 过程的交互3.4 项目管理过程演示第4章项目可行性研究与评估4.1 可行性研究的内容4.1.1 技术可行性分析4.1.2 经济可行性分析4.1.3 运行环境可行性分析4.1.4 其他方面的可行性分析4.2 可行性研究的步骤4.3 初步可行性研究4.3.1 初步可行性研究的定义及目的4.3.2 初步可行性研究的主要内容4.3.3 初步可行性研究的结果及作用4.3.4 辅助(功能)研究4.4 详细可行性研究4.4.1 详细可行性研究的依据4.4.2 详细可行性研究的原则与程序框架4.4.3 详细可行性研究的方法4.4.4 详细可行性研究的内容4.4.5 详细可行性研究的步骤及报告的编写4.5 效益的预测与评估4.6 项目论证4.6.1 项目论证的概念4.6.2 项目论证的作用4.6.3 项目论证的阶段划分4.6.4 项目论证的一般程序4.7 项目评估4.7.1 项目评估的含义及其依据4.7.2 项目评估的程序4.7.3 项目评估的内容4.7.4 项目评估报告内容大纲第5章项目整体管理5.1 制定项目章程5.1.1 制定项目章程的输入5.1.2 制定项目章程的工具和技术5.1.3 制定项目章程的输出5.2 制定项目范围说明书(初步)5.2.1 制定项目范围说明书(初步)的输入5.2.2 制定项目范围说明书(初步)的工具和技术5.2.3 制定项目范围说明书(初步)的输出5.3 制定项目管理计划5.3.1 制定项目管理计划的输入5.3.2 制定项目管理计划的工具和技术5.3.3 制定项目管理计划的输出5.4 指导和管理项目执行5.4.1 指导和管理项目执行的输入5.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术5.4.3 指导和管理项目执行的输出5.5 监督和控制项目工作5.5.1 监督和控制项目工作的输入5.5.3 监督和控制项目工作的输出5.6 综合变更控制5.6.1 综合变更控制的输入5.6.2 综合变更控制的工具和技术5.6.3 综合变更控制的输出5.7 项目收尾5.7.1 项目收尾的输入5.7.2 项目收尾的工具和技术5.7.3 项目收尾的输出第6章项目范围管理6.1 范围计划编制6.1.1 范围计划编制的输入6.1.2 范围计划编制的工具和技术6.1.3 范围计划编制的输出6.2 范围定义6.2.1 范围定义的输入6.2.2 范围定义的工具和技术6.2.3 范围定义的输出6.3 创建工作分解结构6.3.1 项目工作结构分解的目的和意义6.3.2 创建工作分解结构的输入6.3.3 创建工作分解结构的工具和技术6.3.4 创建工作分解结构的输出6.4 范围确认6.4.1 范围确认的输入6.4.2 范围确认的工具和技术6.4.3 范围确认的输出6.5 范围控制6.5.1 范围控制的输入6.5.2 范围控制的工具和技术6.5.3 范围控制的输出第7章项目时间管理7.1 项目时间管理的意义与范畴7.2 活动定义7.2.1 活动定义的输入7.2.2 活动定义的工具和技术7.2.3 活动定义的输出7.3 活动排序7.3.1 活动排序的输入7.3.2 活动排序的工具和技术7.3.3 活动排序的输出7.4 活动资源估算7.4.1 活动资源估算的输入7.4.2 活动资源估算的工具和技术7.4.3 活动资源估算的输出7.5 活动历时估算7.5.1 活动历时估算的输入7.5.2 活动历时估算的工具和技术7.5.3 活动历时估算的输出7.6 制定进度计划7.6.1 制定进度计划的输入7.6.2 制定进度计划的工具和技术7.6.3 制定进度计划的输出7.7 进度控制7.7.1 进度控制的输入7.7.2 进度控制的工具和技术5.5.2 监督和控制项目工作的工具和技术7.7.3 进度控制的输出第8章项目成本管理8.1 成本管理的意义与范畴8.2 成本估算8.2.1 成本估算的输入8.2.2 成本估算的工具和技术8.2.3 成本估算的输出8.3 成本预算8.3.1 成本预算的输入8.3.2 成本预算的工具和技术8.3.3 成本预算的输出8.4 成本控制8.4.1 成本控制的输入8.4.2 成本控制的工具和技术8.4.3 成本控制的输出第9章项目质量管理9.1 质量管理概述9.1.1 项目质量以及质量标准9.1.2 项目质量管理描述9.2 质量计划编制9.2.1 质量计划编制的输入9.2.2 质量计划编制的工具和技术9.2.3 质量计划编制的输出9.3 执行质量保证9.3.1执行质量保证的输入9.3.2 执行质量保证的工具和技术9.3.3 执行质量保证的输出9.4 执行质量控制9.4.1 执行质量控制的输入9.4.2 质量控制的工具和技术9.4.3 执行质量控制的输出第10章项目人力资源管理10.1 项目人力资源管理的定义及描述10.1.1 项目人力资源管理的定义10.1.2 信息系统项目人力资源的构成描述10.2 人力资源计划编制10.2.1 人力资源计划编制的输入10.2.2 人力资源计划编制的工具和技术10.2.3 人力资源计划编制的输出10.3 组建项目团队10.3.1 组建项目团队的输入10.3.2 组建项目团队的工具和技术10.3.3 组建项目团队的输出10.4 项目团队建设10.4.1 项目团队建设的关键10.4.2 项目团队建设的过程和方法10.4.3 项目团队建设的输入10.4.4 项目团队建设的工具和技术10.4.5 项目团队建设的输出10.4.6 信息系统项目团队的建设与发展的若干建议10.5 管理项目团队10.5.1 管理项目团队的输入10.5.2 管理项目团队的工具和技巧10.5.3 管理项目团队的输出10.6 人力资源的负荷和平衡的调节第11章项目沟通管理11.1 项目沟通管理的重要性11.2 沟通计划编制11.2.1 沟通计划编制的输入11.2.2 沟通计划编制的工具和技术11.2.3 沟通计划编制的输出11.3 信息分发11.3.1 信息分发的输入11.3.2 信息分发的工具和技术11.3.3 信息分发的输出11.4 绩效报告11.4.1 绩效报告的输入11.4.2 绩效报告的工具和技术11.4.3 绩效报告的输出11.5 项目干系人管理11.5.1 项目干系人管理的输入11.5.2 项目干系人管理的工具和技术11.5.3 项目干系人管理的输出11.6 改善沟通的软技巧11.6.1 项目沟通的几个原则11.6.2 认识和掌握人际沟通风格11.6.3 高效会议方案11.6.4 使用一些团队认可的思考方式11.7 项目需求沟通11.8 使用项目沟通模板第12章项目风险管理12.1 风险和项目风险管理12.1.1 项目风险12.1.2 风险的属性12.1.3 风险的分类12.1.4 风险成本及其负担12.1.5 项目风险管理12.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用12.2 风险管理计划编制12.2.1 风险管理计划编制的输入12.2.2 风险管理计划编制的工具和技术12.2.3 风险管理计划编制的输出12.3 风险识别12.3.1 风险识别的输入12.3.2 风险识别的工具和技术12.3.3 风险识别的输出12.4 风险定性分析12.4.1 风险定性分析的输入12.4.2 风险定性分析的工具和技术12.4.3 风险定性分析的输出12.5 定量风险分析12.5.1 定量风险分析的输入12.5.2 定量风险分析的工具和技术12.5.3 定量风险分析的输出12.6 风险应对计划编制12.6.1 风险应对计划的输入12.6.2 风险应对计划的工具和技术12.6.3 风险应对计划的输出12.7 风险监控12.7.1 风险监控的输入12.7.2 风险监控的工具和技术12.7.3 风险监控的输出12.8 主要风险追踪附件：风险管理计划模板第13章项目采购管理13.1 项目采购和合同管理的定义13.1.1 项目采购的定义13.1.2 项目采购管理的定义13.2 采购计划编制13.2.1 采购计划编制的输入13.2.2 采购计划编制的工具和技术13.2.3 采购计划编制的输出13.3 编制合同13.3.1 编制合同的输入13.3.2 编织合同的工具与技术13.3.3 编制合同的输出13.4 招标13.4.1 招标的输入13.4.2 招标的工具和技术13.4.3 招标的输出13.5 供方选择13.5.1 供方选择的输入13.5.2 供方选择的工具和技术13.5.3 供方选择的输出13.6 合同管理13.6.1 合同管理的输入13.6.2 合同管理的工具和技术13.6.3 合同管理的输出13.7 合同收尾13.7.1 合同收尾的输入13.7.2 合同收尾的工具和技术13.7.3 合同收尾的输出第14章合同管理14.1 合同管理的定义14.2 合同的要件14.2.1 合同的实质要件14.2.2 合同的形式要件14.2.3 合同的程序要件14.3 合同的订立14.4 合同的履行14.5 合同的变更14.6 合同的终止14.7 违约责任14.8 合同管理的其他注意事项第15章配置管理15.1 配置管理的概念15.1.1 配置项15.1.2 配置管理15.2 配置管理计划15.3 配置标识与建立基线15.3.1 识别配置项15.3.2 建立配置管理系统15.3.3 创建基线或发行基线15.4 变更管理15.4.1 配置库15.4.2 变更控制15.5 版本管理15.5.1 配置项状态变迁规则15.5.2 配置项版本号规则15.5.3 配置项版本控制流程15.6 配置审核15.6.1 配置审核定义15.6.2 实施配置审核的意义15.6.3 如何实施配置审核15.7 配置状态报告15.7.1 什么是配置状态报告15.7.2 配置状态报告信息15.7.3 状态说明第16章外包管理16.1 外包管理的相关概念16.1.1 外包16.1.2 外包管理16.2 制定外包战略16.2.1 建立外包战略16.2.2 自我评估：是否作好了实施外包的准备16.3 选择服务供应商16.3.1 选择服务供应商的两种模式16.3.2 服务规格说明书16.3.3 列举潜在的候选对象16.3.4 服务供应商评估16.3.5 企划书要求单16.3.6 供应商接触16.3.7 合同管理小组16.3.8 服务水准协议书16.3.9 沟通16.4 外包服务的交接16.5 外包的执行和监督16.5.1 执行和监督流程16.5.2 常见问题16.5.3 衡量外包利益16.5.4 合同延续16.5.5 结论16.6 外包服务的相关法律16.6.1 备忘录16.6.2 合同16.6.3 合同内容范围16.6.4 其他法律议题16.6.5 结论16.7 软件外包的风险管理16.7.1 外包风险管理的重要性16.7.2 外包与“鞭子效应”16.7.3 如何消弭风险第17章需求管理17.1 需求管理概述17.1.1 需求工程17.1.2 集成的能力成熟度模型(CMMI)中的需求管理流程17.1.3 需求属性17.2 制定需求管理计划的主要步骤17.3 需求规格说明的版本控制17.4 需求变更管理17.4.1 控制项目范围的扩展17.4.2 变更控制过程17.4.3 变更控制委员会17.4.4 度量变更活动17.5 需求跟踪17.5.1 需求跟踪的内容17.5.2 变更需求代价影响分析第18章职业道德规范18.1 引言18.2 基本概念18.3 项目管理师行为准则18.4 项目管理师岗位职责和职业道德规范18.4.1 岗位职责18.4.2 职业道德规范第19章组织级项目管理与大型项目管理19.1 组织级项目管理的意义19.2 项目组合管理的一般概念19.3 项目选择和优先级排列19.4 提高组织的项目管理能力19.4.1 项目管理成熟度模型19.4.2 组织级项目管理成熟度模型19.5 项目管理办公室19.5.1 建立组织内项目管理的支撑环境19.5.2 培养项目管理人员19.5.3 提供项目管理的指导和咨询19.5.4 组织内的多项目管理和监控19.5.5 项目组合管理19.5.6 提高组织的项目管理能力19.6 大型及复杂项目管理19.6.1 大型及复杂项目的计划过程19.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程第20章战略管理概述20.1 企业战略的概念20.1.1 企业战略的概念20.1.2 企业战略的特点20.2 战略管理过程20.2.1 规定组织的使命20.2.2 制定方针20.2.3 长期目标和短期目标20.3 战略制定20.3.1 战略分析20.3.2 战略梳理20.3.3 战略选择20.3.4 战略选择评估20.4 企业战略执行20.5 组织结构要求20.5.1 战略与组织结构20.5.2 战略组织类型20.6 战略评估第2l章业务流程管理21.1 业务流程管理的概念21.1.1 业务流程设计21.1.2 业务流程的执行21.1.3 业务流程的评估21.1.4 业务流程的改进21.2 业务流程分析设计方法21.3 管理咨询21.4 业务流程重组21.4.1 业务流程重组的定义21.4.2 流程重组和连续改进21.4.3 流程重组的框架和基本原则21.4.4 业务流程重组实施步骤21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划第22章知识管理22.1 知识管理概述22.1.1 知识管理的概念与内涵22.1.2 信息系统项目知识管理的必要性22.1.3 信息系统项目知识管理的特点与要求22.2 信息系统项目中显性知识的管理22.2.1 显性知识管理的步骤22.2.2 信息系统项目中知识管理的措施22.3 信息系统项目中隐性知识的管理22.3.1 隐性知识的概念与特征22.3.2 项目组织内部隐性知识共享的方法与途径22.3.3 项目中隐性知识共享的实施步骤22.4 设计开发项目中知识管理的制度建设22.5 信息系统项目中的知识产权管理22.5.1 知识产权的定义22.5.2 知识产权的作用22.5.3 知识产权战略22.5.4 信息系统项目与知识产权战略22.5.5 知识产权管理系统22.5.6 网络技术、电子商务的发展与知识产权保护第23章项目整体绩效评估23. 1项目整体绩效评估概念23.1.1 什么是绩效23.1.2 什么是项目整体绩效23.1.3 什么是项目整体绩效评估23.2信息系统绩效评估原则23.2.1 信息技术评估23.2.2 应用效果评估23.3 项目整体绩效评估方法23.3.1 项目整体评估方法论23.3.2 项目风险评估23.4 项目财务绩效评估23.4.1 项目评估的基本方法23.4.2 动态评估法的缺陷、影响因素及纠正办法23.4.3 同一项目，两次评估，为何结果相距甚远23.4.4 用MIRR替代IRR的原因23.4.5 各种评估方法的选择研究33.2.1 监理模式33.2.2 监理工作流程33.2.3 项目监理单位33.3 监理计划33.3.1 监理规划33.3.2 监理规划的变更33.3.3 项目规划33.3.4 监理说明33.4 前期阶段的监理工作33.4.1 监理咨询的目的33.4.2 监理咨询的承担者33.4.3 监理咨询的内容33.4.4 监理咨询的流程33.4.5 承包(供应)商确定33.5 设计阶段的监理工作33.5.1 系统总体设计的咨询和监理33.5.2 系统详细设计监理33.5.3 审查／评审33.5.4 审查与评审监理报告33.6 程实施阶段的监理工作33.6.1 工程例会与协调会33.6.2 工程质量控制工作33.6.3 工程进度控制工作33.6.4 经费控制工作33.6.5 监理月报33.6.6 竣工验收33.6.7 工程保修期的监理工作33.6.8 监理总结与绩效评价33.7 合同管理的其他工作33.7.1 合同变更的管理33.7.2 停工及复工的管理33.7.3 费用索赔的管理33.7.4 合同争议的调解33.7.5 合同的解除33.8 监理资料的管理33.8.1 监理文件的使用规则33.8.2 资料的归档及保存附录参考文献。
信息系统项目管理师培训课件-经典
用于跟踪和控制项目进度，如进度计 划软件、项目管理软件等。
项目管理工具与技术
项目质量管理工具
用于确保项目质量符合要求，如质量控制软 件、审计软件等。
项目沟通管理工具
用于确保信息及时、准确、完整地传递给相 关方，如电子邮件系统、协作平台等。
项目人力资源管理工具
用于合理分配和管理人力资源，如人力资源 管理系统等。
案例三：某金融机构信息系统项目的沟通管理
总结词
项目沟通管理的有效方法
详细描述
该案例探讨了某金融机构信息系统项目的沟通管理实践，介 绍了有效的沟通方法和技巧。通过建立良好的沟通机制，提 高项目团队成员之间的沟通效率，确保项目的顺利推进。
05 信息系统项目管 理挑战与展望
项目管理面临的挑战
项目需求变更频繁
随着项目管理理论和实践的发展，项目管 理逐渐专业化，对项目经理的专业素质要 求越来越高。
未来信息系统项目管理的展望
更加注重客户需求和体验
未来的信息系统项目管理将更加注重客户需求和体验，以满足客户的 期望和提升竞争力。
更加注重创新和变革
未来的项目管理将更加注重创新和变革，以适应快速变化的市场和技 术环境。
识别潜在风险，制定风 险应对策略和预案。
项目执行与监控
任务分配与进度控制
确保项目任务被合理分配，并 监控项目进度。
质量管理
实施质量保证和控制措施，确 保项目质量符合要求。
变更管理
处理项目变更，确保项目方向 和目标不受影响。
沟通管理
建立有效的沟通机制，确保信 息传递及时、准确。
项目收尾与评估
01Βιβλιοθήκη 02信息系统项目管理师培训课 件-经典
目 录
• 信息系统项目管理基础 • 信息系统项目管理知识体系 • 信息系统项目管理实践 • 信息系统项目管理案例分析 • 信息系统项目管理挑战与展望
系统集成信息系统项目管理教材
P.231
7.2 项目范围规划
➢编制范围管理计划单过击程 此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级
✓范围管理计划对项目管理团队如何管理IT项目 范围提供指导。
掌握
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第7讲 项目范围管理
P.233
7.3 项目范围定义
➢范围定义概述
单击此处编辑母版文本样式 第二级 ✓范围定义是根据范围规划过程定义的范围管理计划，采取一定的方法，逐步得到
第7讲 项目范围管理
【知识要点】
单击此处编辑母版文本样式 项目范围的定义，项目范围管理的作用和主要过程。
范围计划过程的工具和技术、输入和输出。
第二级 范围定义和范围说明书，创建工作分解结构的方法、输入和输出。
项目范围确认的工作要点、方法、输入和输出。
第三级 项目范围控制所涉及的主要内容、技术和工具、输入和输出。 第四级 第五级
✓人们可以由此制定后续的详细计划和业绩评估 基线，并开展各项项目工作。
第二级 制作WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分； 第三级 范围核实：正式验收已经完成的项目可交付成果；
范围控制：通过对造成项目范围变更的因素施加影响，控制项目范围的变更。
第四级
第五级
掌握
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第7讲 项目范围管理
P.231
7.2 项目范围规划
范围的确单定击是此逐处渐编进辑行母的版，文从本最样初式对于项目 最终交付成果的概念第，二到级在项目发展中对于交 付成果越来越细节描第述三的级文件，逐步深入。
掌握
2 /35
第7讲 项目范围管理
P.229
7.1 项目范围管理概述
➢项目范围与项目范单围管击理此处编辑母版文本样式 2）项目范围管理的定义 第二级
信息系统项目管理高级教程
信息系统项目管理高级教程信息系统项目管理高级教程随着信息技术的迅速发展，信息系统项目管理的重要性日益突显。
良好的项目管理能够确保项目能够按时、按质、按量完成，从而提高组织的竞争力和运营效率。
本教程将详细介绍信息系统项目管理的高级知识和技巧，帮助读者全面了解该领域的核心内容，并为其在实际工作中提供指导意义。
第一部分：信息系统项目管理的基础概念本部分将从宏观角度介绍信息系统项目管理的基本概念。
首先，读者将了解到什么是信息系统项目管理，以及其与其他项目管理领域的区别。
接着，我们将讨论信息系统项目管理的重要性，并引入项目生命周期的概念。
同时，还将介绍项目组织结构以及项目经理的角色和职责。
第二部分：信息系统项目管理的项目启动阶段项目启动阶段是整个项目管理过程中的关键一环。
本部分将重点介绍项目的前期准备工作，包括需求收集和分析、项目可行性研究、项目目标和范围的确定等内容。
读者将学习如何制定项目计划，并了解项目章程和项目初始风险评估的重要性。
第三部分：信息系统项目管理的项目执行阶段项目执行阶段是信息系统项目管理的核心阶段。
本部分将深入探讨项目执行的关键要素，包括项目团队管理、项目进度和成本控制、项目质量管理等。
同时，还将讨论项目交付物管理和项目变更控制的策略与方法。
通过本部分的学习，读者将掌握有效管理项目执行阶段的技巧和经验。
第四部分：信息系统项目管理的项目收尾阶段项目收尾阶段对于项目的成功交付至关重要。
本部分将介绍项目验收和交付的流程与要点。
同时，还将讨论项目经验总结和知识管理的重要性，并介绍项目收尾报告的撰写方法。
读者通过本部分的学习，将了解如何有效管理项目的收尾阶段，从而确保项目完美结束。
第五部分：信息系统项目管理的风险管理与质量管理风险管理和质量管理是信息系统项目管理中的两个重要方面。
本部分将详细介绍风险管理和质量管理的概念、原则和方法。
读者将学习如何识别、评估和应对项目风险，并了解如何建立和实施项目质量管理体系。
信息系统项目管理师教程(第4版) 目录
信息系统项目管理师教程（第4版）目录第1章信息化发展11.1信息与信息化11.1.1信息21.1.2信息系统21.1.3信息化41.2现代化基础设施71.2.1新型基础设施建设71.2.2工业互联网81.2.3车联网101.3现代化创新发展121.3.1农业农村现代化121.3.2两化融合与智能制造131.3.3消费互联网151.4数字中国161.4.1数字经济171.4.2数字政府201.4.3数字社会231.4.4数字生态271.5数字化转型与元宇宙281.5.1数字化转型281.5.2元宇宙341.6本章练习35第2章信息技术发展372.1信息技术及其发展372.1.1计算机软硬件372.1.2计算机网络382.1.3存储和数据库412.1.4信息安全472.1.5信息技术的发展482.2新一代信息技术及应用49 2.2.1物联网492.2.2云计算512.2.3大数据552.2.4区块链572.2.5人工智能602.2.6虚拟现实632.3本章练习65第3章信息系统治理673.1IT治理673.1.1IT治理基础673.1.2IT治理体系693.1.3IT治理任务733.1.4IT治理方法与标准74 3.2IT审计803.2.1IT审计基础803.2.2审计方法与技术833.2.3审计流程883.2.4审计内容893.3本章练习91第4章信息系统管理934.1管理方法934.1.1管理基础934.1.2规划和组织944.1.3设计和实施984.1.4运维和服务1004.1.5优化和持续改进104 4.2管理要点1074.2.1数据管理1074.2.2运维管理1194.2.3信息安全管理125 4.3本章练习127第5章信息系统工程129 5.1软件工程1295.1.1架构设计1295.1.2需求分析1315.1.3软件设计1385.1.4软件实现1405.1.5部署交付1425.1.6过程管理1445.2数据工程1465.2.1数据建模1475.2.2数据标准化1495.2.3数据运维1535.2.4数据开发利用157 5.2.5数据库安全1615.3系统集成1635.3.1集成基础1635.3.2网络集成1645.3.3数据集成1655.3.4软件集成1675.3.5应用集成1695.4安全工程1705.4.1工程概述1705.4.2安全系统1715.4.3工程基础1745.4.4工程体系架构1745.5本章练习181第6章项目管理概论1836.1PMBOK的发展1836.2项目基本要素1846.2.1项目基础1846.2.2项目管理的重要性1866.2.3项目成功的标准1876.2.4项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系187 6.2.5项目内外部运行环境1916.2.6组织系统1926.2.7项目管理和产品管理1946.3项目经理的角色1966.3.1项目经理的定义1966.3.2项目经理的影响力范围1966.3.3项目经理的能力1986.4价值驱动的项目管理知识体系2016.4.1项目管理原则2026.4.2项目生命周期和项目阶段2136.4.3项目管理过程组2166.4.4项目管理知识领域2196.4.5项目绩效域2216.4.6价值交付系统2216.5本章练习223第7章项目立项管理2257.1项目建议与立项申请2257.2项目可行性研究2257.2.1可行性研究的内容2257.2.2初步可行性研究2287.2.3详细可行性研究2307.3项目评估与决策2347.4本章练习236第8章项目整合管理2378.1管理基础2378.1.1执行整合2378.1.2整合的复杂性2388.1.3管理新实践2388.1.4项目管理计划和项目文件239 8.2项目整合管理过程2398.2.1过程概述2398.2.2裁剪考虑因素2418.2.3敏捷与适应方法2418.3制定项目章程2428.3.1输入2428.3.2工具与技术2438.3.3输出2448.4制订项目管理计划2458.4.1输入2468.4.2工具与技术2468.4.3输出2478.5指导与管理项目工作2518.5.1输入2528.5.2工具与技术2538.5.3输出2538.6管理项目知识2558.6.1输入2558.6.2工具与技术2568.6.3输出2578.7监控项目工作2588.7.2工具与技术2608.7.3输出2618.8实施整体变更控制262 8.8.1输入2638.8.2工具与技术2648.8.3输出2658.9结束项目或阶段2658.9.1输入2668.9.2工具与技术2688.9.3输出2688.10本章练习269第9章项目范围管理2729.1管理基础2729.1.1产品范围和项目范围272 9.1.2管理新实践2729.2项目范围管理过程272 9.2.1过程概述2729.2.2裁剪考虑因素2749.2.3敏捷与适应方法2749.3规划范围管理2759.3.1输入2759.3.2工具与技术2769.3.3输出2769.4收集需求2769.4.1输入2779.4.2工具与技术2789.4.3输出2809.5定义范围2829.5.1输入2829.5.2工具与技术2839.6创建WBS2849.6.1输入2859.6.2工具与技术2859.6.3输出2889.7确认范围2899.7.1输入2919.7.2工具与技术2929.7.3输出2929.8控制范围2929.8.1输入2939.8.2工具与技术2949.8.3输出2949.9本章练习295第10章项目进度管理29710.1管理基础29710.1.1项目进度计划的定义和总要求297 10.1.2管理新实践29710.2项目进度管理过程29810.2.1过程概述29810.2.2裁剪考虑因素29910.2.3敏捷与适应方法29910.3规划进度管理30010.3.1输入30010.3.2工具与技术30110.3.3输出30110.4定义活动30210.4.1输入30210.4.2工具与技术30310.4.3输出30310.5排列活动顺序304 10.5.1输入30510.5.2工具与技术305 10.5.3输出30910.6估算活动持续时间310 10.6.1输入31110.6.2工具与技术312 10.6.3输出31410.7制订进度计划314 10.7.1输入31610.7.2工具与技术317 10.7.3输出32310.8控制进度32610.8.1输入32710.8.2工具与技术328 10.8.3输出32910.9本章练习330第11章项目成本管理334 11.1管理基础33411.1.1重要性和意义334 11.1.2相关术语和定义335 11.1.3管理新实践336 11.2项目成本管理过程337 11.2.1过程概述33711.2.2裁剪考虑因素338 11.2.3敏捷与适应方法338 11.3规划成本管理338 11.3.1输入33911.3.2工具与技术340 11.3.3输出34011.4估算成本34111.4.1输入34211.4.2工具与技术34311.4.3输出34411.5制定预算34511.5.1输入34511.5.2工具与技术34611.5.3输出34711.6控制成本34911.6.1输入34911.6.2工具与技术35011.6.3输出35511.7本章练习356第12章项目质量管理358 12.1管理基础35812.1.1质量与项目质量358 12.1.2质量管理35912.1.3质量管理标准体系360 12.1.4管理新实践36012.2项目质量管理过程361 12.2.1过程概述36112.2.2裁剪考虑因素362 12.2.3敏捷与适应方法363 12.3规划质量管理36312.3.1输入36412.3.2工具与技术36512.3.3输出36712.4管理质量36812.4.1输入36912.4.2工具与技术37012.4.3输出37212.5控制质量37312.5.1输入37412.5.2工具与技术375 12.5.3输出37612.6本章练习377第13章项目资源管理380 13.1管理基础38013.1.1相关术语和定义380 13.1.2管理新实践386 13.2项目资源管理过程387 13.2.1过程概述38713.2.2裁剪考虑因素388 13.2.3敏捷与适应方法388 13.3规划资源管理389 13.3.1输入38913.3.2工具与技术390 13.3.3输出39213.4估算活动资源393 13.4.1输入39313.4.2工具与技术394 13.4.3输出39513.5获取资源39613.5.1输入39713.5.2工具与技术398 13.5.3输出39913.6建设团队40013.6.1输入40113.6.2工具与技术402 13.6.3输出40313.7管理团队40413.7.1输入40513.7.2工具与技术406 13.7.3输出40713.8控制资源40813.8.1输入40913.8.2工具与技术410 13.8.3输出41013.9本章练习411第14章项目沟通管理414 14.1管理基础41414.1.1沟通41414.1.2沟通模型41414.1.3沟通分类41514.1.4沟通技巧41514.1.5管理新实践416 14.2项目沟通管理过程417 14.2.1过程概述41714.2.2裁剪考虑因素418 14.2.3敏捷与适应方法418 14.3规划沟通管理418 14.3.1输入41914.3.2工具与技术420 14.3.3输出42214.4管理沟通42314.4.1输入42414.4.2工具与技术425 14.4.3输出42614.5监督沟通42714.5.1输入42814.5.2工具与技术42814.5.3输出42914.6本章练习430第15章项目风险管理431 15.1管理基础43115.1.1项目风险概述431 15.1.2风险的属性43115.1.3风险的分类43315.1.4风险成本及其负担434 15.1.5管理新实践43515.2项目风险管理过程436 15.2.1过程概述43615.2.2裁剪考虑因素438 15.2.3敏捷与适应方法438 15.3规划风险管理43815.3.1输入43915.3.2工具与技术44015.3.3输出44015.4识别风险44315.4.1输入44415.4.2工具与技术44515.4.3输出44715.5实施定性风险分析448 15.5.1输入44815.5.2工具与技术44915.5.3输出45115.6实施定量风险分析452 15.6.1输入45315.6.2工具与技术45415.6.3输出45715.7规划风险应对457 15.7.1输入45815.7.2工具与技术459 15.7.3输出46215.8实施风险应对463 15.8.1输入46415.8.2工具与技术464 15.8.3输出46515.9监督风险46515.9.1输入46615.9.2工具与技术467 15.9.3输出46715.10风险管理示例468 15.11本章练习470第16章项目采购管理472 16.1管理基础47216.1.1协议/采购合同472 16.1.2管理新实践473 16.2项目采购管理过程474 16.2.1过程概述47416.2.2裁剪考虑因素475 16.2.3敏捷与适应方法475 16.3规划采购管理475 16.3.1输入47616.3.2工具与技术478 16.3.3输出48016.4实施采购48316.4.1输入48416.4.2工具与技术485 16.4.3输出48616.5控制采购48716.5.1输入48816.5.2工具与技术49016.5.3输出49116.6项目合同管理49216.6.1合同的类型49316.6.2合同的内容49616.6.3合同管理过程497 16.7本章练习501第17章项目干系人管理503 17.1管理基础50317.1.1管理的重要性503 17.1.2管理新实践50317.2项目干系人管理过程504 17.2.1过程概述50417.2.2裁剪考虑因素505 17.2.3敏捷与适应方法505 17.3识别干系人50517.3.1输入50617.3.2工具与技术50717.3.3输出50817.4规划干系人参与509 17.4.1输入51017.4.2工具与技术51117.4.3输出51217.5管理干系人参与512 17.5.1输入51317.5.2工具与技术51417.5.3输出51517.6监督干系人参与51517.6.1输入51617.6.2工具与技术51617.6.3输出51717.7本章练习518第18章项目绩效域52018.1干系人绩效域52018.1.1绩效要点52018.1.2与其他绩效域的相互作用521 18.1.3执行效果检查52218.2团队绩效域52218.2.1绩效要点52218.2.2与其他绩效域的相互作用526 18.2.3执行效果检查52618.3开发方法和生命周期绩效域526 18.3.1绩效要点52618.3.2与其他绩效域的相互作用531 18.3.3执行效果检查53218.4规划绩效域53218.4.1绩效要点53218.4.2与其他绩效域的相互作用535 18.4.3执行效果检查53618.5项目工作绩效域53618.5.1绩效要点53718.5.2与其他绩效域的相互作用539 18.5.3执行效果检查53918.6交付绩效域53918.6.1绩效要点54018.6.2与其他绩效域的相互作用541 18.6.3执行效果检查54118.7度量绩效域54218.7.1绩效要点54218.7.2与其他绩效域的相互作用549 18.7.3执行效果检查55018.8不确定性绩效域55018.8.1绩效要点55018.8.2与其他绩效域的相互作用552 18.8.3执行效果检查55218.9本章练习553 ........第23章组织通用管理66323.1人力资源管理66323.1.1人力资源管理基础66323.1.2工作分析与岗位设计664 23.1.3人力资源战略与计划667 23.1.4人员招聘与录用67023.1.5人员培训67323.1.6组织薪酬管理67623.1.7人员职业规划与管理680 23.2流程管理68023.2.1流程基础68123.2.2流程规划68323.2.3流程执行68723.2.4流程评价68823.2.5流程持续改进69223.3知识管理69323.3.1知识管理基础69323.3.2知识价值链69423.3.3显性知识与隐性知识695 23.3.4知识管理过程69723.3.5知识协同与创新70223.3.6知识传播与服务70323.4市场营销70523.4.1营销基础70523.4.2营销环境70823.4.3营销分析70923.4.4营销管控71323.5本章练习715第24章法律法规与标准规范717 24.1法律法规71724.1.1民法典（合同编）717 24.1.2招标投标法71724.1.3政府采购法71724.1.4专利法71824.1.5著作权法71824.1.6商标法71824.1.7网络安全法71824.1.8数据安全法71924.2标准规范71924.2.1系统与软件工程标准719 24.2.2新一代信息技术标准723 24.2.3信息技术服务标准728 24.3本章练习729参考文献731。
高级信息系统项目管理师课程
高级信息系统项目管理师课程摘要：1.信息系统项目管理师（高级）课程简介2.高级项目管理的核心内容3.信息系统开发方法与软件工程4.项目组织结构与可行性研究5.组建与管理项目团队6.激励理论与项目干系人7.风险识别与管理8.历年案例分析与真题解析9.论文写作精进正文：随着信息技术的高速发展，信息系统项目管理师（高级）课程应运而生，旨在培养具备领导、规划和管理复杂信息系统项目所需的高级技能和知识的专业人才。
本文将为您详细介绍高级信息系统项目管理师课程的核心内容，以帮助您更好地把握这一领域的专业知识和技能。
1.信息系统项目管理师（高级）课程简介高级课程涵盖了项目管理的基础知识和高级技能，包括项目计划、执行、监控和收尾等环节。
此外，课程还涉及信息系统和技术的基本概念，以帮助学员在实际项目中更好地应用所学知识。
2.高级项目管理的核心内容高级项目管理重点学习风险管理、质量管理、变更管理和资源优化等高级项目管理技术。
通过学习这些内容，学员将能够更好地应对项目中的复杂问题和挑战。
3.信息系统开发方法与软件工程信息系统开发方法与软件工程是项目管理的基础，学员需要掌握项目开发的生命周期、需求分析、系统设计、编码和测试等方面的知识。
4.项目组织结构与可行性研究了解项目组织结构对于项目成功至关重要。
学员需学会分析项目组织结构，以及如何根据项目特点选择合适的项目管理方法。
可行性研究则包括项目目标、策略、风险和收益等方面的分析。
5.组建与管理项目团队团队管理是项目管理的关键环节。
学员需学习如何组建项目团队、提高团队凝聚力、激发团队成员的积极性和潜能。
6.激励理论与项目干系人激励理论在项目管理中起着重要作用。
学员需要掌握各种激励方法，以提高项目团队的工作效率。
同时，了解项目干系人的需求和期望，以便更好地协调各方关系。
7.风险识别与管理风险管理是项目管理的核心内容之一。
学员需学会识别项目中的潜在风险，并采取相应措施进行预防和应对。
信息化项目管理精品PPT课件
学习目标与要求
了解信息化项目管理的含义、类型、特征。 了解项目管理管理的基本知识体系。 掌握信息化项目启动阶段的工作内容。 掌握信息化项目计划、实施、控制和收尾阶段的
工作内容及相应的管理工具。
第五讲 信息化项目管理
5.1 项目管理概述
5.1.1 信息化项目
1.信息化项目的分类
返回
2．信息化项目的特征
目标的模糊性和渐进性 涉及多个项目干系人 高度依赖智力资本 较高的不确定性
返回
5.1.2 信息化项目管理
信息化项目管理是为了满足甚至超越项目利益相关人对项 目的需求和期望，而应用理论知识、技能、工具和技巧以 完成信息化项目目标的管理活动。
由于信息化项目是一个复杂的社会系统工程，所以信息化 项目管理十分注重综合性管理。具体表现为：
美国项目管理学会（Project Management Institute,简称PMI）于1984年制 订了项目管理知识体系指南（A Guide to the Project Management Body Of Konwledge,简作PMBOK），这本书推出了一个关于项目管理专业的知识结 构体系，并隔几年就推出新版本，不断完善，目前最新版本是PMBOK的 2004版，PMBOK现已成为项目管理专业从务人员专业资质培训认证的主要 内容，可以对项目管理从业人员的知识能力进行评估。
(3)项目进度管理：是为了确保项目最终按时完成的一系列管理 过程。包括活动定义，活动排序，时间估计，进度安排，项目进 展报告，进度控制等工作。
(4)项目成本管理：是为了确保项目的实际成本不超过预算成本 的管理过程。包括资源计划，费用估计，费用预算，资源配置， 费用控制，费用决算与审计等工作。
信息系统项目管理课程PPT-40张课件
1.3.1 信息系统项目的特点
q 其他特点
➢ 典型的信息系统项目还具有如下特点：牵涉的技术人 员高度专业化；涉及的设备和软件的供应商比较多； 项目生命期通常比较短；通常要采用大量的新技术； 使用与维护的要求比较复杂；信息系统应用的行业特 性比较强等。
4. 这些特点要求系统建设人员除了要有IT方面的技术外， 必须还要有较丰富的行业经验
课程考核安排
平时成绩40％＋期末考试成绩60％ 平时成绩
课堂表现＋案例讨论
考试范围
章节主要内容和课后练习题,加案例分析
案例讨论
小组分数＋ 个人分数
现代管理的两个热点
战略管理 项目管理
项目：实现战略到成果的有效办法 项，即脖子，是连接大脑（指挥中心） 及躯体（执行机构）的中枢 目，即眼睛，看得清晰准确
10. 项目沟通管理
10.1 10.2 10.3 10.4
沟通规划 信息发布 绩效报告 利害关系者管理
项目管理
5. 项目范围管理
5.1 范 围 说 明 5.2 范 围 定 义 5.3 制 定 工 作 分 解 结 构 5.4 范 围 核 实 5.5 范 围 控 制
8. 项目质量管理
8.1 质 量 规 划 8.2 实 施 质 量 保 证 8.3 实 施 质 量 控 制
2. 项目管理两阶段:
20世纪80年代作为分水岭,分为传统的项目管理 与现代项目管理
传统的项目管理主要运用于建筑、国防、航天等 少数行业的工程项目
现代项目管理已经泛化至一切一次性的活动，尤 其是IT行业
1.8项目的职能管理
➢ 美国项目管理学会对项目管理的知识体系进行了 规范，将项目管理知识结构化为九大知识体系， 也即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管 理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资 源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采 购管理。这九大知识领域我们又称项目的九大职 能管理。
信息系统项目管理师教程
信息系统项目管理师教程（摘要）（摘要） 1第1章绪论 3第2章项目生命期和组织 5第3章项目管理过程 6第4章项目可行性研究与评估 6第5章项目整体管理 7第6章项目范围管理 8第7章项目时间管理 9第8章项目成本管理 10第9章项目质量管理 11第10章项目人力资源管理 11第11章项目沟通管理 12第12章项目风险管理 13第13章项目采购管理 14第14章合同管理 15第15章配置管理 15第16章外包管理 17第17章需求管理 17第18章职业道德规范 17第19章组织级项目管理与大型项目管理 18第20章战略管理概述 19第21章业务流程管理和重组 20第22章知识管理 20第23章项目整体绩效评估 21第24章信息安全系统和安全体系 22第25章信息系统安全风险评估 22第26章安全策略 23第27章信息安全技术基础 23第28章PKI公开密钥基础设施 23第29章PMI权限（授权）管理基础设施 23第30章信息安全审计系统S-Audit 24第31章信息安全系统的组织管理 24第32章信息安全系统工程ISSE-CMM 24中软总公司计算机培训中心第1章绪论（1）什么是项目a) 项目的定义：临时性、独特的产品服务或成果、渐进明细。
是为了提供独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次努力。
是用有限的资源、有限的时间为特定的客户完成特定目标的一次性工作b) 临时性、独特性、渐进明细三个特点c) 信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计人员高度专业化、项目生命周期短、通常采用大量的新技术……。
（2）项目与日常运营日常运营和项目两者之间的区分主要在于：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。
（3）项目和战略一项或多项战略考量是项目批准的典型依据，包括：市场需求、运营需求、客户要求、技术进步、法律要求。
（4）项目管理的定义及其知识范围把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
第九章 信息系统的项目管理
系统分析员也要善于处理人际关系，能与各类人员建立良好
的合作关系；能够正确理解各级管理人员提出的需求，灵活运 用现代管理方法和建模方法，将这些需求经过分析和逻辑抽象 转换为计算机系统的设计方案，成为程序员编写程序的依据。
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程序员
程序员的主要任务是按照系统分析员所提出的设
计方案编制程序、调试程序、修改程序，直到新系
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9.2.3 项目质量管理
项目质量管理
确保获得完整正确的需求。 在开发的每一阶段结束时，要休整一下以进行充分审查 并确保该部分工作与系统相协调。 采用具有质量控制内容的程序开发规范。这包括程序逻 辑性的独立检查和程序测试。 规范的安装调试。 事后审计评价。
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E L
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一个简单的网络计划图示例
3 B 1 0 0 A 2 2 8 10 10 C 12 4 22 22 2 E 15
5
7 D 6 24 5 24 5 H 8 29 37 G 10
34 34
I 5 J 9 39 39 2 K 7 10 46 46
2
2 F 17 8
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9.2.2 成本费用管理
9.2.1 计划与控制 9.2.2 成本管理 9.2.3 质量管理 9.2.4 风险管理
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9.1 信息系统项目管理概述
项目Project – 一个（临时的 ）唯一的、复杂的和
关联的具有同一目标或者目的并且必须在特定时间
里、在预算内、按照规格说明要求完成的活动序列
。
项目管理Project management – 在指定时间内用最
定的时间和精力，但是在整个系统开发过程中将会越
信息系统项目管理教材
2021//1111//55
第一页，共38页。
第一(dìyī)部分 概论
一、 项目的定义与特点 1 项目的定义 项目是在一定的资源约束下完成的既定目标的一次性任务。 2 项目的特点
项目具有(jùyǒu)目的性 项目具有(jùyǒu)寿命周期 项目具有(jùyǒu)一定独特性 项目都有其固有客户 项目组织开放性 项目具有(jùyǒu)较强冲突性 项目具有(jùyǒu)一定风险性
第二页，共38页。
二、 项目管理的定义与特点
1 项目管理的定义 项目管理是通过项目经理和项目组织机构运用系统理论和方法 对项目及其资源进行(jìnxíng)计划、组织、协调、控制，旨在
实现项目 的特定目标的管理方法体系。
项目管理中的三要素 ：目标、成本、进度 目标、成本、进度三者在项目管理过程中是互相制约的
⑴ 项目计划编制 ：项目经理或子项目负责人完成。 ⑵ 计划执行控制 ：定期进行检查、督导，并制定(zhìdìng)项 目进度周
报、月报等相关制度。 ⑶ 计划变更处理 ：尽可能保证进度、费用和系统目标不变为
基础，运用一定的方法和理论调整、处理 各种复杂情况。 ⑷ 计划文档管理 ：计划文档应包含：各类项目计划文本；计 划执行检查情况记录及统计；计划变更、 调整记录等。
其中：L 表示源程序代码行数。 E 表示工作量(以人年计，包括维护)。 td 表示开发时间(以年计)。 Ck 表示技术状态常数，它反映“妨碍程序员进展的限制”。
第十九页，共38页。
相应的方程为：
L ＝ Ck E1/3 td4/3
技术(jìshù)状态常数Ck的取值：
Ck的典型值 开发环境 开发环境举例
第七页，共38页。
信息系统项目管理高级课程
信息系统项目管理高级课程信息系统项目管理是指在信息系统开发过程中，对项目进行规划、组织、指导、控制和评估的过程。
信息系统项目管理高级课程是一门针对信息系统项目管理的高级课程，旨在帮助学生深入了解信息系统项目管理的理论和实践，提高其信息系统项目管理的能力和水平。
信息系统项目管理高级课程的学习内容主要包括以下几个方面：一、信息系统项目管理的基本概念和原理信息系统项目管理的基本概念包括项目、项目管理、信息系统项目管理等。
学生需要了解这些基本概念的含义和关系，以便更好地理解信息系统项目管理的原理和方法。
信息系统项目管理的原理主要包括项目管理的生命周期、项目管理的过程、项目管理的知识领域等。
学生需要了解这些原理的内涵和作用，以便更好地掌握信息系统项目管理的方法和技巧。
二、信息系统项目管理的方法和技巧信息系统项目管理的方法和技巧包括项目计划、项目组织、项目控制、项目评估等。
学生需要了解这些方法和技巧的具体内容和应用场景，以便更好地应用于实际项目管理中。
项目计划是指制定项目计划书、项目进度计划、项目成本计划等，以确保项目按时、按质、按量完成。
学生需要了解项目计划的制定方法和技巧，以便更好地制定项目计划。
项目组织是指建立项目组织结构、确定项目角色和职责、建立项目团队等，以确保项目组织结构合理、项目团队协作高效。
学生需要了解项目组织的建立方法和技巧，以便更好地建立项目组织。
项目控制是指监控项目进度、成本、质量等，及时发现和解决项目问题，确保项目按计划进行。
学生需要了解项目控制的方法和技巧，以便更好地控制项目进度、成本、质量等。
项目评估是指对项目进行评估和总结，发现项目成功和失败的原因，为下一次项目提供经验和教训。
学生需要了解项目评估的方法和技巧，以便更好地评估和总结项目。
三、信息系统项目管理的案例分析和实践信息系统项目管理的案例分析和实践是信息系统项目管理高级课程的重要内容。
通过对实际项目的案例分析和实践，学生可以更好地理解信息系统项目管理的理论和方法，提高其信息系统项目管理的能力和水平。
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Hale Waihona Puke 质量管理计划 主要描述项目质量保证团队应该如何实
施项目质量方针。
各种检查表 是记录项目执行情况和进行分析的工具。
操作说明 包括如何进行项目工作、如何控制、
如何度量、以及在何种情况下采取何种质 量管理措施和方法等的说明。
软件能力成熟度模型有什么作用？
软件能力成熟度模型是评估软件能力 与成熟度的一套标准，该标准基于众多软 件专家的实践经验。
主要用于对软件过程改善和软件过程评 估，是国际上流行的软件生产过程标准和 软件企业成熟度等级认证的标准。
CMM模型的内容是什么？ CMM模型提供了一个基于过程能力
阶梯式进化的框架，阶梯共有五级。
6.1.2 软件能力成熟度模型
软件能力成熟度模型的英文为 Capability Maturity Model for Software， 缩写为CMM。CMM模型是1986年由美国 卡内基·梅隆大学（Carnegie Mellon University）软件工程研究所（Software Engineering Institute，SEI）提出的。
根据新项目的大体工作量，计算出本项 目的质量管理工作量；
根据质量管理工作量情况，安排该项目 的质量管理任务，其中还要确定该项目 的相关质量标准，决定各质量管理任务 的频度和相应的各种工作资源；
制定并评审通过信息系统项目的质量规 划
质量规划的依据和成果
质量规划主要的依据包括如下两个部分： 组织的质量方针 项目的合同文件中对交付产品的要求
质量方针 质量方针是由组织的高层管理者对
所有信息系统项目应达到的质量目标和 方向制定的一个指导性文件。
项目的合同文件 合同文件中有关产品的描述包含了更
多的技术细节和性能标准，是制定质量 管理计划必不可少的部分
项目质量管理计划的制定还必须参考 相关领域的各项标准和特殊规定
信息系统项目质量规划的主要成果有 哪些？
理解正确性 表达正确性
用户需求
用户：我要 什么
相符吗
理解正确性 编码正确性
源程序 与文档 程序员：我要 让计算机怎么
做 输入正确性 运行正确性
运行结果 计算机：信息 系统提供的结
果
图6.1 信息系统生命期各阶段之间的关系
信息系统全面质量管理的主要措施 （1）实行工程化的开发方法 （2）实行阶段性冻结与变更控制 （3）实行里程碑式审查与版本管理 （4）实行面向用户参与的原型演化 （5）强化项目管理，引入外部监理与审计 （6）尽量采用基于重用的方法进行系统开发 （7）按照CMM持续改善的要求管理软件的开发 过程 （8）进行全面测试
这五级由低到高依次为：
初始级 可重复级 定义级 定量管理级 优化级
（1）初始级 初始级的软件过程是未加定义的随意过
程，项目的执行是随意甚至是混乱的。
（2）可重复级 第二级的焦点集中在软件管理过程上。
一个可管理的过程应该是一个可重复的过 程，一个可重复的过程则能逐渐进化和成 熟。
动等）满足明确的和隐含的需要的能力 特性总和。
——国际标准化组织
什么是信息系统项目的质量？
管理方面的
即项目管理过程质量，包括系统建设的 准备、规划、组织、协调以及运行管理方面 所反映的工作质量问题；
技术方面的
即产品实现过程质量，包括系统生命期各 阶段的产品质量
制造业服务业怎么实现质量管理？
全面质量管理
是一个组织以质量为中心，以全员参与 为基础，目的在于通过让顾客满意和本组 织所有成员及社会受益而达到长期成功的 一种质量管理模式。
——国际标准化组织
全面质量管理的指导思想分两个层次：
整个组织要以质量为核心 组织的每个员工要积极参与全面质量管理
全面质量管理的根本目的：
使全社会受益和使组织长期成功
（3）已定义级
要求制定企业范围的工程化标准，包 括管理和工程开发，并将这些标准集成到 企业软件开发标准过程中去。
所有开发的项目需根据这个标准过程， 剪裁出与项目适宜的过程，并执行这些过 程。
（4）定量管理级 是定量化的管理。所有过程需建立相应
的度量方式，所有工作产品和提交给用户 的产品都需要有明确的度量指标。
它的涉及面更广，专业领域覆盖软件工 程、系统工程、集成产品开发和系统采 购等方面。
6.1.3 信息系统项目的质量规划
什么是信息系统项目的质量规划？ 信息系统项目的质量规划就是要
将与信息系统有关的质量标准标识出 来，并提出如何达到这些质量标准和 要求 。
如何制定信息系统项目质量管理计划？
首先搜集本组织以前的历史数据，统计 分析出该组织质量管理工作量占项目总 工作量的一般比例；
为什么要对信息系统采取全面管理？
对信息系统采取全面质量管理，是因 为在信息系统生命期的各个阶段，对上一 阶段的理解和本阶段的设计与实现上都存 在着这样那样的问题，如下图所示：
理解正确性 设计正确性 表达正确性
系统 分析说明书 分析员：我 可以提供什
么
系统 设计说明书 设计员：我 要让系统怎
么做
信息系统项目管理
Email: 电话: 64226
第6章 信息系统项目的 质量与风险
第6章 信息系统项目的质量与风险
6.1 信息系统项目质量管理 6.2 信息系统项目风险管理
6.1 信息系统项目质量管理
6.1.1 信息系统项目的全面质量管理
什么是质量？ 质量是反映实体（产品、过程或活
全面质量管理的核心思想： 全员性：全员参与质量管理； 全过程性：管理好质量形成的全过程；
全要素性：管理好质量所涉及的各个要 素。
什么是信息系统项目的全面质量管理？ 信息系统的全面质量管理包括：
系统实现时的质量管理； 系统分析、系统设计时的质量管理；
对系统实现时软件的质量管理；包括对 文档、系统建设人员和用户培训的质量 管理
（5）优化级 目标是达到一个持续改善的境界。所谓
持续改善是指可根据过程执行的反馈信息 来改善下一步的执行过程，即优化执行步 骤。
图6.2
CMMI与CMM有什么不同？
CMMI与CMM的不同在于，CMMI可以 解决现有不同能力成熟度模型的重复性、 复杂性，并减少由此引起的成本、缩短 改进过程；