《业务流程优化设计》PPT课件
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流程管理培训课件图文ppt
运用创新思维和方法，提出新 的流程设计方案。
实施与监控
实施新的流程方案，并持续监 控和评估效果。
04
流程实施与控制
流程实施步骤
流程分析
对现有流程进行全面分析，识别流程中的瓶 颈、浪费和低效环节。
流程实施
制定实施计划，确保新流程顺利过渡，并对 相关人员进行培训。
流程设计
基于分析结果，重新设计流程，使其更为简 洁、高效。
流程监控与审计
实时监控
异常处理
利用信息技术手段，对流程关键节点进行 实时监控，确保流程按计划执行。
当发现流程出现异常时，迅速启动应急预 案，解决问题并防止问题再次发生。
定期审计
持续改进
对流程进行定期审计，检查流程执行情况 ，确保各项制度得到有效执行。
根据监控与审计结果，对流程进行持续改 进，提高流程的效率和效果。
化提供依据。
流程图优化
使用流程图直观地展示 流程，便于发现和解决
问题。
标杆学习
学习行业内外的优秀实 践，借鉴其成功经验。
持续改进
不断监测和评估流程， 持续进行优化和改进。
流程再造与改进
重新审视目标
重新审视流程的目标，确保与 组织战略一致。
全面评估现状
对现有流程进行全面评估，找 出问题和不足。
创新思维
详细描述
流程模型和表示法使用图形、文本和表格等多种方式来描述流程中的各个步骤、活动和决策点，以及 它们之间的相互关系。这种工具可以用于分析和优化复杂的业务流程，提高流程的效率和准确性。
工作流系统
总结词
工作流系统是一种用于管理和自动化 业务流程的工具。
详细描述
工作流系统通过定义、执行和管理业 务流程中的各个步骤和活动，实现业 务流程的自动化和优化。工作流系统 可以提高工作效率、减少错误和提高 业务流程的可靠性。
实施与监控
实施新的流程方案，并持续监 控和评估效果。
04
流程实施与控制
流程实施步骤
流程分析
对现有流程进行全面分析，识别流程中的瓶 颈、浪费和低效环节。
流程实施
制定实施计划，确保新流程顺利过渡，并对 相关人员进行培训。
流程设计
基于分析结果，重新设计流程，使其更为简 洁、高效。
流程监控与审计
实时监控
异常处理
利用信息技术手段，对流程关键节点进行 实时监控，确保流程按计划执行。
当发现流程出现异常时，迅速启动应急预 案，解决问题并防止问题再次发生。
定期审计
持续改进
对流程进行定期审计，检查流程执行情况 ，确保各项制度得到有效执行。
根据监控与审计结果，对流程进行持续改 进，提高流程的效率和效果。
化提供依据。
流程图优化
使用流程图直观地展示 流程，便于发现和解决
问题。
标杆学习
学习行业内外的优秀实 践，借鉴其成功经验。
持续改进
不断监测和评估流程， 持续进行优化和改进。
流程再造与改进
重新审视目标
重新审视流程的目标，确保与 组织战略一致。
全面评估现状
对现有流程进行全面评估，找 出问题和不足。
创新思维
详细描述
流程模型和表示法使用图形、文本和表格等多种方式来描述流程中的各个步骤、活动和决策点，以及 它们之间的相互关系。这种工具可以用于分析和优化复杂的业务流程，提高流程的效率和准确性。
工作流系统
总结词
工作流系统是一种用于管理和自动化 业务流程的工具。
详细描述
工作流系统通过定义、执行和管理业 务流程中的各个步骤和活动，实现业 务流程的自动化和优化。工作流系统 可以提高工作效率、减少错误和提高 业务流程的可靠性。
某钢铁公司BPR业务流程优化设计解决方案(ppt 246页)
重组业务流程, 提升企业价值
• 企业的产能大幅度提升 – 国家计委、经贸委的批准的第六条薄板生产线 – 今年钢产量约210万吨，2005年将达到350万吨
• 大规模的资金投入 – 今明两年将有八十个亿的投入，超过过去四十年的总和
• 有十年CIMS的经验 – 在国内冶金行业处于领先地位 – 系统构架覆盖了生产、经营、采购、销售、能源、财务、设备、计 量等主要生产单位和管理部门
重组业务流程, 提升企业价值
2002-8-24
第2页
重组业务流程, 提升企业价值
1、对项目的认知 与理解
2002-8-24
第3页
目录
一、项目背景 二、项目总体思路和策略 三、项目总体规划 四、管理模式和组织架构设计解决方案 五、业务流程优化设计解决方案 六、绩效监控体系解决方案 七、实施方法论及项目管理 八、项目关注要点、风险与保障措施 九、项目实施计划 十、项目组织建议 附件一、新华信管理咨询简介 附件二、管理咨询顾问简历
▪ 公司组合的协调发展 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 战略协同效应的培育
▪ 财务控制 ▪ 战略规划与控制 ▪ 人力资源
▪ 相关型或单一产业领域内的 发展
▪ 各子公司经营行为的统一与优化 ▪ 公司整体协调成长 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
▪ 财务控制战略 ▪ 营销/销售 ▪ 技术发展 ▪ 新业务开发 ▪ 人力资源
具备后发优势，占领先机? • 如何将传统的钢铁产业和信息产业结合起来，使流程环节最短，效率最
高? • 怎样使IT技术与人结合起来? • 如何做好国有企业中高层领导的教育、启蒙工作，提高和增加企业发展
潜力？
2002-8-24
第6页
涟钢建设信息化系统建设要达到的效果
某公司业务流程优化设计(ppt 214页)
得到验证的业务架构和概念性流程是未来详细设计阶段的关键。第三阶段项目小组将根据概念设 计成果进行详细的业务流程设计确定未来的组织中各部门详细的职能和职责。
第三阶段将根据本阶段确定的公司级的绩效指标结合详细业务流程来设计未来组织架构中各部门 的绩效考核指标。
文件名 (File Name): DE_概念流程设计报告 Conceptual Design Report.ppt
目录
页码
3 13
文件名 (File Name): DE_概念流程设计报告 Conceptual Design Report.ppt
创建人 (Prepared By): Winnie Wu 审核人(Reviewed By): Michael Ding
第2页
－保密－ 埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用
第4页
－保密－ 埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用
借鉴最佳业务实践，提出适应苏州供电公司未来发展需求的 业务能力模型
战略指导
决策支持
2.服务提交
服务结果 服务需求
表计及相关物资需求 （包括年度和单体）
5.物资管理
技术标准规范
资产退役信息
资产管理规划 项目物资需求 （包括年度和单体）
6.资产管理
1.战略管理 3.客户关怀
执行反馈
完工信息
故障工单
资产管理规划 设备竣工信息
7.运行管理
控制监督
4.市场和销售
设备信息
市场分析信息
8.生产管理
设备技术评估 设备状态信息
设备运行信息
运营维护物资需求（包括年度和单体）
预算需求
预算结果
收款
付款
第三阶段将根据本阶段确定的公司级的绩效指标结合详细业务流程来设计未来组织架构中各部门 的绩效考核指标。
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借鉴最佳业务实践，提出适应苏州供电公司未来发展需求的 业务能力模型
战略指导
决策支持
2.服务提交
服务结果 服务需求
表计及相关物资需求 （包括年度和单体）
5.物资管理
技术标准规范
资产退役信息
资产管理规划 项目物资需求 （包括年度和单体）
6.资产管理
1.战略管理 3.客户关怀
执行反馈
完工信息
故障工单
资产管理规划 设备竣工信息
7.运行管理
控制监督
4.市场和销售
设备信息
市场分析信息
8.生产管理
设备技术评估 设备状态信息
设备运行信息
运营维护物资需求（包括年度和单体）
预算需求
预算结果
收款
付款
《业务流程教案》课件
《业务流程教案》PPT课件第一章：业务流程概述1.1 业务流程的定义解释业务流程的概念强调业务流程在组织中的重要性1.2 业务流程的类型描述不同的业务流程类型举例说明每种类型的应用场景1.3 业务流程的组成部分介绍业务流程的各个组成部分解释各部分之间的关系和作用第二章：业务流程设计2.1 业务流程设计的目标阐述业务流程设计的目标和意义强调业务流程设计对组织效能的提升2.2 业务流程设计的步骤介绍业务流程设计的各个步骤详细说明每个步骤的具体内容和关键点2.3 业务流程设计的工具和技术介绍常用的业务流程设计工具和技术举例说明如何运用这些工具和技术第三章：业务流程优化3.1 业务流程优化的意义强调业务流程优化对组织效能的提升解释业务流程优化与业务流程设计的区别3.2 业务流程优化的方法介绍常用的业务流程优化方法详细说明每个方法的具体内容和实施步骤3.3 业务流程优化的案例分析提供业务流程优化的实际案例分析案例中的成功因素和经验教训第四章：业务流程管理4.1 业务流程管理的重要性强调业务流程管理对组织效能的持续改进解释业务流程管理的作用和意义4.2 业务流程管理的方法和工具介绍常用的业务流程管理方法和工具详细说明每个方法和工具的具体内容和应用场景4.3 业务流程管理的案例分析提供业务流程管理的实际案例分析案例中的成功因素和经验教训第五章：业务流程变革5.1 业务流程变革的必要性阐述业务流程变革的原因和意义强调业务流程变革对组织适应市场变化的必要性5.2 业务流程变革的策略和方法介绍常用的业务流程变革策略和方法详细说明每个策略和方法的具体内容和实施步骤5.3 业务流程变革的案例分析提供业务流程变革的实际案例分析案例中的成功因素和经验教训第六章：业务流程文档化6.1 业务流程文档化的目的解释业务流程文档化的重要性强调文档化对业务流程管理和优化的支持作用6.2 业务流程文档化的步骤介绍业务流程文档化的具体步骤详细说明每个步骤的关键要素和注意事项6.3 业务流程文档化的工具和技术介绍用于业务流程文档化的工具和技术举例说明这些工具和技术的实际应用第七章：业务流程的评估与监控7.1 业务流程评估的意义阐述定期评估业务流程的重要性解释评估对业务流程改进的推动作用7.2 业务流程监控的方法介绍业务流程监控的有效方法详细说明每个方法的操作流程和预期结果7.3 业务流程评估与监控的案例分析提供业务流程评估与监控的实际案例分析案例中的成功因素和可能遇到的挑战第八章：业务流程与信息技术8.1 信息技术在业务流程管理中的应用讨论信息技术对业务流程管理的支持作用强调信息技术的选择与实施对业务流程的影响8.2 常见业务流程管理信息系统的介绍介绍几种常见的业务流程管理信息系统详细说明每个信息系统的功能和特点8.3 业务流程与信息技术的融合案例分析提供业务流程与信息技术融合的实际案例分析案例中的成功因素和可能遇到的挑战第九章：业务流程外包9.1 业务流程外包的概念与优势解释业务流程外包的基本概念强调外包对组织业务流程的潜在优势9.2 业务流程外包的决策流程介绍选择外包业务流程的决策流程详细说明每个决策阶段的关键考虑因素9.3 业务流程外包的案例分析提供业务流程外包的实际案例分析案例中的成功因素和可能遇到的挑战第十章：业务流程的未来趋势10.1 业务流程管理的发展趋势讨论业务流程管理当前和未来的发展趋势强调对组织适应未来变化的启示10.2 数字化与业务流程管理探讨数字化如何影响业务流程管理介绍数字化工具和技术在业务流程中的应用10.3 业务流程管理的未来挑战与机遇分析业务流程管理在未来可能面临的挑战讨论如何利用这些挑战转变为组织的发展机遇重点和难点解析重点环节：1. 业务流程的定义与重要性2. 业务流程设计的目标和步骤3. 业务流程优化的方法与案例分析4. 业务流程管理的方法和工具5. 业务流程变革的策略与案例分析6. 业务流程文档化的步骤与工具7. 业务流程评估与监控的方法8. 业务流程与信息技术的融合9. 业务流程外包的决策流程与案例10. 业务流程管理的未来趋势难点解析：1. 业务流程设计中的工具和技术选择2. 业务流程优化中的瓶颈突破3. 业务流程管理中的跨部门协作4. 业务流程变革中的组织文化适应5. 业务流程文档化的标准化与维护6. 业务流程评估与监控的持续性7. 信息技术的选择与实施策略8. 业务流程外包的风险管理9. 应对业务流程管理未来趋势的创新思维本教案全面覆盖了业务流程管理的各个关键环节，从业务流程的定义与重要性，到设计、优化、管理和变革，再到文档化、评估与监控，以及信息技术的应用和业务流程外包，展望了业务流程管理的未来趋势。
事务性业务流程优化成果文件课件
I
I
I
工程总监
R5 (质量标准）
I
R8(<500万）
I
分管副总
R8
R6
R5(<300万）
R4(<300万）
R9(>500万）
I
总经理
R6(>300万）
R5(>300万）
签章
R10
R5
归档
R11
A6
A:执行者 R:责任人 C:被咨询人 I: 被知会人
２００6年，合同总价 〉300万的工程类采购招标业务共２９项，占总量的１０％。
递交
建立集成化的信息流
设定单位流程执行时间上限
每季度跟踪流程的执行时间，对各部门各审批环节的单位平均执行时间超过目标值上限的人员进行通报，以加强流程执行时间
多维纪录合同与付款的累计金额
营销合同审批表
上海万科内部管理流程的管理控制架构
风险容忍度
风险评估与分析
优化策略
战略与管控模式
收款单位
合同金额
合同已付金额
本月计划付款
第二月计划付款
第三月计划付款
计划 类型
集中付款
非集中付款
原计划付款
本次计划付款
9 号
22 号
1
2
3
4
5
1
通过统一的项目、专业、合同编号将合同/付款计划，资金计划信息串联
注：通过定义计划付款类型，包含A: 已确认/验收- 单据已全，B: 已验收/确认- 单据未全，C:预测类，明确付款的优先级
不良事件 发生次数
流程管理 人员 能力提升度
资金计划准确率 提升百分比
员工对业务流程优化的整体满意度
流程优化改善方案 ppt课件
建议改善： 1.建议由人力资源管理中心主导组织岗位能力评估及岗位认证培训，流程优化部门支持开展工作。 各 管理中心协助完成，岗位认证内为可分：新员工入职培训、质量培训、EHS培训、管理培训、 技术培训、特殊工种岗位资格培训、绿色产品基础知识培训、转岗培训等。考试合格后由人力资 源发上岗证方可上岗。 2.岗位技能培训由本部门完成，其它培训由人力资源协调完成； 3.定期对在职的岗位人员进行多技能培训，了解其它部门的操作流程，以便于配合跨部门的工作； 4.由人力资源主导选出厂级内部培训师兼本部门及跨部门的培训工作，明确其培训课程范围； 5.给各管理中心定出每月的培训指标，纳入到KPI考核范围；
广州丰彩集团
建议 项目
能源资源节省
主导
内控部、流程优 化中心
协助部门
各管理中心总监
改善前（问题）： 1.各管理中心暂无能源资源（水、电、纸张、油、气）节省指标及控制方法；--随性管理 2.无监督部门进行持续改善的检查、回顾总结及数据分析；
建议改善： 1.由流程优化中心建立能源资源管理程序，并制定管理方案及目标指标；--水电、油、气 2.由内控与流程优化中心主导，生产管理中心协助制定补纸补版控制程序及制定补纸补版指标； ---印刷过程中造成的损耗，没有第二次上机； 3.补纸补版指标建议纳入到部门KPI指标中，进行持续改善； 4.由内部审核团队进行对管理方案及程序的执行检查，补纸数据由他库提供，补版数据由印前提 供；
流程优化改善方案
9
没有优秀的个人--只有优秀的团队
广州丰彩集团
建议 项目
系统数据控制
主导
流程优化中心， IT部
协助部门
各管理中心总监
改善前（问题）： 1.报价系统数据过时，各部门的数据系统没有相互连接，无法相互控制；（报价、工单、采购、 PMC、订料购料、仓库进仓出仓、财务等） 2.手工计件由人工输入价格，产量，没有根系统工单数据等相连接，出现计件数据不准确； 3.各部门KPI指标数据收集大部分由人工制作，无法从系统中直接导出，无法确定其准确性； 4.KPI指标设定回顾数据分析周期过长（季度指标），一个季度回顾数据分析及改善（“黄瓜菜 都凉了”） 5.品质管理部门没有建立系统数据库，造成所有的验厂、投诉、检验数据等人工统计，一是数据 不准，二是无法系统上共享质量信息；
某集团流程优化及IT规划项目IT规划部分(PPT-157页)_ITIL之家(www
建设高效的采购和物流管理系统降低 采购和物流成本、提高物流效率，并 为未来形成能源交易平台打基础
通过IT平台完善员工信息管理，建立 员工沟通与响应渠道
通过人力资源平台，支持科学的绩效 考评和培训管理，促进员工职业发展
资料来源：王主席新奥战略规划，项目组分析
从城市燃气向能源分销的战略升级要求企业完善和优化管控与 运营模式，这对新奥信息化建设提出了具体的要求（续）
客户服 务管理
资产 管理
物流 管理
14
资料来源：新奥访谈，IBM知识库，项目组分析
目录
项目概述 对新奥集团战略升级的IT需求总体概述 对新奥集团战略升级的IT需求详细分析
▪ 战略绩效管理 ▪ 财务管理 ▪ 人力资源管理 ▪ 客户服务管理 ▪ 资产管理 ▪ 物流管理 ▪ 安全管理
新奥集团IT现状评估及差距分析 新奥集团信息化愿景和目标建议 相关案例研究及IT最佳实践
资料来源：王主席新奥战略规划，项目组分析
9
作为集团主业，新奥燃气立志成为国内一流、国际水平的清洁
能源分销商，以“能源物流+销售网络”为核心竞争力发展目 标
战略 国内一流、国际水平的清 定位 洁能源分销商
核心竞 能源物流+销售网络 争力
目标
策略
具体措施
城市项目60个、覆 盖人口5000万
LPG的销售量达到 100万吨
预算
企业绩效监控 与分析
预测
业绩评估与 计划修正
信息管理
绩效报告
运营数据 财务数据
外部数据
财务
人力 资源
物流 资产 管理 管理
客户 管理
业务执行
资料来源：新奥访谈，IBM知识库，项目组分析
17
通过IT平台完善员工信息管理，建立 员工沟通与响应渠道
通过人力资源平台，支持科学的绩效 考评和培训管理，促进员工职业发展
资料来源：王主席新奥战略规划，项目组分析
从城市燃气向能源分销的战略升级要求企业完善和优化管控与 运营模式，这对新奥信息化建设提出了具体的要求（续）
客户服 务管理
资产 管理
物流 管理
14
资料来源：新奥访谈，IBM知识库，项目组分析
目录
项目概述 对新奥集团战略升级的IT需求总体概述 对新奥集团战略升级的IT需求详细分析
▪ 战略绩效管理 ▪ 财务管理 ▪ 人力资源管理 ▪ 客户服务管理 ▪ 资产管理 ▪ 物流管理 ▪ 安全管理
新奥集团IT现状评估及差距分析 新奥集团信息化愿景和目标建议 相关案例研究及IT最佳实践
资料来源：王主席新奥战略规划，项目组分析
9
作为集团主业，新奥燃气立志成为国内一流、国际水平的清洁
能源分销商，以“能源物流+销售网络”为核心竞争力发展目 标
战略 国内一流、国际水平的清 定位 洁能源分销商
核心竞 能源物流+销售网络 争力
目标
策略
具体措施
城市项目60个、覆 盖人口5000万
LPG的销售量达到 100万吨
预算
企业绩效监控 与分析
预测
业绩评估与 计划修正
信息管理
绩效报告
运营数据 财务数据
外部数据
财务
人力 资源
物流 资产 管理 管理
客户 管理
业务执行
资料来源：新奥访谈，IBM知识库，项目组分析
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《流程分析与改善》课件
《流程分析与改善》 ppt课件
目录
• 流程分析基础 • 流程识别与梳理 • 流程优化与改进 • 流程再造与升级 • 案例分析与实践
01
流程分析基础
流程定义与分类
总结词
流程定义与分类是流程分析的基础，有助于更好地理解和优化流程。
详细描述
流程是一系列相互关联、相互作用的业务活动，目的是将输入转化为输出。根据不同的分类标 准，流程可以分为多种类型，如按功能、按组织、按过程等。了解流程的分类有助于更好地识 别和选择适合的流程分析方法。
标杆分析
对比行业内外的最佳实践，寻找标杆，学习 并借鉴其优点和经验。
流程改进的步骤
现状评估
对现有流程进行全面评估，识 别存在的问题和改进空间。
方案实施
按照改进方案，逐步实施改进 措施，确保改进方案的落地执 行。
需求分析
明确流程改进的需求和目标， 了解相关方的期望和要求。
方案设计
根据需求分析和现状评估结果 ，设计改进方案，明确改进措 施和实施计划。
采用多种方法进行流程梳理，包括问卷调查、现场观察、访 谈等。
详细描述
在流程梳理过程中，可以采用多种方法，如问卷调查、现场 观察、访谈等。这些方法可以帮助企业全面了解流程现状， 发现存在的问题和瓶颈，为后续的改善提供依据。
流程梳理的步骤
总结词
按照一定的步骤进行流程梳理，包括收集资料、分析现状、制定改善计划等。
。
流程分析的方法与工具
总结词
采用科学的方法和工具进行流程分析，能够更全面、 准确地了解流程现状，为改善提供有力支持。
详细描述
常见的流程分析方法包括流程图、流程模型、流程框 架等，这些方法可以帮助企业全面了解流程的结构、 运作过程和存在的问题。此外，还有一些专业的工具 和技术，如价值流图、六西格玛等，可以进一步帮助 企业深入分析和优化流程。在选择方法和工具时，应 根据企业的实际情况和需求进行选择，以确保分析的 有效性和实用性。
目录
• 流程分析基础 • 流程识别与梳理 • 流程优化与改进 • 流程再造与升级 • 案例分析与实践
01
流程分析基础
流程定义与分类
总结词
流程定义与分类是流程分析的基础，有助于更好地理解和优化流程。
详细描述
流程是一系列相互关联、相互作用的业务活动，目的是将输入转化为输出。根据不同的分类标 准，流程可以分为多种类型，如按功能、按组织、按过程等。了解流程的分类有助于更好地识 别和选择适合的流程分析方法。
标杆分析
对比行业内外的最佳实践，寻找标杆，学习 并借鉴其优点和经验。
流程改进的步骤
现状评估
对现有流程进行全面评估，识 别存在的问题和改进空间。
方案实施
按照改进方案，逐步实施改进 措施，确保改进方案的落地执 行。
需求分析
明确流程改进的需求和目标， 了解相关方的期望和要求。
方案设计
根据需求分析和现状评估结果 ，设计改进方案，明确改进措 施和实施计划。
采用多种方法进行流程梳理，包括问卷调查、现场观察、访 谈等。
详细描述
在流程梳理过程中，可以采用多种方法，如问卷调查、现场 观察、访谈等。这些方法可以帮助企业全面了解流程现状， 发现存在的问题和瓶颈，为后续的改善提供依据。
流程梳理的步骤
总结词
按照一定的步骤进行流程梳理，包括收集资料、分析现状、制定改善计划等。
。
流程分析的方法与工具
总结词
采用科学的方法和工具进行流程分析，能够更全面、 准确地了解流程现状，为改善提供有力支持。
详细描述
常见的流程分析方法包括流程图、流程模型、流程框 架等，这些方法可以帮助企业全面了解流程的结构、 运作过程和存在的问题。此外，还有一些专业的工具 和技术，如价值流图、六西格玛等，可以进一步帮助 企业深入分析和优化流程。在选择方法和工具时，应 根据企业的实际情况和需求进行选择，以确保分析的 有效性和实用性。
业务流程梳理与改善分析ppt课件
2、流程管理是什么
BPR：业务流程进行根本性再思考和彻底性再设
计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏 剧性改善”。
BPI: 为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流
程进行改进和完善，局部流程优化，是一种震动小 、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。
13
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用三：加强协作
把对领导负责变为以 顾客为导向，可以明 确部门在流程中的职
责，减少相互推 委扯皮的现象
20
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
构建流程驱动型组织
战略
组织
部门
价值流失
部门4
客户
流程1
流程2
流程3
流程4
客户
IT技术
价值流失
21
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用四：创造价值
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间
作用五：流程E化基础
基于流程管理的
系统实施
IT系统使 用培训
IT系统实 施
IT系统选 型
IT 系统规 划制定
流程的实时监控
和持续优化
流程管理 机制建立
基于流程管理的
组织实施
工作流方 案设计
BPR：业务流程进行根本性再思考和彻底性再设
计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏 剧性改善”。
BPI: 为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流
程进行改进和完善，局部流程优化，是一种震动小 、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。
13
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用三：加强协作
把对领导负责变为以 顾客为导向，可以明 确部门在流程中的职
责，减少相互推 委扯皮的现象
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
构建流程驱动型组织
战略
组织
部门
价值流失
部门4
客户
流程1
流程2
流程3
流程4
客户
IT技术
价值流失
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用四：创造价值
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间
作用五：流程E化基础
基于流程管理的
系统实施
IT系统使 用培训
IT系统实 施
IT系统选 型
IT 系统规 划制定
流程的实时监控
和持续优化
流程管理 机制建立
基于流程管理的
组织实施
工作流方 案设计
流程设计及流程优化PPT
乏味的活
反复的加工
物流
供应商（流程下游方）
数据采集
多余库存
数据分析
缺陷、失误
数据传输
活动重复
活动的重组
反复的检验
跨部门的协调
三 流程优化
借助RACI框架来定义流程中相关个人/团队的角色分工 需要领导知情，但不是决策的审批，可以定期备案，汇报给领导
职责矩阵按照制度流程化的思路，识别制度可以转化为流程的部分 对可以转化为流程的制度确定客户需求 依据客户需求设计流程图，实现制度流程化 整理流程外制度，并梳理、优化
1225字的员工试用期考核办法
简单、直观的员工试用期考核流程
流程的六个要素
流程的客户是谁？ 流程创造的价值是什么？
是否会涉及其他部门的业务内容/支持要求？
决策结果是否易于用KPI进行衡量
决策影响力和决策难度分析
三 流程优化
决策影响力和决策难度评分分析
财务影响
战略影响
外部影响
决策频率
决策速度
信息获取难度
是否影响到公司整体战略的执行
对公司整体战略的执行几乎无影响
财务影响程度高
财务影响程度低
5分
涉及质量和消费者体验
角色
定义
指导原则
负责（R）
负责实施一项相关的工作，可以使个人执行完成，也可以是独自负责团队实施结果
指派给一个人/团队 可以委托给个人所在团队中的其他人
批准（A）
批准一项活动或者个人/团队提出的建议
如果很对决策都需要批准或者需要不必要的高级别批准，这将成为一个瓶颈
咨询（C）
审阅一项活动结果并提供意见，但是没有批准权 提供对一项活动的指导，并且可能在活动展开期间为团队提供咨询
反复的加工
物流
供应商（流程下游方）
数据采集
多余库存
数据分析
缺陷、失误
数据传输
活动重复
活动的重组
反复的检验
跨部门的协调
三 流程优化
借助RACI框架来定义流程中相关个人/团队的角色分工 需要领导知情，但不是决策的审批，可以定期备案，汇报给领导
职责矩阵按照制度流程化的思路，识别制度可以转化为流程的部分 对可以转化为流程的制度确定客户需求 依据客户需求设计流程图，实现制度流程化 整理流程外制度，并梳理、优化
1225字的员工试用期考核办法
简单、直观的员工试用期考核流程
流程的六个要素
流程的客户是谁？ 流程创造的价值是什么？
是否会涉及其他部门的业务内容/支持要求？
决策结果是否易于用KPI进行衡量
决策影响力和决策难度分析
三 流程优化
决策影响力和决策难度评分分析
财务影响
战略影响
外部影响
决策频率
决策速度
信息获取难度
是否影响到公司整体战略的执行
对公司整体战略的执行几乎无影响
财务影响程度高
财务影响程度低
5分
涉及质量和消费者体验
角色
定义
指导原则
负责（R）
负责实施一项相关的工作，可以使个人执行完成，也可以是独自负责团队实施结果
指派给一个人/团队 可以委托给个人所在团队中的其他人
批准（A）
批准一项活动或者个人/团队提出的建议
如果很对决策都需要批准或者需要不必要的高级别批准，这将成为一个瓶颈
咨询（C）
审阅一项活动结果并提供意见，但是没有批准权 提供对一项活动的指导，并且可能在活动展开期间为团队提供咨询
啤酒企业业务流程优化设计方案
销售流程不规范，客户满意度低
详细描述
销售流程缺乏统一规范，导致销售渠道混乱，客户信息管理不善。同时，售后服务不及时，客户满意 度低。
采购流程现状分析
总结词
采购流程不透明，成本控制不力
详细描述
采购流程中存在不透明现象，导致采购成本高昂。同时，缺乏有效的成本控制措施，导 致企业盈利能力下降。
物流配送流程现状分析
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
持续改进原则
业务流程优化是一个持续的过程，需 要不断审视和改进业务运行方式。
02
啤酒企业业务流程现状 分析
生产流程现状分析
总结词
生产流程复杂，效率低下
详细描述
目前的生产流程涉及多个环节和部门，导致生产周期长，效率低下。同时，生产过程中的信息传递不畅，导致生 产计划调整困难。
销售流程现状分析
总结词
06
案例分析：某啤酒企业 业务流程优化实践
企业背景介绍
企业规模
某啤酒企业是一家中等规模的啤酒生产企业，拥有一定的市场份 额和品牌知名度。
业务范围
该企业主要生产和销售啤酒，产品线涵盖了多个品牌和种类，包括 瓶装啤酒、罐装啤酒和桶装啤酒等。
经营状况
企业在市场上面临着激烈的竞争，需要不断提高产品质量和服务水 平，以吸引和留住客户。
关键成功因素
领导层支持
获得企业领导层的支 持和认可，确保优化 方案的顺利推进。
团队协作
加强跨部门间的沟通 与协作，共同推动业 务流程优化。
技术创新
积极引入新技术和工 具，提高业务流程的 自动化和智能化水平。
培训与知识转移
对员工进行培训和知 识转移，确保他们能 够适应新的业务流程。
详细描述
销售流程缺乏统一规范，导致销售渠道混乱，客户信息管理不善。同时，售后服务不及时，客户满意 度低。
采购流程现状分析
总结词
采购流程不透明，成本控制不力
详细描述
采购流程中存在不透明现象，导致采购成本高昂。同时，缺乏有效的成本控制措施，导 致企业盈利能力下降。
物流配送流程现状分析
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
持续改进原则
业务流程优化是一个持续的过程，需 要不断审视和改进业务运行方式。
02
啤酒企业业务流程现状 分析
生产流程现状分析
总结词
生产流程复杂，效率低下
详细描述
目前的生产流程涉及多个环节和部门，导致生产周期长，效率低下。同时，生产过程中的信息传递不畅，导致生 产计划调整困难。
销售流程现状分析
总结词
06
案例分析：某啤酒企业 业务流程优化实践
企业背景介绍
企业规模
某啤酒企业是一家中等规模的啤酒生产企业，拥有一定的市场份 额和品牌知名度。
业务范围
该企业主要生产和销售啤酒，产品线涵盖了多个品牌和种类，包括 瓶装啤酒、罐装啤酒和桶装啤酒等。
经营状况
企业在市场上面临着激烈的竞争，需要不断提高产品质量和服务水 平，以吸引和留住客户。
关键成功因素
领导层支持
获得企业领导层的支 持和认可，确保优化 方案的顺利推进。
团队协作
加强跨部门间的沟通 与协作，共同推动业 务流程优化。
技术创新
积极引入新技术和工 具，提高业务流程的 自动化和智能化水平。
培训与知识转移
对员工进行培训和知 识转移，确保他们能 够适应新的业务流程。
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3
II. 业务流程重组的构成要素
组织架构
客户满意与愿景目标
转变促成
客 户
绩效管理与标竿
满 意
组织架构
绩 效 管 理
转变促成
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4
II. 业务流程重组的构成要素 － 组织架构
确定一种最为有效的管理汇报体系
确定潜在的组织架构选择方案 选择最优的组织架构方案 确定组织架构中各部门的职责与作用
的理解
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10
V. 如何评价现有业务流程
什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些 地方作出改进？
现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构， 还仅仅是流程本身的问题？
现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中， 哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？
何谓流程 业务流程重组的构成要素 业务流程重组的涵盖范围 业务流程重组的主要工作 如何评价现有业务流程 如何设计未来业务流程 业务流程重组的关键成功要素 咨询人员在业务流程重组项目中的作用 流程设计应遵循的原则 流程设计工具的介绍 手册与部门职责的编制方法
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2
I. 何谓流程
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11
VI. 如何设计未来业务流程
什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？ 未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？ 根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存
在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？ 在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效
寻找出最利于 流程管理的组 织形式
确定新组织架构中管理控制的跨度与 层次
确定新组织架构中所需的专有技术
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5
II. 业务流程重组的构成要素 － 客户满意与愿景目标
确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性 作出划分
确定客户对于现有流程的满意度
在客户中间建立与维持一种明确的沟通与交流关系
协助客户建立与维护团队合作精神
协助客户解决员工之间的矛盾与冲突
将目标流程视作一种确保预期效果的手段的一部分
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14
IX. 流程设计应遵循的原则
要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责
– 工作目标是可衡量的 – 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 – 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程
Business Consulting
业务流程优化设计培训
二OOO年七月十五日
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天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
1
培训内容
I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. 附录
流程的定义
流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、 人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或 某种决策结果。
流程的参与者
–企业内部各项业务活动的承者 –客户 –供应商（包括产品、服务、资金的供应者） –其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）
采购管理
库存管定资产管理 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理
营销管理
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9
IV. 业务流程重组的主要工作
评价企业现有的业务流程状况 删减重复的、未增值的业务活动 疏通流程中的瓶颈货效率受制点 根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程 获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细
需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并 作出承诺
注重运行结果的思维
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13
VIII. 咨询人员在流程重组项目中的作用
为客户提供技术性的建议，并为其创造条件以获取某种资源
保证所修改或优化改进的那部分流程是可以实施的
除提供正式的课堂式或讨论式的培训以外，我们还在客户现场提 供实时的问题解答，包括向他们提供解决问题的工具与技术
明确沟通的需求与载体
评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需 的特点
设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度
以及共有的愿景
使每一位参与者 理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍 都能适应流程的
在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行
转变
为的手段或载体
绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解 进的最大绩效
对所设计的绩效考核指标进行测试与检验
明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性
保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心
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8
III. 业务流程重组的涵盖范围
营 运 研发管理 流 程
管 理 支 持 流 程
利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等
形式
明确现有流程与期望结果之间的差距
一切以客户的 满意度为中心
评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进 而消除这些差距的作用有多大
寻找不断消除绩效差距的行动方案
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6
II. 业务流程重组的构成要素 － 转变促成
管理上作出效应的调整？ 如何实现流程的不断改进与优化？
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VII. 业务流程重组的关键成功因素
来自高层管理者身体力行的领导与承诺
客户至上的目标
拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术 之间的相互关系
扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立 起合作关系
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II. 业务流程重组的构成要素 － 绩效考核与标竿
确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、 质量、 效率等，并追踪这些指标
确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等
在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性
激发出流程改