人际交往与沟通讲座

经验和风格的机会造成误会
不能滥用：失去上司的信任和赏识
对你的部门或公司失去控制力
灌输你的思想给上司
合适的方式
正确的事和 对你部门有 利的想法
上司
尽快解决与上司的矛盾
合适的方式
误会尽快解释 分歧尽快达成一致 上司
（二）如何与下属打交道？
尽量使口头指示被正确执行 充分发挥下属的作用 倾听最基层的声音 掌握提问的技巧 尽量与下属共享信息 用情感管理激发员工的热情 防止员工问题发展成为问题员工 让员工坦言对你的意见 积极缓和与下属的矛盾
接收 反馈
发送
一、管理沟通中的三种情境因素
（一）组织层次与管理者角色定位
层次
董事层 (高层) 经理层 (中层) 执行层 (低层)
目标
保证总目标与环 境的协调 保证组织成为一 个畅通的功能主 体 保证战略与战术 实施
职责
制定全局标准 随机权变协调
操作性激励
（二）组织文化与管理风格
文化类型
家长专制型
组织创新功能 资源调配功能 目标保障功能 关系协调功能
管理 沟通 四大 功能
（三）管理沟通的作用
理论描述：
法约尔——管理的五大核心功能：计划、组 织、指挥、协调和控制 明兹伯格——管理者的十大功能：头领、领 导者、联合者、监控者、扩散 者、传播者、企业家、调停者、 资源分配者、谈判者 管理者的三大角色：愿景设计 者、激励者和推动者
要尊重客观事实 指责时不要伤害部下的自尊与自信 友好的结束批评 选择适当的场所
第三讲 高 效 沟 通 的 步 骤
• 步骤一 • 步骤二 • 步骤三 • 步骤四 • 步骤五 • 步骤六 事前准备 确认需求 阐述观点 处理异议 达成协议 共同实施
步 骤 一 ：事 前 准 备
设定沟通目标
做好情绪和体力上的准备
管理——是通过权力、职位权威和个人魅力
三种因素的不同组合，指导他人的行为和工作， 以完成一项任务。 一个有效的管理者首先知道要做什么， 其次还必须知道如何去做，而一个具体的 行动或选择在某一情景中可能是成功的， 但若换了另一个情景就可能不成功。
沟通是管理者的首要职能，一个高效 的管理者，必定是一个有效的沟通者。
脸部表情 眼神 姿态 声音
机——机沟通 人——机沟通 人——人沟通
（科学技术研究的内容） （工程心理学研究的内容）
（社会心理学、组织行为 （管理沟通） 学、管理心理学、现代 管理学研究 的内容）
人——人沟通的五种类型
自我沟通——是沟通的基础 人际沟通——情感色彩最浓厚 小组沟通——信息的结构性安排很重要 公众沟通——传递高度结构化的信息 跨文化沟通——文化背景的研究是关键

下达命令的技巧


正确传达命令意图 如何使部下积极接受命令
态度和善，用词礼貌
让部下明白这件工作的重要性 给部下更大的自主权 共同探讨状况、提出对策 让部下提出疑问
•
• • • •
赞扬部下的技巧
•
赞扬的态度要真诚
•
•
赞扬的内容要具体
注意赞美的场合
•
适当运用间接赞美的技巧
批评部下的技巧
以真诚的赞美做开头
赢——赢法

基本对策：
充分认识当代沟通中存在的障碍； 预测沟通中可能遇到的问题，并预先设计解 决方案； 重视沟通对方所处的环境，传递他所需要并 能够理解的信息； 增强沟通中的听、说、读、写能力； 消除成见、尊重差异。
（二）跨越组织沟通障碍
组织沟通的三大障碍
影响信息发送的噪音

语言能力的局限
知识经验的局限
信息——符号系统的差异
可信度因素


影响信息传递的噪音
信息的遗失
外界干扰

影响信息接受和理解的噪音
个人判断标准 选择性知觉 信息的过滤（filtering）和过量 信息接受者的译码和理解偏差


其他噪音
封闭的沟通环境
竞争引起的不道德行为
简洁/强调重点/熟悉的语言
谁该接受信息？
•先获得接受者的注意 •接受者的观念/需要/情绪
Who?
何处发送信息？
•地点是否合适 •不被干扰
Where?
六 .双 向 沟 通
传送者
信息 反馈
接受者
传送者与接受者的角色不断相互转换。 听，说，问
（三）不同沟通对象的特征及沟通技巧

沟通对象的类型分析
听力受损 周围噪音 讲话者的外表 讲话者的行为方式时 滞
（二）成功沟通的关键——说的艺术
利益在先 道德在后 要找到被说服者的 需要和动机 留有选择权
说服 别人的 原则
（三）成功沟通的基础——写的技能

用出乎意料的事实和刺激性的问题
搜集牢固的证据和精确的数字
选择有针对性的写作基调
运用准确的语言和幽默的表达
步 骤 二 ：确 认 需 求
第一步：有效提问
第二步：积极聆听 第三步：及时确认
问 题
封闭式问题
会议结束了吗？ 你喜欢你的工作吗？
举
例
开放式问题
会议是如何结束的？ 你喜欢你的工作的
哪些方面？
你还有问题吗？ 你有什么问题？
自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多 听少说
------苏格拉底
特征管理
风格
高层独裁结构和过程 建立在强权基础上的、 高度关注员工对组织和老 排他的 板的忠诚 沟通内容是指示 高层导向的结构和过程 建立在职位权威基础 以命令和控制系统运行组 上的、决定的 织 沟通的内容是决策 有机的组织结构和过程 沟通的内容是决策上 强调对个人职业专长、价 的、包含性的 值实现的要求 沟通的内容是信息和 建议
愿景设计：将自己设定的愿景转化为下属共同
的 愿景——以高超技巧作前提
激励：让愿景对员工产生内在激励效应 ——必
要条件是员工的目标与管理者的愿景兼容
推动：促使下属朝设定的愿景奋斗，推动组织
工作绩效的提高——以管理者的沟通活动来实现。
实践描述：
个人 ～有效的沟通能力决定着个人价
值得到认可的最关键的性格特征，其中，一 对一、面对面的沟通能力在成功管理中起着 决定性的作用。
人际交往与沟通技巧
管理者提高管理沟通技能的三要点：
要转变自身的管理观念，建立科学的
通思维 行为
沟
选择有效的沟通策略，实施有效的沟 通 掌握沟通的基本技能与方法
第一讲
管理名言
提高员工和个人的技能将变成一个企 业和个人发展中的一个重要的核心竞争 力。
决定绩效的三方面：态度、
知识、技巧
沟通技巧是成功人士必备
声音 语气 肢体 语言 身体 动作
非言来自百度文库性信息沟通渠道——传递思想、情感
非言语表述
手势
行为含义
柔 和 的 手 势 表 示 友 好 、商 量 、强 硬 的 手势则意味着： “我是对的，你必须 听我的” 。 微笑表示友善礼貌， 皱眉表示怀疑和 不满意 盯着看意味着不礼貌， 但也可能表示 兴趣，寻求支持 双臂环抱表示防御， 开会时独坐一隅 意味着傲慢或不感兴趣 演说时抑扬顿挫表明热情， 突然停顿 是为了造成悬念，吸引注意力
他们了解什么？～目的在于对受众作进一
步分析，期望、知晓 度、偏好等 他们态度如何？～目的在于了解受众的兴 趣度、可能的偏见、行 为的认可
五.有效的信息发送
决定信息发送的方法
e-maill/电话/面谈/会议/信函 How? When? What?
何时发送信息
时间是否恰当
确定信息内容
四、管理沟通的目标确定与策略选择
（一）明确沟通的目标至关重要

确定目标的两大功能
·确定目标会使沟通更具效率 ·确定目标将会更具效益（沟通的有效性）
目标确定三层次
·总体目标～期望实现的最根本的结果 ·行动目标～指导沟通者实现总目标的步骤 ·沟通目标～受众对起何种反应的期望
（二）沟通客体分析——换位思考的核心
管理者的第一大问题可以被归纳 为一个词——沟通。
（二）管理沟通的四大功能
管理沟通——指在管理活动包括各
类商务活动中，沟通主体（沟通者）基于 一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分 析沟通客体（客体）基础上，将特定 的信息或思想、观点、态度传递给客体， 以期获得预期反应效果的全过程。

官僚型
协作参与型
（三）个性特征和管理者角色扮演
人际技能 成就本位
技术技能 概念技能
任务本位 人的本位
特定技能 权利和动机
个人本位 气质类型
二、跨越管理沟通障碍
（一）跨越人际沟通障碍
人际沟通的四大障碍
语言障碍
习俗障碍
角色障碍
心理障碍
协调人际沟通的三种基本策略
输——输法 输——赢法
减少人际冲突的 三个关键点是： 自我批露、 扩大公开的自我、 减少隐蔽的自我。
成就需要型、交往需要型、权力需要型
心理需求
个性
信息处理 方式 个体气质 管理风格
内向型、外向型
思考型、感觉型、直觉型、知觉型 分析型、规则型、实干型、同情型 创新型、官僚型、整合型、实干型
阿基米德说过：“给我一根杠杆、一个支点， 我可以撬动整个地球”。信息策略中的观点就是 你的支点。成功的沟通，要确定成功观点的目标。 这个目标的基本出发点，就是使沟通双方达成共 同的愿景。沟通中最困难的问题是说服你的反对 方最后赞成你的观点。如果目标是使沟通双方从 沟通中达成共同的愿景，那么，观点就是打开达 到这个目标大门的钥匙。
让上司努力了解你 充分地交流
充分的信任
你要努力去了解上司
讨论不同 的意见
把握报告的“度”
报告内容的确定 报告方式的运用 报告时间的选择 沟通交流政策
适当的汇报是和上司沟通的重要方式之一
学会勤于汇报
掌握汇报的技巧
把握好汇报的分寸
选择好汇报的时机
运用上司这个资源
不能不用：失去你了解上司处理事情的
（一）成功沟通的起点——倾听策略
“站起来发言需要勇气，而坐下来倾听， 需要的也是勇气。” ——邱吉尔的金玉良言 “请记住，你有两只耳朵，但只有一张嘴” ——麦肯锡的倾听哲学
倾听过程的六要素
感知 解码
译码 评价 行动
预言
倾听的障碍
倾听的障碍 心理障碍 生理障碍
注意力不集中 假装在听 偏见 个人判断标准 思想闭塞僵化
步 骤 三 ：阐 述 观 点
• 阐述计划 – 简单描述符合既定需求的建议
• 描述细节
– 阐述你的建议的原因和实施方法
• 信息转化
– 描述特点(Features) – 转化作用(Advantages) – 强调利益(Benefits)
管理沟通的本质是换位思考，传 递信息与情感，成功的管理沟通应是以 客体为导向的沟通。所以沟通过程中最 重要的环节是沟通客体分析。
沟通客体分析应解决的三组问题
他们是谁？
他们了解什么？
他们感觉如何？
他们是谁？
～目的在于解决“以谁为中 心进行沟通” 哪些人属于受众范围？ 怎样了解你的受众？
权力与地位的不平衡 噪音是有效沟通中的障碍因素。要实现
高效的沟通，必须明确认识噪音的危害，弄 清楚噪音来源以及如何消除噪音对沟通的 干扰。
组织沟通的三大要领
重复信息
运用多种媒体
使用简单语言
改善组织沟通状况的四个基本策略
建立联系 尊重不同意见
重视通信工具的选用
鼓励交流信息和想法
三、成功沟通的三种基本策略
七、如何“管理”好你的上司与下属
（一）如何“管理”好你的上司？
如果把一个人的所有有关人、财、物都 看作是此人的“资源”，而一个人的成功与否 与他管理其资源的能力和水平有关，那么，他 的上级就可以当作他资源的一部分或一种。 “管理”好你的上司与管理好你的下属同样重 要。
让上级信任是管理上级的最基本要求
（二）沟通的三大要素
要素一：
要有一个明确的目标
要素二： 要素三：
达成共同的协议
沟通信息、思想和情感
（三）沟通的三种行为
听
说
问
（四）有效沟通的四个原则与 四个特征
四原则
沟通是理解力 沟通是满足期望
四特征
准确 清晰
（逻辑与表达）
沟通是创造需要
沟通是提供有效信息
简洁
活力
二、 管理沟通
（一）管理与管理者角色定位
的三大基本技巧之一
一、沟通概述
（一）沟通的三种类型
信息的交流，是沟通主体 将一定的信息传递给特定的对 象（沟通客体），并获得预期 反馈的整个过程。
一
沟 通 的 定 义
为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。
二、沟 通 的 种 类
沟通 语言
口头 书面
非语言
组织 ～组织调整实施中遇到的最
大的问题以及决定调整是否成功的关键因素 是沟通，尤其是与员工的沟通。
（四）管理沟通的五大要素
要素一
学会自我沟通 重视换位思考
要素二
要素三
信息的策略性安排
渠道媒介策略选择 沟通障碍的消除
要素四
要素五
第二讲
沟通的过程是一个完整的双向沟通 的过程。在发送、接收和反馈的过 程中，我们需要注意的问题是：怎 样做才能达到最好的沟通效果。