联想集团人力资源规划方案资料

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联想集团战略人力资源管理

资产周转率、存货周转天数、应收款周转天数、运输、供货时间
人均营业额、人均利润
总编制、平均人数
人力资源竞争力
2020/8/1 >> Document Title
6
二、联想的战略绩效目标（续）
公司2000年部分业务目标
PC总体销量商用台式电脑家用台式电脑笔记本电脑服务器 QDI主板软件
本人自评结果：直接上级考核结果：考核结=果?（评分*权重）
岗位目标具体化
13
三、绩效考核指标确定及分解（续）
岗位季度计划/考核表的制定
1、季度主要工作任务（经理要有一项内部管理的任务） 2、考核标准 3、权重 4、资源支持承诺 5、计划确认签字
2020/8/1 >> Document Title
2020/8/Leabharlann >> Document Title
3
二、联想的战略绩效目标
公司年度发展目标
联想集团四层目标体系
整体经营目标业务目标
客户满意度目标核心竞争力发展目标（直接增值链）
结果性目标
基础性或过程目标
2020/8/1 >> Document Title
4
二、联想的战略绩效目标（续）
✓各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成
《部门季度计划》；
✓处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；
✓重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划
2020/8/1 >> Document Title

联想集团人力资源三年规划

3 全球范围内IT类人才短缺, 中国是美欧日等国争夺人才的对象
4 高技术人才和适合国内企业、具有国际化经验的中高层管理人员短缺
16.07.2024
8
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
3. 建立业绩导向的文化
4. 招聘人才
5. 发展人才
7. 保留人才
2. 提出 EVP
6. 为人才发展创造空间
**职员: 脑力劳动、大专以上学历。
16.07.2024
3
4,762
5% 21% 15% 28%
36%
未来三年人员比例变化情况
12,960
CAGR: 2000-2003
40%
5% 中高层干部 40%
26% 技术人员
49%
15% 市场销售人员 40% 28% 售后服务人员 40%
技术人员比例在三
年后占公司人员比例由目前的21%上升到26%, 将会是我们的招聘重点
2 科学设置公司组织结构、岗位, 得出人岗匹配的方法
3 提出明确的EVP （员工价值承诺）, 并对内外进行宣传
4 完善以前的招聘 2 流程, 并制定针对中
100%=9,518 4,756 4,762
公司发展对人员总体的需求
17,925
22,130
8% 9,170
CAGR 2000-2003
33%
1. 贯彻人才意识
16.07.2024
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
9
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪

联想集团的人力资源管理（大全五篇）

联想集团的人力资源管理（大全五篇）第一篇：联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。

2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。

目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。

在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。

德国。

西班牙、奥地利等7家子公司。

2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。

其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。

2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。

在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。

2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。

联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。

柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。

”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。

一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。

联想集团人力资源调查及发展战略规划修订稿

联想集团人力资源调查及发展战略规划Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】联想集团人力资源调查及发展战略规划一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争，因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式，为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去。

联想在招聘的过程中强调正直诚信，对不同岗位的人具有不同的要求，并重视应聘人员的个人能力，个人素质以及英语水平。

2.制定合适的薪酬制度在联想，报酬共分工资，奖金和福利三种主要形式。

联想员工的奖金是工资的重要组成部分。

首先，联想的工资是按岗位定薪。

其次，奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的。

另外公司还有年度评优，一年中，工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励，他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外，诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多。

在福利方面，除了提供员工五险一金外，还提供员工带薪休假。

还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者，可享受一次由提供的出国休假。

3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：新员工入职培训。

教给新员工公司的要求，文化及历史，如何进行团队沟通等。

通用技能培训。

比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等。

专业技能培训。

不同专业序列，如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训。

管理者培训。

联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。

4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：设定目标。

目标是可衡量的，有明确标准的。

对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。

过程辅导。

周期考核，可向上级寻求帮助，上级针对不同问题对此采取不同的辅导。

绩效面谈。

考核实施“2”“7”“1”原则，即在所有员工中，依标准将有20%的人评为优秀，70%的人为符合标准，10%的人为尚待改进（即结果比较差），这些人都要由上级进行绩效面谈，找出优势和差距。

联想集团人力资源管理策略（5篇）

联想集团人力资源管理策略（5篇）第一篇：联想集团人力资源管理策略软件学院07级本科班《IT企业管理》期末论文题目：联想集团人力资源管理策略姓名：学号：日期：20**年12月10日。

联想集团人力资源管理策略一、研究背景自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。

联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。

以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。

已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。

如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。

并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。

本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。

二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。

这些压力被统称为“ 并购情绪综合症”。

员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。

在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。

在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。

二在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。

在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。

裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。

联想人力资源战略

联想集团联想集团简介联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

公司成立于1984年。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

一、使命与愿景联想集团使命：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。

企业使命是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。

简单说，使命就是必须做的大事、一定要完成的任务。

由于企业的使命一般涉及多方利益，各方利益的主次轻重必须在使命陈述中明确。

如果不明确，当各方利益发生冲突时，就会无所适从，而使命表达的基本特点是：高度概括；以客户为中心；反映社会政策；考虑利益群体。

联想愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

联想企业的愿景从高科技、服务、国际化三方面的要求，表达了超出现状的企业未来构想，符合愿景“宏伟”的基本原则。

句中用了“未来的联想应该是……”的句式来表达愿景强烈的振奋语气。

明确的三个短语既提供了具体的、可达的目标，又让企业的发展由现阶段达到愿景所设想的清晰的未来。

企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

二、人力资源战略与规划联想的HR战略（框架）联想的HR战略规划1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗）7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统三、企业投资组合（波士顿矩阵）联想集团的业务涉及到个人电脑、数码，手机，服务器、主板、外设、信息家电等Internet接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。

(完整word版)联想集团人力资源调查及发展战略规划

联想集团人力资源调查及发展战略规划一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争，因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式，为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去。

联想在招聘的过程中强调正直诚信，对不同岗位的人具有不同的要求，并重视应聘人员的个人能力，个人素质以及英语水平。

2.制定合适的薪酬制度在联想，报酬共分工资，奖金和福利三种主要形式。

联想员工的奖金是工资的重要组成部分。

首先，联想的工资是按岗位定薪。

其次，奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的。

在福利方面，联想除了提供员工五险一金外，还提供员工带薪休假。

联想还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者，可享受一次由联想提供的免费出国休假。

3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：新员工入职培训。

教给新员工公司的要求，文化及历史，如何进行团队沟通等。

通用技能培训。

比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等。

专业技能培训。

不同专业序列，如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训。

管理者培训。

联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。

4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：设定目标。

目标是可衡量的，有明确标准的。

对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。

过程辅导。

周期考核，可向上级寻求帮助，上级针对不同问题对此采取不同的辅导。

绩效面谈。

针对优秀的人和尚待改进的人，隔级上级也会做隔级面谈，更好的帮助员工实现自我发展。

联想人力资源管理

联想的人力资源管理人力资源管理联想的一、联想集团简介 (2)二、联想的人力资源部定位 (2)三、联想的人力资源管理使命 (2)四、联想的人力资源管理体系 (2)（一）选人、用人 (2)（二）培训 (3)（三）考核 (4)（四）薪酬 (4)（五）企业文化 (4)五、联想管理“三要素” (4)（一）建班子 (4)（二）定战略 (5)（三）带队伍 (5)一、联想集团简介联想集团简介【概况】联想集团于1984年在中国北京成立，是一家全球领先的PC 企业，由原联想集团和原IBM 个人电脑事业部组合而成。

联想2009/10财年营业额达166亿美元，该财年全球PC 市场份额8.8%。

联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅，于1994年在香港上市。

【使命】为客户利益而努力创新。

【核心价值观】成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢。

二、联想联想的的人力资源部定位人力资源部定位联想人力资源体系设计的基本理论是，把人力资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴战略的合作伙伴战略的合作伙伴，它为企业各项业务提供整体咨询方案。

联想在人力资源的具体操作层面采取的是一把手负责制，各部门总经理就是各部门人力资源工作的第一负责人。

在联想的人力资源组织架构中，公司的一些战略是依靠部门的人力资源负责人实现的，首先根据战略制定一些体系架构，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等规划，然后由人力资源部为业务部门提供人力资源方面的咨询方案和管理工具。

三、联想联想的的人力资源人力资源管理管理管理使命使命使命创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量。

四、联想联想的的人力资源管理体系人力资源管理体系（一）选人选人、、用人用人1、在赛马赛马中中识别识别好马好马好马联想发现和识别人才的观点是“在赛马中识别好马”。

即在工作中观察、发现优秀的人才，给予更多的支持和培养；在实践中锻炼人才，通过实践、认识、再实践、再认识的动态循环过程，不断提高人才的工作能力。

联想集团的人力资源管理分析

【人力资源资料】联想集团简介● 联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家。

● 联想是全球第四大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快。

自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。

● 凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。

集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。

● 联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。

● 联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。

● 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。

● 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。

● 全球员工约27,000名。

● 联想在香港联合交易所上市（香港交易所股份编号：0992），并且设有美国预托证券在美国进行买卖(预托证券代码：LNVGY) 。

成功的业务战略凭借正确的战略和有效的执行，集团保持强劲的增长势头。

联想的「保卫和进攻」战略（“Protect and Attack”）进一步加强集团在中国以及全球企业客户等核心市场上的地位，同时积极寻求新的高增长机会，包括新兴市场和全球消费电脑市场，以及移动互联网及数字家庭等领域的机会。

锐意增长● 联想将继续投资于产品创新、品牌等核心竞争力建设，加速发展移动互联网和数字家庭产品业务（MIDH），加强运营效益,以取得长远可持续利润增长。

联想人力资源规划

模型应用
将技能模型和素质模型应用于招聘、培训、绩效管理等各个环节，提高人力资源管理的针对性和有效性。
招聘策略及渠道选择
校园招聘
社会招聘
与国内外知名高校合作，通过校园招聘选拔优秀毕业生，培养公司未来的中坚力量。
利用各类招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息，吸引社会上的优秀人才加入联想。
内部推荐
薪酬构成设计
确定基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴等薪酬构成要素的比例和发放方式。
福利政策完善建议
法定福利保障
01
确保员工享受国家法定福利，如社会保险、住房公积
金等。
企业自主福利优化
02 根据员工需求和企业实际情况，提供多样化的企业自
主福利，如员工培训、健康保障、节日福利等。
福利政策宣传
03
加强福利政策的宣传和解读，提高员工对福利政策的
联想在人力成本上的投入与产出比保持合理水平，通过精细化的人力资源管理，实现了人力成本的有效控制。
员工满意度与流失率
员工满意度
根据内部调查结果，联想员工整体满意度较高，员工对工作环境、薪酬福利、职业发展等方面较为满意。
员工流失率
联想员工流失率保持在行业较低水平，这得益于公司良好的企业文化、完善的薪酬福利体系和广阔的职业发展空间。
ERA
培训需求分析
01
组织分析
根据联想的战略目标、业务需求和组织文化，分析当前及未来所需的员
工能力。
02
任务分析
针对各个岗位的工作职责和任务，确定员工需要掌握的知识、技能和态
度。
03
人员分析
评估员工的现有能力和潜力，找出与岗位要求之间的差距，确定培训需
求。
培训课程体系设计

联想集团的人力资源管理与实践

和素质。
绩效管理
联想集团实行严格的绩效管理制度，通过对员工的业绩、能力和态度等多方面进行评估，激励员工发挥
潜力，提高工作积极性。
薪酬福利
联想集团为员工提供具有竞争力的薪酬福利，包括基本工资、奖金、股票期权等激励措施，以及完善的社保福利，保障员工的基本生活需求。
企业文化
联想集团注重企业文化的建设，通过举办各种文化活动、员工关怀等方式，增强员工的归属感和忠诚度。
联想集团在选拔人才时，注重应聘者的能力、潜力和价值观，选拔标准包括专业技能、沟通能力、团队协作能力等。
联想集团的面试流程包括初试、复试和终试等环节，以确保选拔到合适的人才。
培训与发展
培训体系
联想集团建立了完善的培训体系，包括新员工培训、专业技能培训、领导力培训等，以提升员工
的综合素质。
培训方式
联想集团的人力资源管理与实践
目录
• 联想集团简介 • 联想集团的人力资源管理体系 • 联想集团的实践案例 • 联想集团人力资源管理面临的挑战与
展望 • 结论
01
联想集团简介
公司背景与发展历程
成立于1984年，是中国的一家高科技电子企业。
经过多年的发展，联想已经成为全球最大的PC制造商之一，并涉足移动设备、数据中心和智能设备等领域。在全球范围内拥有多个研发中心和生产基地。
绩效评估与反馈
联想集团定期对员工进行绩效评估，及时给予反馈和指导，帮助员工改进工作表现。
激励措施
联想集团设立相应的激励措施，如奖金、晋升、培训等，激发员工的积极性和创造力。
员工福利与关怀措施
福利制度设计
联想集团制定完善的福利制度，包括五险一金、带薪年假、节日福利等，提高员工的工作满意度和生活质量。

联想公司的人力资源战略

联想公司的人力资源战略联想公司的人力资源战略引言：人力资源是企业发展的核心竞争力之一。

作为全球知名的科技企业，联想公司一直致力于构建一支高效、创新且具备全球竞争力的人才队伍。

在全球化竞争加剧和企业发展快速变革的背景下，联想公司制定了一系列的人力资源战略，以确保公司长期稳定发展。

一、人才引进和培养战略联想公司注重吸引和培养全球优秀人才，为公司可持续发展提供有力支持。

在人才引进方面，联想公司采取了多样化的方法，包括校园招聘、全球招聘和外部顶级人才引进。

联想公司与各大高校建立了紧密的合作关系，通过参与校园招聘、校企合作等方式，吸引优秀毕业生加入公司。

同时，联想公司积极开展全球招聘，通过引进跨国人才，充实公司的国际化团队。

此外，联想公司还定期开展外部高层管理人员引进计划，依托全球化的招聘网络，吸引顶级人才加入。

在人才培养方面，联想公司重视内部员工发展。

公司设立了专门的人才培养项目，包括针对不同层次员工的培训计划、培养高潜力人员的人才发展计划和涵盖全员的技能培训。

联想公司还注重员工的职业发展和晋升机会，提供多种途径和机制，如内部晋升计划、职业导师制度等，帮助员工实现自我价值的最大化。

二、激励和留住人才战略联想公司秉持以人为本的管理理念，努力创造良好的激励和发展环境，留住优秀员工。

公司执行绩效管理制度，将员工的工作表现与激励机制相结合，通过绩效考核和绩效激励，激发员工积极性和创造力。

联想公司还鼓励员工参与项目，提供丰富的项目经验和良好的职业发展机会。

此外，联想公司注重员工的职业发展和成长。

公司提供完善的培训机制和职业发展通道，帮助员工实现个人职业规划。

联想公司重视员工的反馈和声音，建立了有效的沟通机制，通过定期的员工调研和团队活动，了解员工需求和意见，并及时作出改进。

三、多元化和共享人力资源战略联想公司致力于构建多元化和共享的人力资源体系。

公司鼓励员工分享知识和经验，建立了内部共享平台，促进员工之间的交流与学习。

联想公司的人力资源管理与开发

联想公司的人力资源管理与开发第一篇：联想公司的人力资源管理与开发联想公司的人力资源管理与开发一个企业成功与否，其判断标准并不在产品，而是在于企业培训文化。

联想以企业培训文化建设来提高企业素质、推动企业发展的做法，无疑为国内企业提供了一定的借鉴。

一、背景：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。

2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

2004年收购著名的信息产业界的“蓝色巨人”IBM，实现了进入世界500强的与又一次腾飞。

蹒跚起步，联想公司的柳传志和他的同事们从一间小平房起家，经过19年的发展，把联想由一个初始资金仅20万元、由11名技术人员组成的小型贸易公司，建成为拥有1200多名权威专家、技术骨干及基础研发人员组成的研发团队的联想集团，同时在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有分部，内地各省设有数千家代理分销网点，在欧洲、美洲和亚太设有海外平台，不断推动着联想整体水平的提高。

时至今日，联想拆分之后拥有联想集团、神州数码、联想投资等等一些子公司，成为中国最具影响力的高科技公司之一。

联想集团之所以能成为今天国内信息产业的一个奇迹，是因为其确立了与众不同的企业管理战略和以人为本的人才机制，在人力资源管理与培训上为我们树立起了典范，即把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。

作为一个“以人为本”的公司，联想集团把为员工“创造发展空、提升员工价值、提高工作生活质量”作为企业的使命，员工也“把个人追求融入到企业的长远发展之中”。

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469
1,416
2000年
2003年
干部总数增幅巨大，由2000年的696人激增至2，000人左右
人力资源环境分析
中国人才市场状况：
种类
数量来源薪酬水平
中高层职业经理人
稀缺一流IT外企 /海外 30万以上/年
高层技术人员
稀缺海外/归国人员 50-300万/年
中基层技术人员
竞争激烈高校/国内一流IT企业 10-30万/年
其他专业人才
供需基本平衡广泛
1、中高层管理人才和高级技术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足
2、国内市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；二板市场企业也加入了对此类人才的争夺，人才价码逐步攀升
3、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全球范围内长期存在。
人力资源SWOT分析
战略原则及框架
战略原则
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统 HR模块为核心的人力资源信息系统
17,925 8%
9,170
13,194 32% 8,475 100%=9,518 35%
工人* 27%
增长状况分析：
37% 12,960
6,434
4,756 42% 4,762 6,760 40% 9,450
职员** 39%
人员数量增长2.33 倍，人员增长绝对数量为12612人 , 其中职员岗增长 8198人
人力资源SWOT分析
机遇挑战
1 进入WTO，国际化公司大举进入国内，将联想看作他们中国的最好的人才库 2 中国二板市场的创立，使得国内高科技中小企业也成了与联想争夺人才的对手 3 全球范围内IT类人才短缺，中国是美欧日等国争夺人才的对象
1 高校面向市场的培养机制，可以为我们提供更多的可选之才 2 外企在中国的多年发展合中国市场经济的逐渐成熟，国内中高层专业人才市场逐渐成熟，而联想形象和待遇的竞争性又可能吸引外来人才 3 中国经济的高速发展和良好的创业空间，吸引逐渐增多的归国人员
劣势：
1、IT产业的HR战略是公司成败的关键因素，以往没有从战略上说清楚； 2、经营业绩导向的文化过头了 3、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设滞后 4、薪酬体系单一、不灵活，不能适应多业务的激励特征；与竞争对手相比，缺乏竞争力；
5、干部层级太多，缺乏能上能下的机制
6、信息手段比较落后
4 高技术人才和适合国内企业、具有国际化经验的中高层管理人员短缺
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺
3. 建立业绩导向的文化 4. 招聘人才 5. 发展人才 2. 提出 EVP 7. 保留人才 6. 为人才发展创造空间
3 建立业绩导向文化
4 招聘人才 5 发展人才
原因
1、高层管理者对人力资源理论理解不深 2、部分管理者不能认识到人力资源职责是他们的前三位职责之一
具体策略
1 明确各层级（董事会、总裁室、各业务部门管理者）和各责任部门（人力资源部、业务群/业务单位和职能部门）的HR管理职责 2 明确制定出HR管理流程
联想集团人力资源三年规划
主要内容
需求
1、人员增长绝对数量大 2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大 3、干部总数增幅巨大，由目前的 696人激增至2003 年的2000人左右
环境分析
1、高层管理人才和高级技术人才稀缺 2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大, 增长强劲 3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张
5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪
酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程
优势： 1、联想良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝聚力强 3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后
SWOT分析
公司发展对人员总体的需求
CAGR 2000-20பைடு நூலகம்3 22,130
33%
15% 15% 28% 28%
市场销售人员
售后服务人员
40%
40%
技术人员比例在三年后占公司人员比例由目前的21%上升到26%，将会是我们的招聘重点
31%
36%
职能支持人员
32%
2000年人员比例
2003年人员比例
未来各层管理人员变化趋势
高层管理者
33 194
〉33 586
中层管理者
基层管理者
6 为员工发展创造空间
7 保留人才
1. 贯彻人才意识
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略
优势：
1、联想良好的品牌优势和行业声誉；
2、员工忠诚度高，公司凝聚力强； 3、强烈的目标导向，与此相关的激励制度比较完善（如期权制度）； 4、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引和保留了人才，并激发了员工追求成功的欲望； 5、业务的拓展和组织结构的不断调整，绩效管理多年的不断完善，为合理的人岗匹配提供了机会。
2000
总体增长
2001
44%
2002
39%
2003
38%
*工人：重复劳动、大专学历以下。如行政后勤辅助岗、生产线工人 **职员：脑力劳动、大专以上学历。
未来三年人员比例变化情况
CAGR： 2000-2003
4,762
5% 21%
12,960
5% 26%
40% 中高层干部技术人员 40% 49%