三大经历加速领导力提升

三大经历加速领导力提升

智鼎领导力中心

领导力的发展与提升是当今一个热门话题，人力资源部门都在想尽各种方法来帮助管理者提升他们的领导力。影响一个人领导力提升的因素既有主观的也有客观的，主观因素则是领导者本人所具有的一些特质，客观因素则是组织所能提供给个人的经历，比如组织环境、工作内容、上级领导的指导等等。人力资源部门在选拔领导者时应着重关注本人所具有的特质，因为这些特质相对稳定较难改变。而当人力资源部门培养一个领导者时则应着重关注什么样的经历能够加速领导力提升。那么，什么样的经历能够加速领导力提升呢？笔者所在的北京智鼎管理咨询公司对50余名成功的领导者进行了深入访谈，通过对这些领导者成长历程的深入分析，笔者发现这些人的经历有着惊人的相似性。笔者将这些人相似的经历总结归纳为三大类型：挑战性经历、多样化经历、“学徒”经历。

挑战性经历

挑战性经历是相对于管理者自身的经验或能力而言有难度的经历。一项工作不是对所有人都是有挑战性的，只有当这项工作与某个管理者的经验或能力相比有难度，它才具有挑战性意义。正如一位受访者所说“管理往往不是说处理那种例行的（事务），而都是这种难题，没有先例，也没有经验，然后没有模式。”当一个管理者从事一个新业务或更高职位时，他往往在经历着挑战性的经历如：“担任正职以后，首先你要对这个部门负责任，第二个你要对相关的一些领导和所有和你的部门引发的一些事件都要负责。有很多东西自己在做副主任的时候都做过了，但是在面临主任这个位置的时候，就面临很多挑战、角色，你要去承担责任。”一位受访者说。此外，当一项工作有难度或有风险时也是一种挑战性的经历如：“其实我回来接手的部门，是个完全的新部门，一个公司接手新业务是很难的，很有风险的。”（一位受访者说）。正是这种挑战性经历才会激发人的潜力，才会让人有所收获。正如一位受访者所说“这是一个崭新的舞台。不仅新而且高。对自己来讲是一个又新又高的舞台，充满挑

战。所以他能让人充满斗志充满激情。”

多样化经历

多样化经历不一定有难度，但它是管理经验积累的必经之路。正如一位受访者所说“这个经验不一定是好的还是坏的，第一是需要时间去积累的。”。多样化经历越丰富的管理者越有可能积累更多的经验和知识。如“一个院务会里有各种各样的问题。我觉得它是培养一个管理者比较综合的、全面的管理能力的机会。”（一位受访者的原话）；“我觉得我这么多年当过兵，也在政府部门干过，又到企业来，这些经历对于我个人的成长都是有很大帮助的。”（一位受访者的原话）；“我做过市场、产品，战略，办公室，后来又去做业务，做过客户服务，也作过公司的建立和发展。这些年每一步对我的成长都是必须的，我轮的岗在公司算是最多的之一了。”（一位受访者的原话）。此外，一些突发事件或特别事件，也会促进管理经验的积累和领导力的提升，如“这种案例是很极端的，在这个处理的过程中肯定会学到一些技巧，这些技巧我觉得在书本中学不到，这需要在实践中去经历。因为这种事情可能你实践中并碰不到，如果碰到了就是对你的锻炼，我觉得无论对我的领导力提升方面是个很大的促进。”（一位受访者的原话）。

挑战性经历和多样化经历都是就经历的性质而言，在访谈中没有受访者提及自己从事管理的时间或数量。Rebecca(1997)的研究发现能够使管理者领导力提升的管理经验有以下特点：在特殊情景中而非特殊任务；多种类型的经历；新鲜的情景而非重复性的情景。Davies & Easterby-Smith(1984)的研究也发现经验是管理者成长的关键，但具有某些特点的经验尤为重要：如全新的挑战性工作，在危机或不确定下做决策，需要新方法新策略时等。随着工作经验整合理论（Tesluk &Jacobs, 1998）的发展，衡量工作经验不仅有传统的定量成份，还加入了定性成份即包括工作复杂性（Complexity）、挑战性(Challenge)和多样性(Diversity)。本研究的发现正符合工作经验整合理论的定性成份框架。Rebecca(1997)曾用情景性学习方式（Situated Learning Approach）解释管理者如何从特殊经历进行学习进而提升领导力，他们更多是采用基于案例的分析推理来进行学习。因此，类似于富有挑战性和多样化特点的经历将给管理者提供一种特殊的情景，在此之中他们会有特别的经历，促使他们进行思考，进而获得以往不同的经验或知识，以此方式领导力水平得到了潜移默化的提升。

“学徒”经历

“学徒”经历在本研究中更确切的说应是：与高层成功人士共事，得到管理经验传承的

经历。在与高层成功人士共事过程中，可以通过观察学习或模仿学习提升自己的管理技能或知识。如“高层领导讨论一些发展或者管理的问题的会议上。我觉得我真正理解了管理，当时我从XX身上学到了基本的管理理念”（一位受访者的原话）；“刚进XX的时候对我影响比较大的是欧阳，第一，他人比较好，他让我有被人信任的感觉，包括我后来信任别人都是受他的影响。第二，他的沟通能力比较强，跟什么样的人都能够谈成。其实我原来是一个比较内向的人，跟别人不是很愿意沟通，后来从他身上我学到了很多。”（一位受访者的原话）；“我接触的都是企业的高管，在这个过程中，可能他们处理事情，判断事情，包括实施的经过和应急事件的处理，我觉得都给我留下了深刻的印象，因为我可能不同程度的会被卷进去，作为一个旁观者的角度经历了这些，我觉得对我来说是一个间接的经验。”（一位受访者的原话）。

以上是在一种无意识的状态下潜移默化地从高管身上学到了很多经验，还有在高管有意识的经验传承中能学到更多的经验和知识。比如，

“跟这个领导有很大关系，那个时候自己有很多东西不明白，当时XX是从市场调过来主抓事业部，我觉得他的以前积累的社会实践经验在这里是一个传承，或者说很多东西是他的主意。但是因为经过有将近两年时间在一起的磨合，他的这些价值观念慢慢的就传给了我，我无意中看待某些问题时，会用类似的方法论。无形中其实提高了自己的能力。你和一个有才能的人在一起工作，他可能会给你一个有效的传承。我的经历中我的上级都是比较重要的人物，从他们的经历中我学到的东西确实是难以计数。可能他们开会中讲的某一句话，或者某一问题的判断方法对我都有影响。对我影响最大的是XX，一起开拓组建过一个事业部，他身体力行言传身教的东西很多。这个影响是潜在的，不是书本上找到的。我觉得这个在成长经历中是很有帮助的，就是有人来带，他可能及时在指点一下，你就有很快的提升。”（一位受访者的原话）；

Davies & Easterby-Smith(1984)的研究也发现在管理者成长过程中另一关键是，有重要他人在其成长中起到助益作用。Bandura(1977)在其社会学习理论（Social Learning Theory）中就认为“人们能通过观察社会情境中的其他人并模仿他们的行为而学会新行为。”。在此之中榜样是非常重要的学习载体，而在“学徒”经历中身边的高层成功人士即为榜样，管理者正是通过对高管行为的观察学习而不必通过尝试错误的行为习得了重要的管理经验和知识。Sternberg（2000）在其隐性知识理论中也认为，管理技能获得的一个重要途径是“学徒关系模式”。一般认为专家在其领域中拥有更多的专长或经验，学徒关系模式即鼓励个体主动与经验丰富的专家沟通和互动，从而获取更多的经验和知识。因此，“学徒”经历是管