三大经历加速领导力提升
领导力提升培训心得体会
领导力提升培训心得体会领导力提升培训心得体会范文（精选10篇）当我们备受启迪时，可以通过写心得体会的方式将其记录下来，这样能够给人努力向前的动力。
那么好的心得体会都具备一些什么特点呢？下面是店铺为大家收集的领导力提升培训心得体会范文（精选10篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
领导力提升培训心得体会篇1读史可以明鉴，知古可以鉴今。
每一次参加培训，总会有不菲的收获。
首先感谢公司给大家提供一个非常好的培训机会，通过本次公司组织的培训，我的收获如下：1、企业管理的核心：即领导力+管理所谓领导力是对人而言主要是体现在企业文化的建设方面，即在企业管理中要强调以人为本的思想，从激励并发掘每一个员工乐业敬业专业的精神入手，在企业内部形成一个人人爱岗敬业积极向上的精神面貌，因此我认为领导力即影响力，是对外部调适对内部激励的一种能力。
所谓管理就是对事而言，即强调的是企业制度的完善和执行，也就是我们通常所说的执行力，它是打造高效团队的一个制度保证，企业制度好比一个国家的法律，要保证他能够强有力的执行。
2、高效团队的建设著名的足球教练希丁克曾经说过这样一句话“成功的团队没有失败的个人，失败的团队也没有成功的个人"。
优秀团队的建设是企业成功的保障。
那么一个团队建设的核心是什么：就是目标-是一个具体的被管理者和员工都能认同的战略方向。
一个团队有了明确的目标去积极进取并加以完善的制度和强有力的执行力作保障，这就是一个成功团队的基础。
在当你身处领导岗位时，最关键的素质不是你能做什么，而是自己能让各种专业的人才按照你的意图或者决策发挥他们的专业特长去做事”。
作为领导者，应该能够在不同场合、不同时期、不同员工的素质水平下都能纵横捭阖，游刃有余，灵活处理日常工作中发生的每一个故事的细节。
让每一个员工的思路跟着你走，我的管理思想也逐渐渗透到员工的意识当中。
更加体现了李爱华老师给“领导”下的定义：领导者即能影响别人思路和行为的人。
领导力提升的措施
领导力提升的措施在学习、工作生活中，越来越多地方需要用到措施，措施是一个汉语词语，意思是针对其中一种情况而采取的处理办法。
那么，措施到底怎么写才合适呢？下面是收集整理的领导力提升的措施，希望能够帮助到大家。
领导工作艰巨复杂，作为领导者要持之以恒地加强自我修养，提高自身修为，丰富知识和经验，培养才能和气质，不断增强个人领导能力。
在领导力提升计划中，有以下几点需要特别注意一下：工作和事业不可能仅凭领导干部一己之力干成，这就要求领导干部必须在工作中形成良好的人际关系，善于团结同志共同奋斗。
古语云，“海不辞水，故能成其大;山不辞土石，故能成其高”。
领导干部要广交朋友，广泛建立伙伴关系，就要做到对上级、对同行、对下级都恭敬以待，平等交流。
回顾起来，对笔者影响较深的友谊也大都是在工作交流中结交和发展形成的。
“知屋漏者在宇下，知某某某失者在草野”。
在领导力提升计划中，广大群众中蕴藏着无穷的智慧和创造力。
有些人走上领导岗位后，具体负责一方面的工作，志得意满，高高在上，时间一长，就容易产生脱离群众的倾向，最后就像接受邹忌谏言前的齐威王，蒙蔽甚多，危机四伏。
领导干部只有真诚对待每一个人，营造和谐的工作氛围，才能听得到真话，及时发现和改正工作中的不足，从而有效推进工作。
在领导力提升计划中，领导干部应重视开展心灵环保，经常整理自己的精神世界，不断提高思想认识水平，不断提升思想境界，不断锤炼道德操守。
荀子曰，“君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣”。
在开放和发展社会主义市场经济的条件下，领导干部面临的诱惑很多。
一些人之所以经受不住考验，一个重要原因就在于淡化或忽视了精神世界的梳理和升华，以至于迷失了方向。
“欲识长空月，先除眼内尘”。
踏实、心静是现代人特别是领导干部必须学习的重要课程。
在领导力提升计划中，作为领导干部，会有很多应酬，如果纠缠于这些迎来送往、觥筹交错，心境就难免会变得浮躁，做事就往往会变得不够踏实。
因此，必须要时刻提醒自己沉下心来，不断充实自我、完善自我、提升自我。
领导力提升培训总结（3篇）
领导力提升培训总结领导力提升培训心得一：领导力提升培训心得一、这次领导力提升培训内容涵盖面广泛，涉及面深入，尤其是专家老师们的精彩讲课，用深入浅出的语言、生动浓厚的课堂氛围、精彩的领导力培训案例分析。
让我从不同角度去体会最新的管理知识、领导理念，进一步拓宽了视野，升华了心灵，使我对企业管理的思路、观念与领导力思维方式的认识都得到了一次全面的更新和提升。
通过这次培训，丰富了知识，转变了思想，提升了观念。
让我深刻的体会到，创新理念对我们今后工作经营上的重要性和迫切性。
尤其是面对金融系统在农村市场日益激烈的竞争局面，如何在持续稳固自身的传统优势上，开创出新优势探索出更适合于信用社快速发展的经营之路，是当务之急也是作为县级联社高管人员义不容辞的责任。
通过这次学习，让我深刻的认识到企业只有持续不断的变革创新才是生存、发展并获得成功的坚实保证。
二、在围绕领导力的提升上，创新的理念可以说贯穿整个培训的过程，使我从企业战略制定、经营模式、领导理念、创新经济、商业模式等方面，把不同的学科、知识体系将企业在市场竞争和管理中所面临的问题有机的串联起来进行思考。
除专家名师传授的宏微观经济、管理类课程外，首次结合我省农村信用社实际，导入的核能领导-教练型领导力(心灵拓展)课程，对我的触动很深。
亲身经历了一次特殊的“生命之旅”，感受了一次心灵的涤荡，时刻充满了感恩之心与责任心。
在今后的工作中，我一定会把在北大学到的知识与经营工作相结合，在现代企业管理和领导力的运用上，不断跨越过去的经验和做法，创造出新的理念新的方式方法，用全新的现代管理思维提升企业的核心竞争力。
同时也要全面转变和提升全辖干部职工的思想与观念，要培养他们的感恩心与责任心，怀有一颗感恩心，才会无私无怨积极的去付出。
具有一颗责任心，才会勤奋敬业努力的去工作。
只有凝聚了思想，才会凝聚行动。
所以在以后的工作中，我一定会加大对干部职工的培训教育力度，在团结进取的氛围中，强化团队意识，树立团队精神，打造出一支具备旺盛战斗力的信合员工队伍。
CCL-培养21世纪的中国领导者
该研究采用关键事件法，并已经在美国、荷兰和日本应用多年。2006年，LOE－亚洲项目 正式启动，该研究也由此扩展到了印度、新加坡和中国。本研究主要关注中国，报告了 LOE－中国项目的研究结果。该研究结果是在采访了6家中国企业（包括国企和私企）55名 高管的基础上得出的。
培养21世纪的中国领导者
2009年9月
张毅 (Ph.D.) N.S. & M.A.)
LOE (LESSONS OF EXPERIENCE)
从经验中学习 － 中国项目研究报告
目录
摘要 ......................................................................................... 3 介绍 ......................................................................................... 4 背景和研究方法 ...................................................................... 5 驱动中国领导力发展的关键事件和事件群 ............................ 9 中国的关键经验 ...................................................................... 13 事件－经验关联 ...................................................................... 17 启示：加速中国的领导力发展 ............................................... 19 致谢 ......................................................................................... 20 作者简介 .................................................................................. 21 联系方式 .................................................................................. 22
提升校长教学领导力的“三重境界”
教学工作是学校教育的中心工作，教学领导力是校长的核心领导力。
提升校长的教学领导力，不仅是深化教育改革、推进课程改革的要求，还是促进学校可持续发展、提高学校教学质量的根本保障。
何谓教学领导力？我认为，它是校长规划学校教学愿景、领导教学活动、引领教学变革、促进师生发展的领导行为能力。
伴随着教育改革的不断深入，校长的教学领导力逐渐成为学校发展中至关重要的因素。
那么，如何提升与发展校长的教学领导力？本人结合多年的校长经历与工作经验，摭谈提升教学领导力之“三重境界”。
孟子曰：“天之生此民也，使先知觉后知，使先觉觉后觉也。
”我们可以这样理解，校长若要具备有效的教学领导力，必须先“使自己觉”，然后“去觉别人”，再则“让别人觉”。
也就是要历经“自觉、觉他、他觉”三重境界，努力成就自己、成就学校、成就师生。
第一重境界：自觉教学领导力是校长领导力的核心。
校长在领导学校教学工作中若要当好“领头雁”，务必先要“自觉”，也就是做到“打铁还需自身硬”。
如果校长没有改善自身的教学领导行为，没能起到示范和引领的作用，没有构建教学领导共同体，提升全校教师的实践智慧，则不可能具备真正意义上的教学领导力。
美国学者斯佩克将校长定位为管理者、教育者和领导者三种角色。
现实中，大多数中小学校长无法同时扮演好这三个角色。
由于种种原因，大多数校长都在扮演管理者的角色，在能力上时常出现“三强两弱”的倾向：由于大多数时间用在管理上，时常迎接频繁的检查、会议和评比，跑资金、跑项目、跑协调，一般都具备了较强的组织能力、交际能力和协调能力；而在教学上花的时间较少，不能深入关注课堂、了解教学与学情，指导课程改革的研究能力和课堂教学的指导能力难以得到充分发展，相对就较弱。
“如何与时俱进发展自身的教学领导力，成为优秀的教学领导者”，这是每一位校长都必须思考的问题。
我觉得在教学领导层面，校长贵在“自觉”，重在“三变”。
一变“行政权威”为“专业威望”。
专家治校是未来中小学校可持续发展的走向。
如何提升领导力(张天泽)中华讲师网
教练技术
(7)
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优秀的主管是教练:
一、教练是镜子： 1员工透过教练这面镜子看到自己的 盲点. 2主动改变观念.态度 二、教练是指南针： 1帮助员工找到努力的方向. 2提供方法.工具.协助员工完成 工作目标 . 找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台
领导者的风格
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领导艺术
一.尊重为首: 二.诚信至上: 关心工作及家庭 1. 信（诚信） 3. 礼（规则） 2. 义（责任） 4. 利（利益） 三.人生导师: 职业生涯规划、实现人生目标理想 四.重视激励: 批评的艺术（汉堡原理、4跟5是邻居） 五.敢于承担责任: 员工做错时,主管主动承担责任 六.奖罚分明: 公平、公正、及时 七.以身作则: 1.员工态度的典范: 付出、敬业、感恩、忠诚 2.员工行为的典范: 制度、流程、规范、标准 3.学习、进步的典范:每天进步一点点(互动A4)
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企业共性瓶颈:管理问题
1.招不到合适的人 2.招到人留不住 3.留下来的要么是听话没能力的人,要么是有能力 不听话的人 4.主管没事发生的时候各自为政,有事发生的时候 就互相扯皮,推卸责任 5.公司的问题层出不穷,而且是类似的问题重复发 生,部门之间不沟通也不协调. 6.用能人还是用庸人 7.空降兵 8.有销售额,利润微薄
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管理决定企业成败
=
+
1.企业就像一个生命体 2.老板经营企业就象家长带孩子 3.企业成败谁负责任
结论:高层与中层难逃其咎
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高层(决策层)的问题:
怎么提升自己的领导力优秀3篇
怎么提升自己的领导力优秀3篇提升领导力的方法篇一1.身体力行员工通常不是听领导说什么而是看领导做什么。
如果组织里的其他人没有看到领导者全力以赴，他们也不会努力工作。
深谋远虑的领导者不流于空谈，一旦知道什么是重要的，就会专心追求。
领导要提升自己的领导力以上的内容是很好的借鉴，领导和普通员工是不同的，要以不同的标准来要求自己。
2.积极乐观一个健全的公司最好的征兆是员工在努力工作时得到乐趣。
如果领导者认为其跟随者太消极，那么最好先检查自己。
热忱是会传染的，在一个积极有劲的人面前，人们很难保持冷漠的态度。
当领导人的乐观、希望、信心向外散发到整个组织时，影响力便不断地上升。
3.勇于改变现状杰出的领导者是规范的破坏者。
改变现状一定会让一些人不开心，所以惹火别人是领导的工作之一。
如果领导者试着不去得罪人或讨好每个人，只会让自己越来越平庸，举棋不定，无法奖罚分明。
人力资源管理者更是如此，要敢于打破不合理的考核制度和管理规范。
4.要有战略眼光领导者当然要有战略家的眼光、气派和谋略，但小事也同样不能忽略，特别是带趋向性的小事。
由于企业人资源管理制度是面向企业所有员工的，所以当重大决策做出后，必须要落实在细节上，只有兢兢业业做好、做细一切工作，才能充分实现战略目标。
5.提高自己的信用信赖是成功领导者的宝贵资产。
领导者必须重视长期培养自己的个人信用，比如说什么时候加薪，说了之后一定得兑现。
失信于员工是对员工的最大伤害。
说到做到，是对自己的行为负责，也是对员工负责。
6.删繁就简有效率的领导能将复杂的东西变得易懂而直截了当。
精明的领导者善于把复杂的过程简单化，把简单化的东西量化。
7.有决断谨慎是一种责任，居安思危，防微虑远；谨慎也是一种品格，慎权慎独，自警自励。
身心平衡的领导者知道何时应该冲锋陷阵，何时按兵不动，何时重新调整。
怎么提升自己的领导力篇二（一）培养技能。
如果你工作效率非常低、拖沓，那么你与人合作的时候效率就不可能高。
VUCA时代：加速领导力发展的路径
Management经管空间0302016年2月 VUCA时代：加速领导力发展的路径云南云天化股份有限公司人力资源部 宋智摘 要：作为领导驱动组织前进的根本动力——领导力，发展数十载，研究成果不尽如人意。
本文在分析了领导力发展缓慢的基础上，提出了在“VUCA”时代下，如何加速领导力发展，路径是什么的问题。
关键词：VUCA时代 领导力发展中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2016)02(a)-030-02随着全球化、大数据、技术革新等新特点和新趋势的出现，特别是“互联网+”的应用，当今的社会和商业环境面临着众多不确定性和不可预见性的因素，渐渐步入“VUCA ”时代(Volatile 动荡的，Unpredictable 不可测的，Complex 复杂的，Ambiguous 不确定的)。
作为领导驱动组织前进的根本动力的领导力，在经过了数十载的发展后，效果却不尽如意。
在最新的《关于领导力素质的三份全球基准研究报告》中显示：“企业领导力水准总体较高的领导者占比2009年37%，2011年38%，2014年40%，只略微增加，HR 的反馈则是毫无进展，2011～2014年维持在25%。
”为什么领导力发展的速度会如此之慢？究竟是在哪个环节出了问题？1 关注领导力发展产品本身而非解决问题面临复杂挑战时，领导力发展没有瞄准公司的战略目标，而是往往采用快速疗法，结果是将自己的领导力发展举措寄托于跟自己实际需要相去甚远的商业化产品。
换句话说，就是过分关注领导力发展产品本身，而没有针对需要解决的问题。
这种结果使最高管理层看到层出不穷、互不相干的领导力发展模型、高端课程、咨询项目后，将领导力发展定位为一个培训或管理咨询产品，对领导力发展项目的重视程度下降，支持力度减弱，尤其在企业经营效益不好的时候，领导力发展方面投入大幅度缩水。
努力追随领导力发展的最新课程和项目本身没有什么错，但是脱离了组织本身去谈领导力，就如同隔靴搔痒，不能真正触动组织发展的痛点，使得领导力的发展最终只能流于形式，而不能产生实际价值。
企业高管个人提升方案
企业高管个人提升方案篇一企业高管个人提升方案一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业高管作为企业的决策者和领导者，其个人能力和素质对于企业的发展至关重要。
为了帮助企业高管更好地应对挑战、提升领导力，本文将为企业高管提供一份全面的个人提升方案。
二、提升目标本方案旨在帮助企业高管在以下几个方面实现个人提升：领导力：提升高管在团队管理、决策制定和战略规划等方面的领导能力。
创新能力：培养高管敢于创新、勇于尝试新思维和方法的意识。
沟通协调能力：提高高管的沟通技巧和团队协作能力，以促进企业内部和外部的交流与合作。
自我管理能力：提升高管的自我认知、情绪管理和时间管理能力，以保持良好的工作状态。
行业洞察力：增强高管对行业发展趋势和市场变化的敏感度，提高战略规划能力。
三、提升措施领导力提升参加领导力培训课程：定期参加专业机构或高校举办的领导力培训课程，系统学习领导力理论和实践。
阅读领导力书籍：阅读经典及前沿的领导力书籍，汲取不同领域的领导智慧。
寻求反馈与指导：与上级、下属及同级同事进行定期的沟通和反馈，及时了解自己的不足并寻求改进建议。
参与团队项目：积极参与团队项目，提升团队管理和协作能力。
创新能力提升关注行业动态：定期关注行业资讯、报告及趋势分析，了解行业最新动态。
参加创新培训：参与创新思维培训课程，学习运用创新工具和方法。
鼓励试错：勇于尝试新的思维和方法，鼓励团队成员提出创新意见和建议。
建立创新文化：倡导开放、包容和鼓励创新的组织文化，激发团队的创新活力。
沟通协调能力提升提高倾听能力：在沟通中注重倾听，充分了解对方的观点和需求。
使用有效的沟通技巧：学习并运用有效的沟通技巧，如非暴力沟通、积极倾听等。
定期组织团队会议：定期组织团队会议，加强内部沟通和协作。
建立外部合作伙伴关系：加强与外部合作伙伴的沟通和合作，拓展业务资源。
自我管理能力提升自我反思与评估：定期进行自我反思和评估，了解自己的优点和不足。
时间管理：学习并实践时间管理技巧，合理安排工作和生活时间。
领导力培训心得体会范文（精选6篇）
领导力培训心得体会范文（精选6篇）领导力培训心得体会1通过在党校几天的培训学习，结合自已的工作经历，虽然是在一个很低层的位置做一名副职领导，而且时间不算太长，正因为这样，才更需要不断学习，不断总结经验，不断摸索前进，下面谈谈个人对领导能力的一些个人看法。
一、领导能力需要专业素质做支撑。
一名出名的领导，必须具备有扎实的业务素质，必须具备管理部门所具备的必要的知识，不能门外汉管理门内汉，非专业的管理专业人士，尤其是一些专业性较强的部门。
俗话说，内行看门道，外行看热闹。
如果专业不扎实，当为一个部门或者单位的领导，引领整个部门路线时就会发生偏差，讲话、做事、方针、政策甚至会闹笑话。
因此，做为领导，必须具备有扎实的业务素质。
提高业务素质，必须从学习出发，从实践出去，在学习中进步，在实践中进步。
要有钻研的精神，向工作一线的同志学习，向专家学习，把业务知识系统化、专业化，这样开展工作，才有的放矢，找到问题的关键，对症下药，少走弯路，对于干部和下属才有说服力。
二、领导能力需要博大胸怀做内涵一名领导曾对我说，你的肚子里能容下多少人，就能管理多少人。
领导就是一名协调员，是一名和事佬，是去解决问题，化解矛盾，推动发展的。
集体是由人组成的，人与人之间相处久之后，总会有不协调的声音，如何化解这些不协调的声音，求同存异，做为领导，就必须具备有博大的胸襟，以问题为出发点，以解决问题为宗旨，对事不对人，把问题引导到正解的路线上来，不因人而异，坚持正确的立场，问题总是能纠正到正确的路线上来的。
朱镕基曾说过，“吏不畏我严，而畏我廉，民不服我能，而服我公，公则明，廉则威。
”做为一名领导干部，公正廉洁，处事以公，以理服人，必然受到其他同志的尊敬。
反之，如果任人为亲，徇私枉法，必然引起干部队伍的不公正看法，滋长歪风邪气，不利于开展工作。
三、领导能力需要八面玲珑为润滑剂记得有一句话是，做事先做人，做人成功，做事便会成功。
一个善于处理人与人之关系的人，就必须能成大事。
每个领导者，必须经历三个升级
每个领导者，必须经历三个升级1.人，都是一步一步发展的领导人，都是一步步发展的，在公司当中也一样。
人的发展与进化不是孤立存在的，一定是在与环境互动中发生的。
管理研究者拉姆·查兰提出的领导梯队的模型，主要从领导者责任扩张升级切入，勾画了领导者如何一步一步成长进化的过程。
人一步步往上爬，每一步都是一道关一道坎。
从个人贡献者到一线经理，到部门总监，到事业部副总，到事业部总经理，到多个事业部总经理，然后到首席执行官。
当然有些创业者一步就到CEO的位置，但问题是你没有经历过爬坡过程，修炼的过程还是要补回来的。
领导者每跨越一道关一道坎，都需要在至少三个领域发生改变：第一，如何分配你的时间要发生改变；第二，对什么是更重要的什么是相对次要的事情的判断，即做事的价值观和优先顺序原则需要发生改变；第三，需要放下一些旧能力、获得一些新能力。
这一切意味着：领导者在成长过程中，随着责任的扩大，需要持续调整并修正自己的优先级、时间分配的原则，需要持续获得新能力，放下一些旧能力。
但这很不容易，因为人常常执念于自己已经拥有的旧能力，而很难放空自己，去获得新的能力。
你们觉得哪一道坎是最难过的？有人说是第一道到第二道，很多人都跨越不了。
比如：一个超级销售人员升到销售经理的位置后，在时间分配上，每天还是大部分在做销售，心里想的还是自己怎么拿单，而不是把时间挪一部分放在团队能力的打造、辅导销售人员提升业绩上。
为什么会这样？很有可能是他并没有意识到工作重心需要调整，时间分配原则需要调整，新的能力例如团队建设、管理他人绩效和辅导他人等需要迅速建立起来。
因此很多人职位是提升了，但内心的意识和需要的新能力并没有发生改变，因此进入了彼得定律中所说的不胜任状态。
彼得定律认为人都是被不断升职然后达到他不胜任的状态为止。
因此可以说世界充满了不胜任的人。
虽然世界可能充满了不胜任的人，但很多人并不一定会承认这一点。
有的是因为自尊问题，承认了自己不胜任就有可能影响自己的自尊，人不能示弱就很难进步；有的是自我认知有问题，自己对自己是否胜任、什么地方不胜任处于无意识状态；另外一些人则因为惯性太大，承认了意识到了恐怕也很难改过来。
领导力发展的阶段性路径
领导力发展的阶段性路径领导力是影响组织成功和人员发展的关键因素。
一个有效的领导者不仅能激励和引导团队向共同目标努力，还能创造积极的工作环境，提升组织价值。
然而，领导力的发展是一个渐进的过程，通常经历多个阶段，每个阶段都有其独特的挑战和机遇。
了解领导力发展的阶段性路径有助于领导者更好地识别自身成长的方向，并采取适当的措施以实现个人和团队的目标。
个体领导力发展的第一阶段通常是自我认知的提升。
在这一阶段，领导者需要深入反思自身的优势和劣势，理解自己的领导风格以及如何影响他人的行为。
自我认知是所有领导力发展的基础。
一个缺乏自我认知的领导者，可能在面对挑战时作出不恰当的反应，甚至导致团队动力的下降。
因此，开展自我评估，寻求反馈，参与360度评估等活动能够帮助领导者更清晰地认识到自己的能力边界以及改进空间。
加强自我认知不仅能提升个人决策质量，还能为他人树立良好的榜样。
进入领导力发展的第二阶段，情境领导力的培养变得尤为重要。
此时，领导者要学习如何根据团队成员的不同需求和工作情境，灵活调整自己的领导风格。
在不同的情境下，团队成员的期望、能力和动机各不相同，而有效的领导者应当能够根据这些因素来适应和调整自己的领导策略。
这要求领导者具有高度的敏感性和应变能力，能够快速识别团队发展阶段，并采取相应的沟通方式和决策风格。
培养情境领导力将使领导者在复杂多变的工作环境中，能够更好地引导团队走向成功。
在达到一定的领导力发展水平后，团队协作和形成良好的工作关系显得至关重要。
这一阶段，领导者需要将焦点转向团队的建设和发展。
通过营造开放的沟通氛围，鼓励团队成员之间的互动与合作，领导者能够提升团队的凝聚力和向心力。
利用团队建设活动，如团队培训、团体讨论和合作项目，领导者可以帮助成员了解彼此的优点和工作风格，从而形成一个多元而高效的团队。
建立信任关系、制定明确的目标和角色分工以及识别共同的价值观，这些都是增强团队效能的重要手段。
领导力发展的第四个阶段是战略性思维能力的提升。
领导力发展的6大阶段，获取从主管到CEO的直通之路
领导力发展的6大阶段，获取从主管到CEO的直通之路能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。
正如彼得原理所说：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
这话其实不太准确，员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多在于人力部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。
当今，对领导力的需求远远大于供给，这种供不应求的现象随处可见。
几乎每一期《华尔街日报》都有关于著名公司从外部聘请顶尖高管人员的新闻。
对领导人才的旺盛需求使得猎头公司生意兴隆。
为了能够吸引顶尖商学院的毕业生到自己的公司工作，咨询公司更是开出了六位数的起薪。
像麦肯锡一样，许多咨询公司也都花大量时间制定专门的战略来应对“人才战争”。
为了拥有那些最优秀、最聪明的人才，几乎每家著名公司都试图用丰厚的薪水作为获得“明星”的筹码。
这种过于激进，有时甚至是不顾一切地试图从公司外部招聘人员的做法，表明公司现有的领导梯队模型存在不足。
由于公司的内部培训、指导以及其他培训项目都无法使领导梯队保持完整，公司不得不从外部寻找合适的人选。
当然，出色的领导者数量有限，所有公司都在争夺他们，这就导致即使将他们成功招募进来，他们也会在各个公司之间不停地跳槽。
因此，需要一种能够让公司的领导梯队保持完备性和流动性的新方法。
说起来容易，做起来难。
由于对领导者的要求在快速变化，大多数领导人才培养模型无法适应新的变化。
不过我们发现，有一种方法颇为可行，它囊括了针对不同领导层级的不同要求。
在介绍领导梯队模型以及该模型的工作原理之前，我们将向你展示当领导者供给无法及时跟上时，领导者的需求如何发生变化。
第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。
无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。
他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。
领导力提升培训心得三篇精选
11月25至27日集团公司组织了集团局部中层管理人员参加了集中学习培训，本次培训内容丰富、知识面宽，涉及新常态下经济开展的新态势、经济体制改革、国企深化改革的趋势、国企反腐倡廉建设的新常态以及领导者领导力如何提升等，对我们国有企业在新形势下开展有非常大的指导意义，对我们国有企业的领导者和管理者的管理能力提升有很大的帮助。
下面结合刘志迎教授的授课“领导者领导力提升〞谈谈自己的心得体会。
一、领导力从哪里来刘教授说首先要有使命感：“第一是使命感。
‘我可以给我周围的人和世界带来什么不同?’这就是我的使命，如果一个人仅仅满足于个人生活的稳定和满足，我相信在座的大局部人都会过得幸福安稳，收入也会不错，那为什么还要去折腾呢?〞“有领导力潜质的人通常都是比拟喜欢折腾的人，折腾的动力在哪儿?〞“除了自己及家人之外，对周围世界抱有一种理想，这是领导力的起点。
〞那么我理解作为国企的一名领导者或管理者，组织和上级对我们的任命他赋予的是一种责任，寄托的是一种期望。
这就需要我们走上岗位后要有使命感：要通过自己的努力让公司承揽更多的工程，赚取更多的利润，圆满完成公司的各项年度经济指标;不仅要有经济效益，还要有社会效益，要创造品牌效应，使公司走上更加良性的开展道路;让员工生活幸福指数逐步得到攀升。
如果没有这样一种责任感，那么我们的工作就会失去源动力，就会没有目标性，从而也就违背了组织和上级对我们任命的初衷。
从我做起。
刘教授说：“别人的抱怨是我看到的时机，积极从我做起产生改变〞，“从我做起，产生改变。
与我们常说的‘勿以善小而不为’有关〞，“有了使命感，有了愿意从我做起的意愿，每个人都可以成为非常好的领导，剩下的就是定义你自己的领导力〞。
有使命感他只是当领导必备的第一点，接下来就要率先垂范，端正态度为我们所背负的使命去奋斗。
而且要以积极的心态去面对工作中所遇到的一切不利情况，从细节做起、从点滴做起。
试想一心只想干大事而小事看不上眼的人他最后会成功吗?而我们建筑业企业他更是需要踏踏实实的一步一个脚印，通过一个工程一个工程的完成才能最终完成各项指标。
提升领导能力学习心得体会（通用3篇）
提升领导能力学习心得体会（通用3篇）提升领导能力学习篇1xx日，经xx局组织，我参加了系统干部综合能力提升研修班。
走进心仪已久的名校，感受着浓厚的学习氛围，聆听了*教授等名师对当前的政治、经济、政策、法律及领导干部的党性、责任、思维、能力等方面进行的精彩讲授。
教授学者们的讲授使我思域大开；深入浅出的讲解让我对某些问题的模糊认识茅塞顿开，无论是在心灵上还是认识上都得到了一次全新的洗礼，使我受益匪浅。
本次培训，使我感最深的有以下几点：一、开拓视野，增长了知识。
通过学习使我学习到政治、经济、土地、行政管理等方面最新理论成果，在领导能力、危机防范、政务礼仪等方面有了全新的认识。
这些知识开扩了我的视野，启发了我的思维，对原来在工作实践中深感难以解决的棘手问题也找到了很好的切入点,学习收获颇丰。
我参加工作以来一直从事管理工作，实际操作少，宏观管理少，对工作的谋划和设计重视不足、思考不够，这样肯定不利于工作思路的创新和工作局面的开展，通过培训我要努力在更高的层面上、用更全的视角去分析情况、解决问题，谋划思路，更好地完成好本职工作，努力实现经济发展的创新突破，努力做到思想更成熟、工作更积极、言行更稳健。
二、对领导干部能力要求有了新的认识1、要有坚定的政治信仰。
社会主义现代化事业的领导者，就必须真正掌握马列主义、毛泽东思想基本原理，尤其是系统、全面深刻理解和掌握邓小平志同建设有中国特色的社会主义理论，以及科学发展观。
并熟悉党的路线方针、政策，并能融会贯通，创造性地指导实际工作。
只有这样，才能更加坚定党的领导，坚定对共产党的信仰，为党的事业奋斗终身。
2、要有娴熟的专业知识。
领导干部既要掌握公共管理知识，如社会主义市场经济理论知识，领导科学知识、管理科学知识等，又要熟悉专业管理知识，精通本部门本行业的业务知识。
作为一名从事资源管理的干部，既要熟悉有关国家的法律法规，又要懂得利用好相关规定去开展工作。
3、要有丰富的社会生活常识。
领导力发展路径
领导力发展路径
摘要
领导力是每个职场人都需要具备的重要素质，但是如何才能发展出优秀的领导力呢？本文将介绍一条可行的领导力发展路径，帮助大家成为优秀的领导者。
1. 建立自信
领导力的第一步是建立自信。
一个自信的领导者能够吸引团队的信任和尊重，从而更好地领导团队取得成功。
2. 提升沟通能力
沟通是领导力的核心能力之一。
领导者需要善于倾听团队成员的意见和建议，并清晰地传达自己的想法和决策，以保持团队的凝聚力和效率。
3. 培养团队意识
优秀的领导者不是孤军奋战，而是与团队成员共同努力实现目标。
培养团队意识能帮助领导者更好地理解团队成员的需求和动机，从而更好地激励和引导团队达成共同目标。
4. 持续学习与成长
领导力是一个长期发展的过程，领导者需要不断地学习和成长，不断地完善自己的技能和素质。
只有保持学习的状态，领导者才能保持竞争力，引领团队取得成功。
5. 培育领导潜力
除了提升个人领导力，优秀的领导者还需要培育团队中的潜在领导者，帮助他们发展潜力，提升团队整体的领导力水平。
通过以上几个步骤，我们可以建立起一条清晰的领导力发展路径，帮助我们成为优秀的领导者，带领团队取得成功。
让我们一起努力，成为更好的领导者吧！
欢迎关注我们的公众号，了解更多职场发展和领导力培养相关内容！。
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三大经历加速领导力提升
智鼎领导力中心
领导力的发展与提升是当今一个热门话题，人力资源部门都在想尽各种方法来帮助管理者提升他们的领导力。
影响一个人领导力提升的因素既有主观的也有客观的，主观因素则是领导者本人所具有的一些特质，客观因素则是组织所能提供给个人的经历，比如组织环境、工作内容、上级领导的指导等等。
人力资源部门在选拔领导者时应着重关注本人所具有的特质，因为这些特质相对稳定较难改变。
而当人力资源部门培养一个领导者时则应着重关注什么样的经历能够加速领导力提升。
那么，什么样的经历能够加速领导力提升呢？笔者所在的北京智鼎管理咨询公司对50余名成功的领导者进行了深入访谈，通过对这些领导者成长历程的深入分析，笔者发现这些人的经历有着惊人的相似性。
笔者将这些人相似的经历总结归纳为三大类型：挑战性经历、多样化经历、“学徒”经历。
挑战性经历
挑战性经历是相对于管理者自身的经验或能力而言有难度的经历。
一项工作不是对所有人都是有挑战性的，只有当这项工作与某个管理者的经验或能力相比有难度，它才具有挑战性意义。
正如一位受访者所说“管理往往不是说处理那种例行的（事务），而都是这种难题，没有先例，也没有经验，然后没有模式。
”当一个管理者从事一个新业务或更高职位时，他往往在经历着挑战性的经历如：“担任正职以后，首先你要对这个部门负责任，第二个你要对相关的一些领导和所有和你的部门引发的一些事件都要负责。
有很多东西自己在做副主任的时候都做过了，但是在面临主任这个位置的时候，就面临很多挑战、角色，你要去承担责任。
”一位受访者说。
此外，当一项工作有难度或有风险时也是一种挑战性的经历如：“其实我回来接手的部门，是个完全的新部门，一个公司接手新业务是很难的，很有风险的。
”（一位受访者说）。
正是这种挑战性经历才会激发人的潜力，才会让人有所收获。
正如一位受访者所说“这是一个崭新的舞台。
不仅新而且高。
对自己来讲是一个又新又高的舞台，充满挑
战。
所以他能让人充满斗志充满激情。
”
多样化经历
多样化经历不一定有难度，但它是管理经验积累的必经之路。
正如一位受访者所说“这个经验不一定是好的还是坏的，第一是需要时间去积累的。
”。
多样化经历越丰富的管理者越有可能积累更多的经验和知识。
如“一个院务会里有各种各样的问题。
我觉得它是培养一个管理者比较综合的、全面的管理能力的机会。
”（一位受访者的原话）；“我觉得我这么多年当过兵，也在政府部门干过，又到企业来，这些经历对于我个人的成长都是有很大帮助的。
”（一位受访者的原话）；“我做过市场、产品，战略，办公室，后来又去做业务，做过客户服务，也作过公司的建立和发展。
这些年每一步对我的成长都是必须的，我轮的岗在公司算是最多的之一了。
”（一位受访者的原话）。
此外，一些突发事件或特别事件，也会促进管理经验的积累和领导力的提升，如“这种案例是很极端的，在这个处理的过程中肯定会学到一些技巧，这些技巧我觉得在书本中学不到，这需要在实践中去经历。
因为这种事情可能你实践中并碰不到，如果碰到了就是对你的锻炼，我觉得无论对我的领导力提升方面是个很大的促进。
”（一位受访者的原话）。
挑战性经历和多样化经历都是就经历的性质而言，在访谈中没有受访者提及自己从事管理的时间或数量。
Rebecca(1997)的研究发现能够使管理者领导力提升的管理经验有以下特点：在特殊情景中而非特殊任务；多种类型的经历；新鲜的情景而非重复性的情景。
Davies & Easterby-Smith(1984)的研究也发现经验是管理者成长的关键，但具有某些特点的经验尤为重要：如全新的挑战性工作，在危机或不确定下做决策，需要新方法新策略时等。
随着工作经验整合理论（Tesluk &Jacobs, 1998）的发展，衡量工作经验不仅有传统的定量成份，还加入了定性成份即包括工作复杂性（Complexity）、挑战性(Challenge)和多样性(Diversity)。
本研究的发现正符合工作经验整合理论的定性成份框架。
Rebecca(1997)曾用情景性学习方式（Situated Learning Approach）解释管理者如何从特殊经历进行学习进而提升领导力，他们更多是采用基于案例的分析推理来进行学习。
因此，类似于富有挑战性和多样化特点的经历将给管理者提供一种特殊的情景，在此之中他们会有特别的经历，促使他们进行思考，进而获得以往不同的经验或知识，以此方式领导力水平得到了潜移默化的提升。
“学徒”经历
“学徒”经历在本研究中更确切的说应是：与高层成功人士共事，得到管理经验传承的
经历。
在与高层成功人士共事过程中，可以通过观察学习或模仿学习提升自己的管理技能或知识。
如“高层领导讨论一些发展或者管理的问题的会议上。
我觉得我真正理解了管理，当时我从XX身上学到了基本的管理理念”（一位受访者的原话）；“刚进XX的时候对我影响比较大的是欧阳，第一，他人比较好，他让我有被人信任的感觉，包括我后来信任别人都是受他的影响。
第二，他的沟通能力比较强，跟什么样的人都能够谈成。
其实我原来是一个比较内向的人，跟别人不是很愿意沟通，后来从他身上我学到了很多。
”（一位受访者的原话）；“我接触的都是企业的高管，在这个过程中，可能他们处理事情，判断事情，包括实施的经过和应急事件的处理，我觉得都给我留下了深刻的印象，因为我可能不同程度的会被卷进去，作为一个旁观者的角度经历了这些，我觉得对我来说是一个间接的经验。
”（一位受访者的原话）。
以上是在一种无意识的状态下潜移默化地从高管身上学到了很多经验，还有在高管有意识的经验传承中能学到更多的经验和知识。
比如，
“跟这个领导有很大关系，那个时候自己有很多东西不明白，当时XX是从市场调过来主抓事业部，我觉得他的以前积累的社会实践经验在这里是一个传承，或者说很多东西是他的主意。
但是因为经过有将近两年时间在一起的磨合，他的这些价值观念慢慢的就传给了我，我无意中看待某些问题时，会用类似的方法论。
无形中其实提高了自己的能力。
你和一个有才能的人在一起工作，他可能会给你一个有效的传承。
我的经历中我的上级都是比较重要的人物，从他们的经历中我学到的东西确实是难以计数。
可能他们开会中讲的某一句话，或者某一问题的判断方法对我都有影响。
对我影响最大的是XX，一起开拓组建过一个事业部，他身体力行言传身教的东西很多。
这个影响是潜在的，不是书本上找到的。
我觉得这个在成长经历中是很有帮助的，就是有人来带，他可能及时在指点一下，你就有很快的提升。
”（一位受访者的原话）；
Davies & Easterby-Smith(1984)的研究也发现在管理者成长过程中另一关键是，有重要他人在其成长中起到助益作用。
Bandura(1977)在其社会学习理论（Social Learning Theory）中就认为“人们能通过观察社会情境中的其他人并模仿他们的行为而学会新行为。
”。
在此之中榜样是非常重要的学习载体，而在“学徒”经历中身边的高层成功人士即为榜样，管理者正是通过对高管行为的观察学习而不必通过尝试错误的行为习得了重要的管理经验和知识。
Sternberg（2000）在其隐性知识理论中也认为，管理技能获得的一个重要途径是“学徒关系模式”。
一般认为专家在其领域中拥有更多的专长或经验，学徒关系模式即鼓励个体主动与经验丰富的专家沟通和互动，从而获取更多的经验和知识。
因此，“学徒”经历是管
理者通过间接经历获得经验提升提升领导力的最佳捷径。
当今越来越多的组织意识到不能再单纯依靠培训来提升管理者的领导力，都在探索其他更为有效的培养方式。
而笔者的研究发现将会给领导力培养方式打开新的思路。
为了使管理者在挑战性经历中提升领导力，人力资源部门需要不断评估高潜质人员目前的能力和工作的匹配程度，当发现一项工作对一个管理者不再具有难度时，就需要为他创造更有难度的工作机会，让他去从事一项从未经历过的工作任务。
这不仅能激发他更高的斗志，更重要的是在挑战性任务面前迫使他不断思考与学习，当他战胜了这个挑战，他的领导能力就又提升到了一个更高的高度。
为了使管理者在多样性经历中提升领导力，人力资源部门需要为每一个高潜质人员设计岗位轮换的路线。
一个管理者经历的岗位越多他的积累就越多，进而他的领导力提升得就越快。
为了使管理者在“学徒”经历中提升领导力，人力资源部门需要通过建立内部导师制度，为高潜质人员创造与高层领导者共事的机会。
在与高层领导者共事过程中，管理者能够从高层领导者身上学到思维方式、处理问题的方法、面对问题的心态等等，这种间接经验将潜移默化地提升他们的领导力。
如果高层领导者对管理者适时加以点拨，这将是管理者领导力提升的一剂强型针。
总而言之，如果组织能积极为高潜质人才创造挑战性经历、多样化经历以及“学徒”经历，这将大大加速他们领导力的提升，进而使组织更快速地培养更多领导人才。