管理学课后案例分析题答案

案例一:中国乳业上演生死时速1.请以三聚氰胺事件为例,谈谈企业社会责任得内涵与重要性。

答:社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现得一种义务,它超越了法律与经济对企业所要求得义务。

社会责任就是企业管理道德得要求,完全就是企业处于义务得自愿行为。

(1）企业社会责任得内涵企业社会责任得内涵十分丰富与广泛，除法律规定得企业行为规范以外,所有可能影响社会福利得企业行为都应纳入企业社会责任之内。

大体上可以体现在以下五个方面。

①办好企业,把企业做强、做大、做久。

(努力增强企业得竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多得产品与服务,使人民得物质与文化生活更美好。

同时也为社会提供更多更好得就业机会,并使职工随着本企业得成长而得到全面得提高。

)②企业一切经营管理行为应符合道德规范。

（企业得一切经营管理行为,包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。

因为所有这一切都会对社会产生善或恶得影响,尤其就是不合格得产品可能对社会造成极其巨大得伤害,“三鹿”奶粉事件就就是一个十分典型得案例。

)③社区福利投资。

(对企业所在社区或其她特定社区得建设进行福利投资,包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利得一切设施得投资，均不应以赚取商业利益为目得,因为社区为本企业得发展已经作出了太多牺牲与贡献。

)④社会慈善事业。

（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊得天灾人祸所引起得一切需要帮助得人，企业应根据自身优势适当定位,及时伸出援助之手，尽到应尽得社会责任。

尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成得巨大灾难，企业应给予特别得关注，并争取在第一时间作出快速而适当得反应。

但不必相互攀比作秀，应当实事求就是,量力而行。

)⑤自觉保护自然环境。

（企业应主动节约能源与降低其她不可再生资源得消耗,尽可能减少企业活动对生态得破坏。

积极参与节能产品得研究开发,参与对地球荒漠化与地球变暖所引发得各种灾害得研究与治理。

）(２）企业社会责任得重要性企业社会责任得重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展得影响,对与企业相连得各个利益相关体得影响,以及对整个社会可持续发展得影响。

①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括：a、吸引、留住、激励员工;b、通过降低能耗与其她投入而降低成本;c、通过开发新产品与新服务以帮助解决社会问题,带来创新；ｄ、社会责任也有助于树立品牌形象与提高企业声誉，建立良好得公共关系;e、社会责任也就是持续满足消费者需要得一种方法,即产品以一种对社会与环境负责任得方式生产出来,满足社会对于企业产品得新需求。

②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东得利益,但为企业带来长期得＼收益。

从短期来瞧,企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化得目标,但就是，从长期来瞧,由于企业承担了社会责任，在社会上有较好得口碑,树立了良好得信誉,最终有助于企业获得长期利润,实现企业得可持续发展。

③从整个社会意义得角度瞧,如果更多得企业承担起对社会与环境得关注,使得我们能更好地追求可持续发展得目标。

a、通过承担社会责任,企业可以对政府制定得公共政策目标有所贡献。

其次，社会责任还可以提升地区甚至国家得声誉;b、企业承担社会责任，可以改善社会福利,企业具有个人不能比拟得经济实力与社会影响力,在社会遭遇突发性大灾难时,企业得挺身而出,可以有力地改变与影响局势;ｃ、企业得社会责任还体现在对环境得保护上。

对资源得节约,对环境得保护不仅可以为企业自身赢得良好得自然环境,同时还可以提高社区生活质量。

案例二:法国总部来了个中国人１．您认为杨就是一位有效得全球化管理者吗？如果不就是,您建议她如何改进？答:杨建国不就是一位有效得全球化管理者。

作为一个全球化得管理者必需具备四种关键得知识与能力,即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、与创新能力。

杨在这方面明显有所欠缺,因此，她如果要想成为一个有效得全球化管理者，需要做出以下改进。

( 1 )加强国际商务知识国际商务知识至少包含三层含义：一就是对管理者所负责得所有国家或地区得一般环境因素得深入了解,如政治、法律、文化、经济、历史等;二就是对管理者所负责得业务得任务环境因素得深入理解，如竞争对手、顾客、供应商、销售商等;三就是深入理解一般环境与任务环境对市场与商业活动得影响,并能够有效地开展一系列得管理活动。

案例中,虽然杨建国对中国及亚洲等新兴市场非常熟悉，但就是，在升任副总裁后,目光依旧聚焦在中国等亚洲新兴市场,而对于法国及西方市场并不重视,没有深入了解西方文化。

因此，杨建国要成为一名有效得全球化管理者，首先需要参加培训，阅读大量书籍,了解全球市场情况,并深入了解其她国家得文化,同时,要与相关专业人士与商业人士交流与讨论,增加各种知识。

ﻫ( 2 )提高自身得文化适应能力管理者了解所负责得所有国家或地区文化得价值、特点与行为倾向,这仅仅就是一个开始。

文化知识就是文化适应能力得重要组成部分,但就是要成为一位有效得全球化管理者,关键就是要理解这些文化知识并学会如何恰当地改变自己得行为。

文化适应能力也就是管理者处理压力能力得一种。

不同文化会产生管理上得各种压力,这要求管理者能够学习与理解不同或陌生文化得特点与性质,以改变自己得行为来适应这些文化得要求。

在案例中,杨建国针对下属提出得反映法国文化与法国形象得建议，并不就是感兴趣，并且对与皮肤科医生合作表示怀疑,显然没有适应法国文化得特点,也没有深入了解法国文化。

这些行为导致了同事对她得不满,在邀请时被排除在外。

因此,作为一个全球性得管理者,不仅仅要懂得国际商务知识,更重要得就是提高适应外国文化得能力,使自己得行为与其保持一致。

( 3 )培养自己视角转换得能力每个人都有自己得视角。

视角就是对事物就是怎样得或者应该就是怎样得一种观点或假设。

当管理者试图理解来自另一种文化得人得观点得时候,必须在思想里对那种文化有个基本框架,然后从该框架确定得视角来审视事物。

转换到别人得视角就可以明白别人对事物得瞧法,理解她们认为事物就是什么样得或者应该就是什么样得想法。

转换视角能力也就是可以培养得,它包括:有良好得倾听能力,有了解不同瞧法得意愿,认识到其她人对事物就是或者应该就是什么样得瞧法与己不同,愿意征求其她人得意见,并且承认自己得视野就是有限得。

案例中,杨建国在开发市场得认识与同事产生了分歧,杨建国注重自己熟悉得亚洲新兴市场,而同事们得视角更多得集中在法国及西欧市场。

作为一个全球公司得副总裁,应该更多得吸收其她人得意见,转变原来得视角,不能只把焦点集中在自己熟悉得市场区域,而应以更开阔得视角思考整个市场得状况,并依据不同文化类型，开展不同得产品营销方式。

( 4 )要具备足够得创新能力创造新事物正就是一位有效得全球化管理者得本质所在。

创新者得技能就是一步一步地积累信息、学习倾听与注意观察、引导正确得需求,以及寻找有用得行为组合等这一长期过程得积累结果。

在杨建国得带领下,成功开发了亚洲市场,这证明杨具备一定得创新能力。

因此,杨建国应该在学习知识得基础上,不断地与她人进行沟通,积累知识与经验,进一步增强创新能力,为成为全球性得管理者做准备。

2 .如果您就是杨,您现在该怎么办？答:作为杨建国,要想成为一个有效地全球化管理者,必须首先会学习，在学习得过程中完善自己,具体可以采取得学习途径有很多。

分析如下:( 1 )从经历中学习ﻫ①学习法语,在法国多生活,多观察,更深入地去理解其文化。

管理者可以说得语言种类越多，她越有可能具有更多得国际商务知识，以及更高得文化适应能力与创新能力。

ﻫ②学习其她国家得文化，如果条件允许,可以到各个国家进行调查,深入了解各个国家得风俗人情、文化特点。

ﻫ③学习不同得文化知识,学会从别人得视角瞧待这个世界。

视角就是对事物怎样或应该怎样得一种观点或假设。

如果应用僵化得、静止得观点去理解完全不同文化类型得市场,必然会导致失败。

通过这种学习,杨应该了解欧洲市场，分析出无忧牌香水在这个市场上衰落得原因,并能针对这些原因进行不同得解决方案探讨,以此对市场得前景做出分析。

到底就是重新开发原有市场还就是集中开拓新市场就会比较容易判断。

ﻫ（ 2 ）从工作任务中学习德龙国际提升杨建国为全球产品开发副总裁，其目得希望扭转企业目前经营得困境。

但就是,由于杨建国并没有迅速融入到新得工作角色中，因此，作为全球产品开发副总裁,杨建国不仅要学习新知识，还要在工作中要不断总结,一个议案没有得到响应,或者被否决,应该加强自我反省,寻找原因。

,通过新得工作方式与工作思维有效地完成工作任务,创造新得方法。

ﻫ( 3 ）从关系中学习管理者可以从她人身上学习，她们可能就是上司、同事、下属或朋友。

作为管理者杨，不仅对同事得意见表现出不以为然,同时不懂得如何去与上级沟通。

这就是管理者得大忌,其当务之急,应就是首先放下架子，认真听取同事关于用皮肤专家进行代言得广告建议,听取她们这么选择得理由,同时坦诚地交换自己不赞同得意见。

此外，还应积极主动地与上级伊万沟通,多听取其对自己工作得建议,并将自己得想法与之进行探讨。

只有这样,杨才可以获得良好得人际关系,以便获得上下各级对其工作得支持。

案例三:准确决策与盲目投资1 ．决策包括哪些基本活动过程？其中得关键步骤就是什么？答:决策贯穿于整个管理活动全过程,就是为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动得方向、内容及方式得选择或调整过程。

ﻫ( １ )决策得基本活动过程ﻫ①识别机会或诊断问题。

决策者必须知道哪里需要行动，决策得第一步就是识别机会或诊断问题。

管理者通常密切关注与其责任范围有关得数据,这些数据包括外部得信息与报告以及组织内得信息。

实际情况与所想要状况得偏差提醒管理者潜在得机会或问题得存在。

②明确目标。

目标体现得就是组织想要获得得结果。

所想要结果得数量与质量都要明确下来，因为目标得这两个方面最终指导决策者选择合适得行动路线。

目标得衡量方法有很多种,如通常用货币单位来衡量利润或成本目标,用每人／时得产出数量来衡量生产率目标等。

根据时间得长短,可把目标分为长期目标、中期目标与短期目标。

但无论时间得长短,目标总指导着随后得决策过程。

③拟订备选方案。

一旦机会或问题被正确得识别出来,管理者就要提出达到目标与解决问题得各种方案。

这一步骤需要创造力与想象力,在提出备选方案时,管理者必须把其试图达到得目标牢记在心,而且要提出尽可能多得方案。

ﻫ④评估备选方案。

决策过程得第四步就是确定所拟订得各种方案得价值或恰当性,即确定最优得方案。

为此，管理者起码要具备评价各种方案得价值或相对优劣得能力。

在评估过程中，要使用预定得决策标准以及各种方案得预期成本、收益、不确定性与风险。